（上海市供銷合作總社 上海200030）

集團(tuán)公司是指由于公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，或者因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，在不同區(qū)域設(shè)立了相應(yīng)的子公司，從而形成了一個(gè)以母公司為核心、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)群體。目前集團(tuán)公司普遍存在資金管理散亂，管理方式、手段落后，效率低下等問(wèn)題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益顯現(xiàn)。資金集中管理是指將集團(tuán)下屬企業(yè)的資金歸集到集團(tuán)總部，實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控的一種管理手段。通過(guò)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

一、發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)探討

資金集中管理模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式、收支兩條線模式和現(xiàn)金池模式等?，F(xiàn)金池模式是一種通過(guò)委托貸款方式，電子技術(shù)處理手段，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下屬公司在銀行的結(jié)算賬戶資金自動(dòng)歸集到集團(tuán)母公司，進(jìn)行統(tǒng)一管理，調(diào)劑余缺，從而提高資金使用效率的一種管理手段。這是目前許多集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的首選工具，它結(jié)合了其他模式優(yōu)點(diǎn)，具有技術(shù)先進(jìn)、靈活性較高等優(yōu)勢(shì)。資金集中管理的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）提高資金監(jiān)管能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施資金集中管理，通過(guò)對(duì)資金流入、流出的總控制，及時(shí)了解下屬企業(yè)資金存量和流量，隨時(shí)掌握其經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次是通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)收支行為尤其是大額支付行為的有效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，確保資金安全穩(wěn)健運(yùn)作，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高資金使用效率，優(yōu)化資源配置。實(shí)施資金集中管理，有利于盤(pán)活下屬企業(yè)閑置資金。由于下屬企業(yè)情況各異，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，某些企業(yè)出現(xiàn)資金短缺，而某些企業(yè)卻有大量資金閑置。通過(guò)資金集中管理，可以盤(pán)活閑置資金，通過(guò)在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)進(jìn)行資金的合理調(diào)配，降低集團(tuán)對(duì)外利息支付，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時(shí)優(yōu)化集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)整體的融資和償債能力。

（三）提高融資談判籌碼，降低融資成本。實(shí)施資金集中管理后，有利于充分利用資金歸集后的規(guī)模效應(yīng)，建立與銀行良好的合作關(guān)系，在融資談判時(shí)處于有利地位，便于爭(zhēng)取優(yōu)惠的貸款利率，從而降低企業(yè)融資成本。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的模式構(gòu)建

（一）制定資金集中管理實(shí)施方案。實(shí)施資金集中管理前，首先要制定整體實(shí)施方案與詳細(xì)的分步實(shí)施計(jì)劃，最好采取漸進(jìn)式的分步實(shí)施方案，先選擇相對(duì)容易、簡(jiǎn)單的企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，然后再逐步在集團(tuán)內(nèi)展開(kāi)與推廣。

（二）統(tǒng)一銀行賬戶管理。實(shí)行銀行賬戶規(guī)范管理，對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)原有銀行賬戶進(jìn)行清理，如無(wú)特殊情況一般要求僅保留基本賬戶，納稅專戶。同時(shí)要求下屬企業(yè)在集團(tuán)選定的合作銀行開(kāi)戶，開(kāi)通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺(tái)。并要求企業(yè)收付款結(jié)算，需集中在該銀行賬戶中。嚴(yán)格控制集團(tuán)下屬企業(yè)開(kāi)立銀行賬戶，下屬企業(yè)中如因業(yè)務(wù)需要，需保留或新開(kāi)立銀行賬戶，經(jīng)集團(tuán)審批同意后方可實(shí)施。集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)銀行賬戶的規(guī)范管理，能夠減少銀行賬戶數(shù)量，壓縮銀行賬戶沉淀資金。

（三）核定企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金。根據(jù)集團(tuán)下屬各企業(yè)收入、支出情況以及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，逐一核定各企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金余額，該余額一般情況下可以滿足企業(yè)正常營(yíng)運(yùn)的資金需求。超出核定的資金余額，由銀行定期自動(dòng)從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團(tuán)母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對(duì)外支付的金額超出核定的營(yíng)運(yùn)資金，企業(yè)可向集團(tuán)提出資金下?lián)苌暾?qǐng)，經(jīng)集團(tuán)審批后劃入企業(yè)賬戶后對(duì)外支付。通過(guò)對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的大額資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（四）設(shè)立資金結(jié)算中心。在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金歸集、調(diào)撥、籌資、投資等工作，資金結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能有：制定資金集中管理的工作流程，負(fù)責(zé)下屬企業(yè)資金集中和撥付等結(jié)算工作；及時(shí)監(jiān)控集團(tuán)下屬企業(yè)的資金流動(dòng)情況，特別是大額資金的流出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；嚴(yán)格按規(guī)定程序?qū)徟瘓F(tuán)內(nèi)部借款事項(xiàng)，認(rèn)真評(píng)估內(nèi)部借款的安全性，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外籌資工作，同時(shí)為下屬企業(yè)資金籌集提供服務(wù)；建立內(nèi)部資金集中管理崗位責(zé)任制，保證資金集中管理業(yè)務(wù)的有序開(kāi)展；審查、匯總集團(tuán)下屬資金收支預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)集團(tuán)資金需求，做好資金需求的平衡；在確保集團(tuán)資金流動(dòng)性的前提下，對(duì)集中資金進(jìn)行理財(cái)。

資金結(jié)算中心實(shí)質(zhì)是從集團(tuán)整體角度對(duì)全部資金進(jìn)行監(jiān)控、管理、調(diào)劑和使用，進(jìn)而提高資金使用效率，減少資金閑置，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用以及提高集團(tuán)信用等級(jí)和融資能力，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控，增強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)能力。

（五）強(qiáng)化資金預(yù)算管理。預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效模式，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實(shí)改變目前財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為資金的全面預(yù)算和及時(shí)結(jié)算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。

集團(tuán)資金預(yù)算以下屬企業(yè)為基礎(chǔ)，下屬企業(yè)按年度、月度預(yù)算定期上報(bào)資金預(yù)算，甚至可以細(xì)化到每周編制資金預(yù)算，經(jīng)匯總后形成集團(tuán)總的資金預(yù)算。預(yù)算一經(jīng)確定，必須做到嚴(yán)格按資金預(yù)算用款和撥款，及時(shí)對(duì)資金的去向加以監(jiān)控，定期對(duì)各下屬企業(yè)的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行比較，分析差異，查找原因。不斷提高企業(yè)資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，最大限度地減少企業(yè)資金占用，為資金集中管理的順暢運(yùn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

三、集團(tuán)公司資金集中管理在實(shí)際執(zhí)行中需注意的問(wèn)題

（一）充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)參與集團(tuán)資金集中管理的積極性。集團(tuán)下屬企業(yè)對(duì)資金集中管理的認(rèn)同和積極參與是集團(tuán)實(shí)施資金集中管理成功與否的一個(gè)重要因素。實(shí)施資金集中管理后，下屬企業(yè)資金的籌集、使用、存放等管理權(quán)限的上收；下屬企業(yè)的資金收付都在集團(tuán)的監(jiān)控下，使得企業(yè)的資金變得透明；集中資金統(tǒng)一運(yùn)作后，收益如何分配等問(wèn)題，難免會(huì)使下屬企業(yè)產(chǎn)生疑慮，甚至抵觸情緒。因此，集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管理前必須充分考慮這些問(wèn)題，首先要加強(qiáng)實(shí)施方案的宣傳以及與下屬企業(yè)的溝通，盡快爭(zhēng)取企業(yè)的理解和支持，必要時(shí)可以與企業(yè)的年度考核目標(biāo)相結(jié)合；其次要加強(qiáng)資金結(jié)算中心的服務(wù)職能和意識(shí)，做到監(jiān)管與服務(wù)并重；最后，要采取市場(chǎng)化運(yùn)作手段，下屬企業(yè)歸集的資金以及內(nèi)部貸款的利息，可以比銀行更優(yōu)惠，使得參與資金集中管理的企業(yè)能夠取得良好的收益，從而充分調(diào)動(dòng)企業(yè)參與的積極性。

（二）集團(tuán)總部籌資、投資、資金平衡能力的提高。集團(tuán)實(shí)施資金集中管理后，隨著下屬企業(yè)資金管理權(quán)限的上收，對(duì)集團(tuán)總部的相應(yīng)能力，提出了更高的要求。集團(tuán)總部必須著力提高籌資能力，以滿足集團(tuán)正常運(yùn)營(yíng)以及戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求；必須提高資金的平衡、配置能力，從而達(dá)到提高資金使用效率的目的；必須提高投資能力，運(yùn)作好所歸集的資金，努力實(shí)現(xiàn)資金收益的最大化。

（三）合作銀行的選擇。集團(tuán)實(shí)施資金集中管理時(shí)，尤其是選擇現(xiàn)金池模式，必須要考慮所選合作銀行的服務(wù)質(zhì)量和收費(fèi)問(wèn)題。實(shí)施資金集中管理后，集團(tuán)總體對(duì)外利息支付必然減少，但企業(yè)的網(wǎng)上銀行劃款手續(xù)費(fèi)將會(huì)大幅增加，使得企業(yè)的總體收益下降。因此，在選擇合作銀行時(shí)，必須加強(qiáng)與銀行協(xié)調(diào)，盡可能將費(fèi)用降到最低，努力實(shí)現(xiàn)資金集中管理利潤(rùn)最大化。

總之，資金是集團(tuán)公司發(fā)展的命脈，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終體現(xiàn)，資金管理工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。對(duì)于集團(tuán)公司，資金有效控制與使用效率是集團(tuán)生存和發(fā)展的支撐、集團(tuán)效益的有利保證。資金集中管理是集團(tuán)公司資金管理的必然選擇。