馮 軍

(株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司,湖南株洲 412004)

·經(jīng)營管理·

后金融危機(jī)時代全面預(yù)算管理在有色金屬企業(yè)的應(yīng)用

馮 軍

(株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司,湖南株洲 412004)

全面預(yù)算管理是降低有色金屬企業(yè)成本、加強(qiáng)產(chǎn)品低成本戰(zhàn)略、提高產(chǎn)品核心競爭力的有效途徑。文章以株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司為例,通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用,從預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制等方面搭建起較完善的預(yù)算管理運(yùn)行體系,并形成了一套規(guī)范且行之有效的理念和方法,增強(qiáng)了有色金屬企業(yè)在后金融危機(jī)時代的競爭力。

后金融危機(jī);全面預(yù)算管理;有色金屬企業(yè)

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標(biāo),也是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。

2008年下半年爆發(fā)的國際金融危機(jī),對我國經(jīng)濟(jì)造成了很大的沖擊,對有色金屬企業(yè)的影響尤為顯著。后金融危機(jī)時期,全球經(jīng)濟(jì)減速、外部需求萎縮,將使出口增速難以恢復(fù)到危機(jī)前的水平,國內(nèi)市場短期內(nèi)很難形成替代出口的空間。隨著收入水平提高、生產(chǎn)要素價格上漲、貨幣政策緊縮、匯率波動,有色金屬企業(yè)遇到了空前的壓力與挑戰(zhàn)。這一時期有色金屬企業(yè)要在行業(yè)中立穩(wěn)腳跟并走出一條適合公司自身的發(fā)展之路,這就需要企業(yè)不斷提高管理水平、降低產(chǎn)品成本、提升企業(yè)競爭力,全面預(yù)算管理作為有色金屬企業(yè)管理的重要組成部分在公司的經(jīng)營活動過程中作用尤為突顯。

株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱株冶集團(tuán))是大型鉛鋅綜合冶煉企業(yè),生產(chǎn)的產(chǎn)品鉛、鋅、銀、銦等不僅銷售全國各地,而且遠(yuǎn)銷香港、東南亞、日本等地,生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原料也部分依賴進(jìn)口。隨著國家出口退稅政策的調(diào)整,公司產(chǎn)品的出口數(shù)量逐年減少,而由于國內(nèi)鉛鋅產(chǎn)能的不斷擴(kuò)大,國內(nèi)的礦石已經(jīng)滿足不了國內(nèi)生產(chǎn)廠家的需求,鉛鋅精礦進(jìn)口的數(shù)量逐年增加。2010年,株冶集團(tuán)進(jìn)口礦的比例達(dá)到了總礦量的25%,進(jìn)出口額達(dá)到2.5億美元。后金融危機(jī)時代,市場加工費(fèi)空間日趨縮小,國內(nèi)生產(chǎn)資料價格凸?jié)q,融資成本上升,公司經(jīng)營遇到了前所未有的壓力。公司通過實(shí)施全面預(yù)算管理不斷加強(qiáng)內(nèi)部管控,挖潛降耗、增收節(jié)支,有效地緩解了這一壓力。

1 有色金屬企業(yè)應(yīng)形成適合自身的全面預(yù)算管理體系

實(shí)行全面預(yù)算管理體系將使企業(yè)管理層能把企業(yè)的組織目標(biāo)通過分解進(jìn)行落實(shí),并提前預(yù)知企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果而采取相應(yīng)的對策,能使每一個職能部門有明確量化的工作目標(biāo)和努力方向,使所有的工作不再無序和茫然,協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),各部門各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)行動,從而有效聚集各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源,形成強(qiáng)有力、有序的集合。株冶集團(tuán)作為現(xiàn)代化的有色金屬企業(yè),根據(jù)自身特點(diǎn),構(gòu)建了一套完善的全面預(yù)算管理體系。

1.1 確定預(yù)算單位

公司下屬8個子公司、2個事業(yè)部、1個模擬法人、9個生產(chǎn)廠、3個業(yè)務(wù)部門和15個管理部門,全部都確認(rèn)為預(yù)算單位,子公司、事業(yè)部、模擬法人以利潤和收入為目標(biāo),生產(chǎn)廠以產(chǎn)量和成本為目標(biāo),業(yè)務(wù)部門以業(yè)務(wù)量兼顧費(fèi)用為目標(biāo),管理部門以責(zé)任費(fèi)用為目標(biāo)。

1.2 建立全面預(yù)算管理組織體系

在董事會領(lǐng)導(dǎo)下成立公司預(yù)算管理委員會,由公司總經(jīng)理任主任委員,分管經(jīng)營、財務(wù)、生產(chǎn)、人事等方面的副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)任副主任委員、各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的部長任委員。預(yù)算管理委員會對公司董事會負(fù)責(zé),預(yù)算管理委員會在財務(wù)部設(shè)置預(yù)算管理辦公室。

預(yù)算管理委員會是公司預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu),其職責(zé)是:提出公司的經(jīng)營目標(biāo)與方針;審查公司各預(yù)算部門及各責(zé)任單位的初步預(yù)算;協(xié)調(diào)和處理各預(yù)算執(zhí)行部門、責(zé)任單位在預(yù)算編制和執(zhí)行中的矛盾或分歧事項(xiàng);確定公司年度預(yù)算,提交董事會審批;環(huán)境和市場發(fā)生重大變化時,根據(jù)需要及時修正經(jīng)營方針和預(yù)算;檢查預(yù)算的執(zhí)行情況;分析預(yù)算執(zhí)行報告,提出下一期預(yù)算的改進(jìn)意見。

預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作,其具體職責(zé)是:擬定預(yù)算編制辦法,印發(fā)編制預(yù)算的各種表格,組織培訓(xùn)相關(guān)人員;組織各部門及責(zé)任單位提供編制預(yù)算所需的相關(guān)資料;督促預(yù)算編制工作按進(jìn)度完成;匯總各部門及責(zé)任單位的初步預(yù)算,提出建議,并交預(yù)算管理委員會討論;比較和分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況,向預(yù)算管理委員會遞交書面分析報告;處理預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的其他事項(xiàng)。

1.3 明確預(yù)算編制原則

預(yù)算編制遵循以下原則:

1.以明確經(jīng)營目標(biāo)為前提,通過分析公司自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),結(jié)合考慮市場信息,落實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的策略和措施。

2.有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間相互銜接,構(gòu)建關(guān)系明確,以保證整個預(yù)算的綜合平衡。

3.根據(jù)歷年生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況,結(jié)合來年的預(yù)算編制基礎(chǔ),突出每年預(yù)算責(zé)任書中的重點(diǎn)。

1.4 編制預(yù)算,簽訂目標(biāo)責(zé)任書

公司預(yù)算編制的程序?yàn)?

1.公司在每年的第四季度成立預(yù)算工作小組,工作小組通過分析當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況和召開座談會等形式廣泛聽取預(yù)算單位對當(dāng)年預(yù)算的意見和來年預(yù)算的建議,各二級單位編制初步預(yù)算,公司通過分析市場和資源配置的可能性及二級單位的預(yù)算編制初步預(yù)算,并下發(fā)二級單位征求意見,年底提出預(yù)算初稿報董事會審議。

2.董事會根據(jù)國資委和上級公司的要求及公司來年的規(guī)劃審議預(yù)算,并作出審議決定。

3.工作小組根據(jù)董事會決議修改完善預(yù)算,提出正式預(yù)算方案交董事會通過。

4.董事會通過的預(yù)算交由預(yù)算管理委員會執(zhí)行。預(yù)算管理委員會將預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)到各預(yù)算單位,明確各單位的責(zé)任,并據(jù)此編制各預(yù)算單位的責(zé)任書。

5.每年元月初,公司總經(jīng)理與各單位的負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書,來年各單位根據(jù)目標(biāo)責(zé)任的完成情況兌現(xiàn)工薪收入。

1.5 預(yù)算檢查和考核

預(yù)算管理的關(guān)鍵在于預(yù)算執(zhí)行的檢查和考核。公司預(yù)算考評小組每月根據(jù)責(zé)任書嚴(yán)格兌現(xiàn)各單位的工薪收入,月度對預(yù)算不進(jìn)行任何調(diào)整;每季召開預(yù)算執(zhí)行管理委員會例會,分析季度預(yù)算執(zhí)行情況及存在的問題,各預(yù)算單位對預(yù)算指標(biāo)有異議,提出專題報告交預(yù)算例會討論。預(yù)算季度例會除了對生產(chǎn)經(jīng)營有重大影響的報告進(jìn)行討論并進(jìn)行合理調(diào)整外,原則上不對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,以維持預(yù)算的嚴(yán)肅性。

2 有色金屬企業(yè)應(yīng)抓住全面預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”,它具有全員、全額、全程的特點(diǎn),但有色金屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn),制定適合自身的全面預(yù)算管理制度,真正做到降低企業(yè)成本、推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。株冶集團(tuán)通過這幾年的預(yù)算管理實(shí)踐,抓住預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點(diǎn),預(yù)算管理已經(jīng)深入到每個層級、每個員工,并取得了一定的成效。

預(yù)算管理管理委員會是預(yù)算執(zhí)行和考核的唯一權(quán)利機(jī)構(gòu)。預(yù)算經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)后,由預(yù)算管理管理委員會執(zhí)行,預(yù)算考核和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整都必須通過預(yù)算管理管理委員會決定。公司總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理管理委員會主任,公司副總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員會委員?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理,同時又負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行,這就使得預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理同時得到了有效執(zhí)行,相輔相成,避免了由于管理者意見不一致造成的生產(chǎn)經(jīng)營矛盾的發(fā)生,也突出了公司對預(yù)算管理的重視。

目標(biāo)責(zé)任書是株冶集團(tuán)全面預(yù)算管理的靈魂。預(yù)算管理管理委員會在充分考慮公司預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上,分析國際國內(nèi)市場,總結(jié)歷年預(yù)算管理的成績和不足,針對當(dāng)年生產(chǎn)實(shí)際,將預(yù)算目標(biāo)分解到各二級單位和部門,并制定目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書由公司總經(jīng)理和各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人簽訂,各二級單位再將目標(biāo)責(zé)任層層分解到工段、班組和個人。目標(biāo)責(zé)任書包含公司的經(jīng)營計(jì)劃、各單位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、成本費(fèi)用(利潤)指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法,指標(biāo)明確責(zé)任,收入與指標(biāo)掛鉤,全公司職工都可以通過責(zé)任書上收入與指標(biāo)的簡單關(guān)系明晰自己工作的好壞和公司指標(biāo)的完成程度同自己收入的關(guān)系。

責(zé)任書總體原則是一致的,但又充分兼顧了各預(yù)算單位的特性,同時根據(jù)國家宏觀政策的變化和公司每年生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點(diǎn)對責(zé)任書進(jìn)行調(diào)整。如在污水治理方面,因株冶集團(tuán)是株洲市新水消耗大戶之一,也是株洲市污水外排水量較多的單位, 2003年之前年新水消耗達(dá)到了1 600萬t,這使得公司付出了很大的購買成本和污水處理成本。為了降低新水消耗,公司預(yù)算委員會將這一目標(biāo)責(zé)任下達(dá)到動力廠、生產(chǎn)部、機(jī)動工程部和生產(chǎn)廠,在責(zé)任書中明確動力廠、管理部門和生產(chǎn)廠的責(zé)任,并實(shí)行預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)的雙重考核,從而在鉛鋅系統(tǒng)產(chǎn)能從30萬t擴(kuò)大到40萬t、50萬t、60萬t的情況下,新水消耗卻從1600萬t下降到800萬t、500萬t,使得新水成本和廢水處理成本大幅降低,為株冶集團(tuán)實(shí)現(xiàn)零排放打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。又如在后金融危機(jī)時代,國家宏觀政策調(diào)整,貨幣政策緊縮,融資成本逐年上升,為了加強(qiáng)資金管理、減少財務(wù)費(fèi)用支出,公司預(yù)算委員會將這一目標(biāo)責(zé)任下達(dá)到公司財務(wù)部,并列入到財務(wù)部的責(zé)任書中。財務(wù)部門在遵循“調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)規(guī)?！痹瓌t的前提下,加強(qiáng)資金管理、滿足資金需求,適時調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)。為應(yīng)對匯率風(fēng)險,財務(wù)部門在滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營所需美元狀況下,及時關(guān)注匯率變動,適時調(diào)整美元債務(wù)。2009年美元債務(wù)由年初的9921萬美元減少到年末的1931萬美元,總債務(wù)規(guī)?；颈３植蛔?減少了匯率下降帶來的匯兌損失400萬元。2010年人民幣持續(xù)升值,財務(wù)部門又根據(jù)公司進(jìn)出口規(guī)模,適時增加美元貸款,至2010年末美元貸款增加至1億美元以上,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)匯兌收益2700萬元,2011年實(shí)現(xiàn)匯兌收益4600萬元。

3 有色金屬企業(yè)預(yù)算管理及目標(biāo)責(zé)任應(yīng)不斷改進(jìn)

預(yù)算管理體系構(gòu)建后,有色金屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢并結(jié)合公司的實(shí)際情況制定預(yù)算目標(biāo),定期調(diào)整和改進(jìn)預(yù)算單位的目標(biāo)責(zé)任。株冶集團(tuán)近年來根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境變化,適時調(diào)整企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算單位的目標(biāo)責(zé)任,取得了較好的成效。

2003年～2005年預(yù)算偏重生產(chǎn)及經(jīng)營計(jì)劃,責(zé)任書重點(diǎn)與產(chǎn)量掛鉤,同時成本費(fèi)用納入考核,生產(chǎn)廠的收入主要取決于產(chǎn)量完成情況,成本的獎勵與扣罰主要用于各預(yù)算單位收入差距的拉開。

2006年～2008年產(chǎn)量與成本費(fèi)用利潤并重,提高產(chǎn)量成本的掛靠比重,職工每年每月留450～650元的基礎(chǔ)工薪外,其余的工薪收入全部與產(chǎn)量成本掛鉤,產(chǎn)量與成本的比重各占50%,職工收入的增長或下降主要取決于產(chǎn)量與成本的完成情況。工薪掛靠結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 2006年～2008年工薪掛靠結(jié)構(gòu)圖

從2009年至今,受金融危機(jī)影響,有色產(chǎn)品市場價格劇烈波動,有色行業(yè)競爭加劇,市場加工費(fèi)空間縮小,技術(shù)指標(biāo)的改善對株冶集團(tuán)的生存與發(fā)展越來越重要。2009年前經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核作為目標(biāo)責(zé)任書的輔助考核,從2009年開始主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)納入工薪掛靠,產(chǎn)量、成本、主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與工薪掛鉤,并且逐步提高了主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的比重。主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的重要性充分落實(shí)到年度的預(yù)算和目標(biāo)責(zé)任書,2011年主要生產(chǎn)廠的掛靠工薪總額的30%～40%與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)掛鉤,并配套制定主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)量化考核辦法,有效調(diào)動了生產(chǎn)廠抓指標(biāo)的積極性。工薪掛靠結(jié)構(gòu)見圖2。

有色產(chǎn)品市場變化使株冶集團(tuán)這樣的純加工企業(yè)的盈利和發(fā)展面臨空前的困難,宏觀分配環(huán)境和物價因素影響,職工對收入的期望有基本的要求,企業(yè)效益和職工收入的矛盾越來越突出。2011年對薪酬的預(yù)算管理充分考慮客觀矛盾,對職工的基本薪酬收入予以確保,節(jié)假、加班費(fèi)予以確保,效益工薪與業(yè)績掛靠,這一改變有效化解了收入分配矛盾。

由于實(shí)行了全面預(yù)算管理,嚴(yán)格控制了成本和費(fèi)用,株冶集團(tuán)取得了銷售增長、成本費(fèi)用下降、市場占有率增加的可觀成績。在有色市場頻繁波動的時期,公司通過預(yù)算管理增產(chǎn)增收、挖潛增效,消化了市場帶來的不利影響,在預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上增收節(jié)支,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益,9年累計(jì)創(chuàng)效121 741萬元。

圖2 2009年至今工薪掛靠結(jié)構(gòu)圖

4 結(jié) 論

總之,有色金屬企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理,需要有

自己專門的一套工作程序,需要企業(yè)的管理者擁有正確的理財觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營管理理念。有色金屬企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施全面預(yù)算管理,優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位調(diào)動企業(yè)各個層級員工的積極性,進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合盈利能力,以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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The Application of Overall Budget Management in Nonferrous Enterprise in Post Financial Crisis Era

FENGJun
(Zhuzhou S melter Group Co.,Ltd,Zhuzhou412004,China)

The overall budget management is an effective way to reduce the cost of nonferrous enterprises, strengthen the inexpensive strategy of product and increase the core competence of product.Based on Zhuzhou smelter group as an example,through the application of overall budget management,a better budget management operation system was built up on the basis of budget organization,budget target decomposition,budget making, budget enforcement and control,and it formed a set of standardized and effective idea and method to strengthen the competitiveness of nonferrous enterprise in post financial crisis era.

post financial crisis era;overall budget management;nonferrous enterprise

F272.1

A

1003-5540(2012)05-0074-04

馮軍(1972-),女,會計(jì)師,主要從事財務(wù)預(yù)算管理。

2012-08-10