王紅秀

摘要：知識經(jīng)濟的興起正使企業(yè)管理的方式面臨著重大的變革。如何做好績效管理是值得研究探索的課題，管理者不能再像過去一樣扮演權(quán)威角色，而是應(yīng)該以更有效的方法，將員工的潛力發(fā)揮出來，才能為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

關(guān)鍵詞：人力資源；績效管理；對策

一、人力資源績效管理存在問題

1.績效管理認識的偏差

目前有些管理者認為月末年終填幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。為什么會產(chǎn)生認識上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒有充分認識到企業(yè)實施績效管理體系的目的?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。

2.績效指標(biāo)制訂、績效結(jié)果反饋機制不完善

要使企業(yè)各部門和員工很好的達成績效目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)績效管理的目的，首先是讓員工充分了解企業(yè)各部門和員工個人績效目標(biāo)制訂的依據(jù)，因此企業(yè)在制訂部門和個人績效目標(biāo)的時候要充分保證員工的參與，這樣才能確保目標(biāo)制訂的科學(xué)性和合理性，為績效目標(biāo)達成奠定良好的基礎(chǔ)。而目前該企業(yè)的績效指標(biāo)制訂，完全是管理者在根據(jù)生產(chǎn)銷售額在制訂?？冃Э荚u完成后的績效達成情況也要主動及時的向員工反饋，以便讓員工認識到自己。與企業(yè)要求的差距。而該企業(yè)績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。員工被動地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，自己的績效情況如何，只能從工資條上得知，員工不知道自己工作中還存在哪些缺點以及今后努力的方向，無法激發(fā)員工的積極性的。

3.績效管理的目的認識不清

實施績效管理的目的也許有很多，但是最終也是最重要的目的只有兩個：一是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，二是對員工工作能力的提升。組織的績效管理體系是通過兩個手段去實現(xiàn)的，一個是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到組織每個員工的工作中。組織每個員工的績效目標(biāo)的達成，就能確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成；第二個手段就是按照每個員工的績效目標(biāo)對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證組織中每個員工績效目標(biāo)的達成。

二、基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理對策

1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)細化體系?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，企業(yè)與員工雙方認可績效目標(biāo)以及完成績效任務(wù)的行動方案。

（2）提取、設(shè)置績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：一是績效指標(biāo)應(yīng)細化，即考核指標(biāo)要細，但應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定要員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點與關(guān)鍵。二是要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。

2.充分利用雙向溝通激勵的管理手段?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達到真正提高績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進員工的發(fā)展的目的。在績效管理的過程中充分的溝通與反饋是十分重要的?？梢哉f，績效管理就是溝通。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的一個顯著特征，是企業(yè)績效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)：績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達成對工作任務(wù)的一致認識，即使對任務(wù)指標(biāo)的安排有分歧也可以及時地得到解決，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)?？冃嵤╇A段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個方面：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決?？冃Х答侂A段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現(xiàn)進行回顧總結(jié)；另一方面對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結(jié)果不盡人意之處積極尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。

3.盡量采用科學(xué)量化的績效考核標(biāo)準。績效管理是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，并承擔(dān)明確的責(zé)任，因此，清晰、合理的考核指標(biāo)體系就具有很大的激勵性?？冃Э己说哪康氖前芽己私Y(jié)果作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)；作為確定工資、獎勵的依據(jù)；作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)；作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，以促進上下級的溝通；可供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。管理者必須了解每位員工的具體工作，抓住工作要素、確定工作要領(lǐng)、制定考核標(biāo)準。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效地績效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以接受。績效考評的指標(biāo)最好要可量化，可以精確衡量和減少評估者主觀的偏差。如果企業(yè)的性質(zhì)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率設(shè)計考核體系。但追求一切衡量指標(biāo)皆可量化亦不可取，對于非量化指標(biāo)可以采用描述的方式區(qū)分，既可針對要素也可針對整體職能區(qū)分工作績效狀態(tài)，如優(yōu)秀、稱職、不稱職等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的績效考核責(zé)任。

4.加強對績效管理的系統(tǒng)性管理。應(yīng)當(dāng)看到，績效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營運作而獨立運作的一個系統(tǒng)，只有在一個適合績效管理的環(huán)境和土壤中，績效管理才能真正融入到企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個重要系統(tǒng)。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，而是將績效管理這個系統(tǒng)以硬性的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么績效管理系統(tǒng)反而可能會對企業(yè)的經(jīng)營管理造成很大的負面影響。因為企業(yè)的各項工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整體仍然不能解決工作效率問題，相反還可能發(fā)生比以前更糟的情況。傳統(tǒng)的績效考核僅僅側(cè)重對績效結(jié)果的評價，是一種事后控制。而績效管理不僅強調(diào)行為的結(jié)果，而且重視達到目標(biāo)的過程，是對結(jié)果和過程的共同管理。因此，績效管理是從結(jié)果管理到過程管理的系統(tǒng)性管理。只有通過對達成績效的行為、過程和能力的系統(tǒng)性管理，才能實現(xiàn)績效管理。

參考文獻

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