【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問(wèn)題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展四個(gè)方面提出了對(duì)策建議。
　　
　　【關(guān)鍵詞】一線員工流失 以人為本 員工薪酬 員工培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展
　　
　　中國(guó)制造業(yè)在飛速發(fā)展的過(guò)程中，也面臨著諸如原材料漲價(jià)、融資難、轉(zhuǎn)型難以及環(huán)境成本、勞動(dòng)力成本上升等問(wèn)題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問(wèn)題，是當(dāng)前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問(wèn)題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新，過(guò)去依靠低勞動(dòng)力成本、低價(jià)格和數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展模式又難以為繼，一線員工流失問(wèn)題更為突出。
　　
　　L公司現(xiàn)狀與面臨的問(wèn)題
　　
　　L公司成立于2007年，從事專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售汽車(chē)部件產(chǎn)品，目標(biāo)市場(chǎng)以日系品牌汽車(chē)為主。現(xiàn)有員工847人，其中大、中專(zhuān)學(xué)歷718人，高級(jí)技術(shù)人員23人。在L公司除段、組長(zhǎng)以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無(wú)幾。2011年，L公司一線員工主動(dòng)流失率超過(guò)50%，離職員工大多集中在入職不滿(mǎn)1年的一線員工，也有基層管理者。
　　大批優(yōu)秀員工離開(kāi)公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員結(jié)構(gòu)的失衡。由于人員緊張，員工請(qǐng)假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒(méi)有加班費(fèi)等問(wèn)題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來(lái)了難以估量的損失。為了彌補(bǔ)員工流失產(chǎn)生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時(shí)工，導(dǎo)致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產(chǎn)品質(zhì)量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工特別是熟練工與核心技術(shù)員工的流失造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；另一方面，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品良品率持續(xù)得不到有效提高，導(dǎo)致生產(chǎn)成本提高和效率低下，公司效益下滑，進(jìn)一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應(yīng)措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產(chǎn)品質(zhì)量的良性循環(huán)，成為L(zhǎng)公司亟需解決的問(wèn)題。
　　
　　L公司一線員工流失的原因
　　
　　薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面，企業(yè)管理者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為我國(guó)勞動(dòng)力供給是充裕的，不存在勞動(dòng)力資源稀缺問(wèn)題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤(rùn)源。事實(shí)上，不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國(guó)開(kāi)始進(jìn)入勞動(dòng)力短缺時(shí)代。據(jù)統(tǒng)計(jì)，與2000年相比，2010年中國(guó)20歲至29歲年輕勞動(dòng)力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學(xué)者王豐的計(jì)算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉(zhuǎn)負(fù)。另一方面，許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，產(chǎn)品的附加值和科技含量不高，產(chǎn)品本身的利潤(rùn)空間有限，也導(dǎo)致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計(jì)件工資收入，計(jì)件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。
　　生產(chǎn)訂單壓力大，加班時(shí)間長(zhǎng)。需求旺季，企業(yè)訂單會(huì)集中到來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，如果訂單過(guò)于集中，或者為獲取訂單而承諾的時(shí)間過(guò)短就可能導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)交貨。為了避免合同違約成本，企業(yè)一般會(huì)要求員工趕工生產(chǎn)，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場(chǎng)的回暖，L公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日趨好轉(zhuǎn)，市場(chǎng)訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產(chǎn)線全部開(kāi)工，一線工人實(shí)行黑白兩班倒，加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)。
　　由于經(jīng)常加班而沒(méi)有時(shí)間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時(shí)間，不愿意為工作放棄自己的生活，認(rèn)為上班時(shí)間和私人時(shí)間應(yīng)該明確劃分。根據(jù)對(duì)L公司某車(chē)間員工的調(diào)查，車(chē)間作業(yè)員平均加班2個(gè)小時(shí)左右，員工對(duì)此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時(shí)下班，可以考慮降低薪酬。
　　工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動(dòng)條件差。L公司有四個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，不少崗位的工作條件艱苦，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動(dòng)保護(hù)不足，從而制約了新生代員工長(zhǎng)期從事崗位工作。以涂裝車(chē)間為例，該車(chē)間的一項(xiàng)工作是給產(chǎn)品噴粉以增加產(chǎn)品亮度，盡管粉塵污染嚴(yán)重，但保護(hù)措施十分有限，對(duì)人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過(guò)較好的教育，價(jià)值觀和自我意識(shí)與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來(lái)的危害，也更容易因此離職。
　　二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工長(zhǎng)期重復(fù)簡(jiǎn)單的工作，看不到晉升的希望，導(dǎo)致他們找不到發(fā)展方向，積極性越來(lái)越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。L公司生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理架構(gòu)由一般員工、組長(zhǎng)、段長(zhǎng)、車(chē)間副主任、車(chē)間主任和生產(chǎn)部長(zhǎng)構(gòu)成，一線員工要想升職，往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時(shí)，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級(jí)”人物，職位、地位難以動(dòng)搖。這樣，企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒(méi)有升職的機(jī)會(huì)。
　　管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設(shè)，偏好人治，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏公平性和合理性，讓員工無(wú)所是從，造成員工流失。例如，沒(méi)有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒(méi)有嚴(yán)格按月發(fā)放，導(dǎo)致員工對(duì)工資構(gòu)成感到困惑，不清楚自己的付出與回報(bào)的關(guān)系。在人事聘用中，實(shí)行內(nèi)部推薦制度，在用情感維系員工的同時(shí)，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅(qū)除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來(lái)說(shuō)，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個(gè)人的能力、威望甚至派系力量進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。比如，L公司鍛造車(chē)間原主任個(gè)人技術(shù)過(guò)硬，做事雷厲風(fēng)行，車(chē)間在其領(lǐng)導(dǎo)下效益不錯(cuò)，人員相對(duì)穩(wěn)定。后來(lái)該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業(yè)務(wù)，不為員工所信服，其職權(quán)被兩個(gè)副主任架空，而兩個(gè)副主任代表兩個(gè)派系的力量，利益爭(zhēng)執(zhí)頻繁，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和員工穩(wěn)定性下降。
　　培訓(xùn)方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣，L公司對(duì)新員工采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度，而非對(duì)新入職員工進(jìn)行統(tǒng)一的技能培訓(xùn)。由于新老員工主要是通過(guò)非正式的學(xué)習(xí)方式進(jìn)行溝通，新員工的學(xué)習(xí)態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費(fèi)”培訓(xùn)新員工的同時(shí)還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉(zhuǎn)正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產(chǎn)生不公平心理，進(jìn)而導(dǎo)致師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度不能有效落實(shí)，新員工也因此難以迅速進(jìn)入角色和掌握相關(guān)技能。
　　
　　防止一線員工流失的對(duì)策建議
　　
　　確立以人為本的管理理念?；鶎庸芾碚咄岩痪€員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，一味強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理與監(jiān)督，漠視“以人為本”的管理理念。事實(shí)上，只有基層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，樹(shù)立以人為本的意識(shí)，更多運(yùn)用協(xié)調(diào)與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會(huì)心甘情愿完成工作任務(wù)，為團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外；在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學(xué)的人才考評(píng)體系，營(yíng)造公開(kāi)、公正、公平的企業(yè)氛圍，減少不公平現(xiàn)象對(duì)員工的心理打擊。
　　降低生產(chǎn)成本，提高薪酬水平。面對(duì)勞動(dòng)力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對(duì)利潤(rùn)空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力。對(duì)此，降低生產(chǎn)成本，挖掘內(nèi)部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過(guò)生產(chǎn)成本核算，核算每月每項(xiàng)產(chǎn)品的報(bào)廢及返工產(chǎn)品成本，把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎(jiǎng)金。具體做法是：首先，統(tǒng)計(jì)某項(xiàng)產(chǎn)品一段時(shí)期的平均良品率水平；其次，核算每月每項(xiàng)產(chǎn)品的報(bào)廢產(chǎn)品成本；最后，向員工說(shuō)明產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎(chǔ)上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎(jiǎng)金。這種做法變扣發(fā)員工獎(jiǎng)金來(lái)彌補(bǔ)公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎(jiǎng)金，可以在不增加企業(yè)成本的基礎(chǔ)上提高員工福利，有助于消除扣發(fā)獎(jiǎng)金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。
　　加強(qiáng)員工培訓(xùn)。企業(yè)要制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃，在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標(biāo)等方面對(duì)員工進(jìn)行先期培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同；要建立員工培訓(xùn)中心，為員工提供更多崗位技能培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；要建立完善“以老帶新、以新幫老”學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識(shí)傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵(lì)員工結(jié)對(duì)子相互學(xué)習(xí)、促進(jìn)，也要搭建好學(xué)習(xí)平臺(tái)，滿(mǎn)足員工不斷提高職業(yè)技能、增長(zhǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的需求，形成良好的創(chuàng)新學(xué)習(xí)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
　　建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對(duì)不同個(gè)體、不同層次、不同階段的需要，將企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來(lái)；要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價(jià)值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點(diǎn)，判斷員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；要通過(guò)與員工溝通協(xié)商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)，建立職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。
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