我是該停留，還是該前行？把所有都拋在腦后？
　　9月12日，舊金山芳草地藝術中心，蘋果iPhone5發(fā)布會現(xiàn)場。伴著Foo fighter樂隊的低聲吟唱，從始至終沒一點笑模樣的蘋果CEO，52歲的蒂姆·庫克轉身下臺，就像這一年來所有的蘋果發(fā)布會一樣，沒有One more thing，沒有驚喜。
　　此時距他從史蒂夫·喬布斯接過這個位置，整整一年還多幾天。在他掌舵蘋果的這一年里，蘋果發(fā)布了新的MacBook Pro、新的MacBook Air、iPhone 4S、新iPad、新的操作系統(tǒng)OS X Mountain Lion、新iPod和新的iPhone5，它們都比想象中的完美更完美，也取得了比預料中更輝煌的成功。但人們說，如果喬布斯在，他會做得更好。
　　這一年里，蘋果打贏了與三星之間的關鍵知識產(chǎn)權官司，給股東分了紅，參與了慈善事業(yè)，打通了與投資者的交流渠道，股價從372.1美元飆升到接近700美元，取代了微軟成為人類歷史上最值錢的公司。但人們說，如果喬布斯在，他根本不鳥這些。
　　與所有偉大人物的繼任者相同，庫克面臨的問題是，無論公司多么成功，榮耀都屬于逝去的喬布斯，并不屬于自己。他必須證明自己，告訴人們誰是蒂姆·庫克，但這樣的機會可能只有一次。
　　“普通”的蘋果
　　倫敦奧運期間，蘋果推出了一組以蘋果客服“Genius”為主角的系列廣告，廣告的主角是一位長相傻乎乎的蘋果客服，在不同場合下向“蠢笨的”用戶講解操作方法，以及如何辨識“山寨蘋果”。
　　盡管有調查公司認為，這是蘋果針對2011年來用戶群逐漸趨向35歲以上的新形勢，所作出的“解釋性廣告”，有利于拓展新的客戶群，但這還是與蘋果一向以 “酷”為主要訴求的“文藝范”廣告大相徑庭。于是，它遭到了粉絲們的強烈抵制，最終這組廣告的創(chuàng)意總監(jiān)離了職，蘋果也很快撤下了這些廣告。
　　類似地，新發(fā)布的iPod nano系列，也被評價為“惡俗”。這也是庫克最為人詬病的一點：無論何種理由，無論是好的決策還是壞的決策，與喬布斯曾經(jīng)的選擇相比，他的所作所為都太不“文藝”了。
　　比如，今年初，蘋果一反以往被公眾批評為“最吝嗇企業(yè)”的慈善政策，向斯坦福大學醫(yī)院捐贈1億美元，甚至在公司內(nèi)部設置了專門處理慈善捐贈的業(yè)務部門。這看起來與喬布斯“用產(chǎn)品改變世界”的做派相悖，但卻很少有人說，實際上喬布斯生前從未明確反對過參與慈善事業(yè)，他還曾推動活體腎臟捐贈的立法提案；實際上，這一捐款決定，在喬布斯生前即已做出。
　　比如，蘋果17年來，第一次在股東中派發(fā)紅利，每股2.65美元，連續(xù)三年，并啟動百億美元的回購計劃。這對于一個日趨成熟的公司而言并無不妥—庫克選擇了花錢，他收購了以色列閃存公司Anobit，但仍然沒有選擇買Twitter，或者Facebook。盡管蘋果作為市值最高的公司，可以在相當范圍內(nèi)改變?nèi)A爾街的規(guī)則，而庫克也一再強調，自己與喬布斯不同，并不迷信“現(xiàn)金管理”，但公眾仍然認為，作為一家納斯達克上市公司，這么做實在并不“酷”。
　　比如，喬布斯在世時從未訪問中國，在談到蘋果主要代工商富士康時，曾說“富士康并非血汗工廠”，甚至說“作為一家工廠來說，它非常好”，但庫克在年初訪華時造訪了富士康和中國政府的高層，并表達了改善現(xiàn)狀的愿望。這非常必要—巴克萊資本日前發(fā)布的一份報告預測，蘋果產(chǎn)品的新產(chǎn)品發(fā)布，將使整個中國第四季度的出口額增長4%。盡管庫克也許另有考慮，但這很大程度上仍可能與年初《紐約時報》對富士康血汗工廠的曝光有關。
　　有時庫克似乎也希望自己“酷”一點。比如今年夏天的EPEAT認證風波，因為阻礙了蘋果某些“設計原則”的實施，蘋果一度宣布旗下39款產(chǎn)品退出這一環(huán)保認證，但在遭遇來自行業(yè)和政府的強烈反對后，庫克取消了這一決定—這顯然并非喬布斯的風格。
　　但相比以上所有的，庫克最為人詬病的一點，也許要數(shù)對新品發(fā)布的“泄密”無所作為。正如《財富》所形容的，蘋果此前的保密制度“像恐怖組織一樣嚴密”，在產(chǎn)品發(fā)布會之前，沒有人能打探到關于產(chǎn)品的任何細節(jié)。但這次iPhone5發(fā)布會上，無論是耳機、新接口，還是產(chǎn)品的種種細節(jié)，早在半年前就已經(jīng)被繪聲繪色貼到網(wǎng)上，無一落空。這簡直與其他“普通公司”所做的，并無任何分別。
　　庫克在不久前的一次公開訪談中也談到了這個問題，他承認產(chǎn)品“保密不力”，并承諾在今后加強，但同時又說“我們對于富士康和供應商就管不了那么多了”。這顯然沒那么容易在短期內(nèi)奏效，一個典型的例子是，關于iPad mini的種種細節(jié)，已經(jīng)又一次鋪天蓋地般占據(jù)了各大網(wǎng)站的頭條。這讓人聯(lián)想到最近頻頻在公眾面前露面的蘋果高管，庫克真能像喬布斯一樣，牢牢掌控這家桀驁不馴的“文藝”公司嗎？
　　誰是庫克？
　　羅伯茨代爾是美國阿拉巴馬州鮑德溫縣的一個小鎮(zhèn)，這里最大的工業(yè)是造船業(yè)。到2011年，它的人口仍僅僅有5400人，在庫克接任蘋果CEO之前，這里最有名的人是奧比·特羅特爾，一個美籍匈牙利裔籃球運動員，2006年還參加過CBA的選秀，可惜落選了。
　　羅伯茨代爾到硅谷的距離，好比中國的廣州到拉薩，它們的不同，也正如生長于這里的庫克，和生長于硅谷的喬布斯之間的不同一樣。當大學只念了6個月的喬布斯已經(jīng)因蘋果公司上市而成為億萬富翁時，庫克仍在大學里深造，并在畢業(yè)后得到了一份來自IBM的工作，在PC部門負責制造和分銷。
　　硅谷的生活總是大同小異。同喬布斯一樣，庫克也喜歡自行車，喜歡鮑伯·迪倫。再比如，他每天早上4點半就起來工作，然后5點鐘開始運動，他會主動要求在圣誕節(jié)和新年加班，并要求手下也這樣做。還有，他曾經(jīng)被誤診患有多發(fā)性硬化癥。
　　但庫克和喬布斯的不同，仍遠比相同之處要多得多。比如，他喜歡用南方口音輕聲慢語地講話，喜歡用嚴峻的目光“長時間地凝視別人”，在暴怒時也能保持紳士風度；他對產(chǎn)品并不狂熱，更不擅長演講，單身、內(nèi)向而靦腆，不喜歡社交，甚至很多媒體都猜測他的性取向不同。除此之外，一個最大的不同，就是他的病并非絕癥，而且是誤診。
　　總之，庫克在這家曾經(jīng)打敗過蘋果的公司里，一干就是12年。此后，他去了不同的地方賣電腦，例如康柏。在康柏呆了6個月后，他接到重掌蘋果大權的喬布斯的邀請，面談5分鐘后，他決定加入蘋果，這家當時年虧損超過10億美元的公司。
　　在此之前，庫克最引人注目的才能來自他在管理和銷售方面的驚人表現(xiàn)。Gartner今年6月公布的年度全球供應鏈TOP25數(shù)據(jù)顯示，在過去三年中，蘋果的供應鏈以20%以上的優(yōu)勢引領行業(yè)，而純利潤則增長了51.5%，其中存貨周轉率高達74.1。也就是說，在蘋果，將一堆原材料變?yōu)閕Phone并銷售出去的時間，僅僅需要5天—這在全球所有行業(yè)中僅次于麥當勞。這些很大程度上都是庫克的功勞。
　　但在產(chǎn)品和市場的洞察力方面，庫克完全無法與喬布斯相提并論。一個典型的例子是，在iPod如日中天時，蘋果并未進軍當時迅速崛起的中國和韓國市場。
　　另一個典型的例子是，在最新的iPhone 5中，蘋果將配置全數(shù)字、8針的“閃電”接口，相比30針的舊接口，這個接口更小、更耐用，而且不分正反面，但是接口中暗藏一個小芯片，只有蘋果授權配件商才能采購這種芯片，這將把大量非授權配件廠商和山寨配件商擋在門外。盡管有使產(chǎn)品更輕薄的考慮，但這將為諸多老用戶帶來無窮煩惱，這與蘋果一貫以來對老用戶的關愛背道而馳，唯一的解釋是—蘋果可以從每個授權的新配件中收取1到2美元的授權費。
　　這讓人想起庫克前不久談到他當初加入蘋果的理由時所說的： Apple 是我所知道的唯一一家即便他們的產(chǎn)品讓用戶不爽，但用戶依然會一直買賬的技術公司。
　　價錢與價值
　　無論從哪個角度看，庫克都不是喬布斯。
　　在前不久的派息決定中，庫克決定放棄未來十年7500萬美元的紅利，這讓人聯(lián)想到喬布斯重回蘋果以來堅持十幾年的“1美元年薪”。有人說，庫克“代替喬布斯承擔了責任”，這筆錢被用于支付與唯冠之間商標爭議的6000萬美元賠償，但事實上后者早在宣布分紅之前就已經(jīng)賠付到賬，而那7500萬美元，也并非實實在在的現(xiàn)金。
　　盡管仍租住在palo alto的小房子里，但事實上，庫克從未在錢這方面含糊過。他已經(jīng)出手了1.13億美元的蘋果股票。他在2010年的收入是80萬年薪，外加500萬美元的分紅，和價值5000多萬美元的股票，遠超喬布斯。而他在2011年的收入是90萬美元年薪，外加價值3.76億美元的股票。這相當于富士康6萬工人一年的年薪。
　　蘋果在專利侵權案中戰(zhàn)勝三星后，庫克曾經(jīng)給蘋果全體員工群發(fā)過一封郵件，他在郵件中說，蘋果“崇尚原創(chuàng)和創(chuàng)新”，以及“為打造全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品而投入生命”，審判結果標志著“價值觀贏得了勝利”。
　　喬布斯去世后，關于他的很多誤解都漸漸水落石出。比如，他并非不做市場調查，他也并非天才，iPhone曾歷經(jīng)40多款設計，而被人譏笑的滾輪版iPhone原型，其實就出自喬布斯之手；再比如，他并非暴君，iPod之父說服他接受了ARM CPU，阿特·列維森說服他接受了Appstroe，艾迪·庫讓他接受了7英寸iPad。他的成功來自滾石和披頭士，來自對權威的徹底顛覆。
　　但庫克尚未顯現(xiàn)出這樣的特質。eWeek曾經(jīng)羅列了庫克就任以來的諸多成功之處，例如權力交接平穩(wěn)，市場和投資者滿意，財報平穩(wěn)，員工情緒穩(wěn)定且團結，產(chǎn)品質量沒有下滑等等，但所有這些都和“價值觀”沒有半毛錢關系。
　　這將是蘋果面臨的最大風險。市場研究機構Forrester Research認為，蘋果對現(xiàn)有產(chǎn)品的更新不夠新奇，這令庫克只是接受了“考驗”，但是當蘋果需要推出真正全新的產(chǎn)品時，那才是庫克所要面臨的最大挑戰(zhàn)，因為到那時，業(yè)界對他的評價標準將完全不同。
　　在庫克心中，他到底希望做一個怎樣的蘋果CEO？究竟要繼續(xù)停留，還是奮然前行？沒有人知道，庫克也沒有給出答案。他消失在舞臺和燈光后，背影有些微駝。就像Foo fighter樂隊在發(fā)布會上的另一首歌《My hero》中唱到的：我的英雄走了，他只是個普通人。
　　當蘋果需要推出真正全新的產(chǎn)品時，那才是庫克所要面臨的最大挑戰(zhàn)，因為那時，業(yè)界對他的評價標準將完全不