項目是指在一定的資源約束下，為完成某一獨特的產品或服務所做的彼此相互關聯(lián)的任務或活動的一次性工作[1]　。IT項目是一類由知識型員工從事的高科技特殊的項目，它不僅是一個新領域而且涉及的因素比較多，管理也比較復雜。項目團隊的管理是項目順利進行的基礎，團隊管理中，成員的激勵是調動團隊工作熱情從而保障項目成功的重要手段。把IT項目整個過程劃分為若干個生命周期階段，從而分別實施不同的激勵策略，有利于項目經理進行有效的團隊激勵。

一、IT項目三階段生命周期觀

（一）IT項目的含義和特點

一般地，IT項目即為解決信息化需求而產生的軟件、硬件、網絡系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、信息服務等一系列與信息技術相關的項目[2]。例如：為大學校園信息基礎設施升級以使其能夠提供無線上網服務、一個公司為增加銷售而開發(fā)一個新系統(tǒng)、汽車工業(yè)開發(fā)一個Web站點等都屬于IT項目[3]。一個典型的IT項目具臨時性、緊迫性、獨特性、智力密集性和不確定性等特點。

（二）IT項目生命周期的三個階段

IT項目的生命周期描述了IT項目從開始到結束整個過程，這個過程一般包括可行性分析、業(yè)務重組、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設計實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)驗收等幾個階段。在項目實際中，根據(jù)項目自身特點對這些階段可以有不同程度的裁剪。在這里，筆者將IT項目劃分為初始階段、中間階段和最后階段三個階段（圖1）。

初始階段的主要工作是組織好可行性論證，組織好開工前的人、財、物準備。中間階段的主要工作是保證項目的質量、成本和進度。最后階段主要是評審、鑒定、交付和總結工作。IT項目生命周期內，項目耗費在初始階段較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時則快速下降；項目的不確定性和風險在初始階段較大，隨著項目的進行，不確定性和風險性隨之減少，成功率隨之提高，直至最后完成驗收，項目結束。

二、項目團隊激勵相關理論

激勵來自個體內部和外部，是一個由能夠對個體行為產生影響的動力和關系構成的系統(tǒng)，它使人們按照一定的方式做事[4]　。IT項目經理通過運用各種激勵因素，刺激團隊成員的需要，激發(fā)其動機，使其朝著所期望的目標前進。常見的激勵理論主要有維克托·弗魯姆（V.H.vroom）的期望理論、伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（B.F.Skinner）的強化理論以及約翰·斯塔?！啴斔梗↗.S.Adams）的公平理論等。

期望理論又稱作“效價—手段—期望理論”，是由北美著名心理學家和行為科學家弗魯姆（V.H.vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。維克托·弗魯姆圍繞目標和需要提出基于“個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要”的激勵模型，指出要激勵員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供他們需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納（B.F.Skinner）等人提出的一種理論，也叫“行為修正理論”。強化理論認為，可以通過運用“正強化”或“負強化”的辦法來影響員工行為的后果，從而修正其行為。正強化又稱積極強化，是用于加強所期望的個人行為，如獎金、晉級、表揚等；負強化又稱消極強化，是為了減少和消除不期望發(fā)生的行為，如批評、行政處分、經濟處罰等。公平理論又稱“社會比較理論”，由美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，在報酬（薪酬、獎金、晉升、榮譽等）的分配上，團隊成員更注重自己和別人的橫向比較，以及自己目前與過去的縱向比較。

三、IT項目生命周期各階段的團隊激勵設計

（一）基于期望理論的初始階段團隊激勵設計

初始階段是團隊的組建與形成階段，許多規(guī)范和制度在這一時期被定義，項目經理和團隊成員需要就項目目標達成共識。在共識的基礎上，IT項目經理必須讓團隊成員認識到通過努力可以實現(xiàn)自己的各種需要，并就共同的IT目標對自己的工作做出承諾。在IT目標的導向下，團隊成員為目標的達成而努力工作，往往會沉浸在對未來的美好期待中。在IT項目的初始階段，項目經理一方面應當提高員工對報酬的偏好程度，提高效價；另一方面，項目經理必須幫助員工達成績效，以便提高員工的激勵力。基于期望理論的激勵設計如圖2所示。

項目經理該階段的主要工作是掌握團隊個人的真實需要、確定滿足個人需要的途徑、為成員指定關鍵指標、確立鼓勵或抑制其行為的原則等。為此，項目經理要與團隊成員充分溝通，項目經理應了解到團隊成員的需求期望是什么（獎金、福利、職位、職業(yè)培訓等），從而找到團隊成員的驅動點，使團隊成員知道如果達到某一績效水平，組織會給我什么樣的獎賞或報酬，而這一績效是完全可以通過努力工作實現(xiàn)的。

（二）基于強化理論的中間階段團隊激勵設計

中間階段是團隊磨合、規(guī)范的階段。團隊成員執(zhí)行初始階段分配的任務，期間一般會遇到各種未預料的困難，項目經理和成員矛盾顯露，成員個體之間也可能相互指責，并可能導致團隊成員對項目經理和項目未來產生懷疑。保障項目的有效執(zhí)行，確保項目的質量、成本和進度是擺在項目經理面前的首要任務。在IT項目執(zhí)行過程中，項目經理應承擔起領導者和資源提供者的角色，對項目的有利行為（配合默契、bug的減少等）及時獎勵，對不符合項目利益的行為（進度拖延、投訴的增加等）及時修正，引導其完成預定的IT目標?；趶娀碚摰募钤O計如圖3所示。

IT項目團隊成員屬于知識型員工的范疇，一般都比較年輕，具有較強的自主意識、成就動機和創(chuàng)造性和流動意愿[5]。項目經理一方面需要尊重員工的個性與創(chuàng)造力，賦予員工更多的權限，更加人性化的管理；另一方面，項目經理還需做好一個重要但也是常被忽視的工作：記錄團隊成員的績效表現(xiàn)。對團隊的激勵不僅是基于結果的激勵，更是基于過程的激勵，不僅要看最終的工作成果，還需要綜合考慮團隊成員的行為能力、工作態(tài)度、合作情緒，并且把這些記錄下來，為強化實施提供事實依據(jù)，使獎懲更加公平、公正，更加具有說服力。

（三）基于公平理論的最后階段團隊激勵設計

IT項目具有臨時性，但團隊成員往往不會隨著項目的結束而從公司解散。做好項目后期的團隊激勵管理，能夠避免在項目攻堅時期關鍵成員的流失，或為后續(xù)項目的開展埋下不利的種子，有利于項目的勝利驗收和下一項目的順利開展。公平理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比同其他人的工作與報酬之比相等時就公平，否則就不公平。員工能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。

因此，項目經理在用報酬（薪酬、獎金、賞識、晉升、榮譽、休假、培訓機會等）來激勵員工時，要使員工感到在團隊內部是公平的，在本項目組與其他項目組的外部比較中是平衡的。項目經理除了設計科學合理的績效評估體系外，還應采用靈活的激勵形式，如以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強激勵效果。目前薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。公開發(fā)薪可以減少薪資發(fā)放的暗箱行為，并能夠及時從IT開發(fā)人員的反饋中得到建議，進而進行修正；秘密發(fā)薪則可以避免團隊內成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑。另一方面，公平理論表明，人們在心理上往往會低估他人的工作成績，而高估他人的得益，由于這種感覺上的錯誤，就會產生心態(tài)的不平衡。所以項目經理應有敏銳的洞察力來體察員工的心情，如有不公，應盡快解決；如純屬個人主觀上的認識偏差，也有必要及時進行解釋說明，做好思想工作。

四、小結

IT項目涉及的因素很多，其中人是最重要的因素，如何設計有效的激勵機制以提高項目團隊的工作積極性一直是項目經理們追求的目標。項目生命周期理論已經引起了眾多學者的注意，目前基于項目生命周期的激勵尚未有成熟的行之有效的模型。把握IT項目生命周期固有的特點，針對IT項目生命周期的不同階段應用激勵理論分別進行激勵設計，有利于提高項目經理激勵管理效率。

參考文獻：

[1] 譚武梁，等.　IT項目管理[M].北京：中國鐵道出版社，2007.8

[2] 舒華英.　IT項目管理[M].北京：北京郵電大學出版社，2006.

[3] Kathy　Schwalbe　.　IT項目管理（英文版.第4版）.[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006

[4] David　I.Cleland，Lewis　R.Ireland.項目經理便攜手冊[M].北京：機械工業(yè)出版　社，2007

[5] 張招存.如何激勵知識型員工[J].社科　縱橫，2006，21（3）：44-51

作者簡介：曹立明（1982-），男，湖南湘潭人，講師，工程師。從事管理信息化研究。

（湘潭職業(yè)技術學院）

（責任編輯：陳麗敏）