“秦晉在導(dǎo)師制遇到諸多問題后，首先提出的是‘還要不要繼續(xù)推行’。這其實(shí)向他的下屬們傳達(dá)了這樣一種信息：南科不允許犯錯(cuò)?！?br/>　　南科推行導(dǎo)師制的初衷，是要降低新員工離職率，并讓他們盡快融入企業(yè)文化。導(dǎo)師制實(shí)施第一年取得了不錯(cuò)的成效，于是在第二年，南科將導(dǎo)師制的范圍擴(kuò)大到培養(yǎng)有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉蓡T工。這時(shí)候，導(dǎo)師制的目標(biāo)和對(duì)象已經(jīng)變了，可是所采用的方法，包括導(dǎo)師本身卻沒變。這樣的導(dǎo)師制怎么會(huì)不出問題呢！退一步來看，如果第二年南科延續(xù)第一年的做法，仍在新員工中推行導(dǎo)師制，是不是就能避免后來出現(xiàn)的諸多問題？
　　在回答這個(gè)問題之前，我想先介紹一下IBM的導(dǎo)師制。在IBM，對(duì)于同一名員工而言，他的經(jīng)理（manger）、導(dǎo)師（mentor），以及教練（coach）由不同的人擔(dān)任，并且這三種角色所承擔(dān)的責(zé)任也各不相同：經(jīng)理負(fù)責(zé)員工的日常管理，員工的職業(yè)發(fā)展、身心健康都與他有關(guān)；導(dǎo)師負(fù)責(zé)發(fā)展員工的職業(yè)技能，解答員工工作中的問題；而教練則負(fù)責(zé)挖掘員工潛力。
　　基于這樣的設(shè)置，首先直線經(jīng)理不應(yīng)擔(dān)任下屬員工的導(dǎo)師，其次對(duì)員工而言，導(dǎo)師不是終身制的，更不是唯一性的——幫助新員工適應(yīng)企業(yè)文化的導(dǎo)師是了解公司文化、對(duì)公司有熱情的人；提升員工技能的應(yīng)該是企業(yè)中的技術(shù)專家；而培養(yǎng)骨干員工，幫助他們職業(yè)發(fā)展的則是公司的中高層管理者；至于那些解答新員工常規(guī)問題的就應(yīng)該是公司人力資源方面的專家。舉例來說，我曾在印度IBM工作，當(dāng)時(shí)，印度IBM每年大約需要招聘幾萬人。為了解答新員工提出的諸如食堂在哪里、飯卡如何辦等日?，嵥榈膯栴}，我抽調(diào)人力資源部的同事們組成了“藍(lán)色大使”團(tuán)隊(duì)，專門花了3個(gè)月的時(shí)間幫助新員工熟悉這些基本流程和常識(shí)問題。
　　除此之外，IBM還有一種“反向輔導(dǎo)”制度，即由徒弟將新知識(shí)教給師父——這對(duì)于像南科這樣的軟件服務(wù)公司格外重要，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展相當(dāng)快，差不多每3個(gè)月就會(huì)出現(xiàn)一種新的語言，如果師父們不與時(shí)俱進(jìn)，那必然會(huì)遭到淘汰。在IBM，當(dāng)導(dǎo)師帶出徒弟以后，按照正常的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)將自己負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目交給徒弟承擔(dān)，而導(dǎo)師自己去接受新的項(xiàng)目。這樣的規(guī)劃設(shè)計(jì)，不僅給予徒弟更廣闊的發(fā)展空間，而且避免了“教會(huì)徒弟，餓死師父”的現(xiàn)象，也為導(dǎo)師在企業(yè)的晉升提供了機(jī)會(huì)。
　　由此不難看出，IBM的導(dǎo)師制，其背后不僅有邏輯縝密的設(shè)計(jì)，而且必須由系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃做支撐——這種人力資源規(guī)劃是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的。事實(shí)上，無論哪一家企業(yè)的導(dǎo)師制，要想成功實(shí)施，必須具備上述兩點(diǎn)。
　　分析到此，再來看看第一段中提出的問題，答案恐怕已經(jīng)顯而易見了。南科給新員工分派的導(dǎo)師大部分就是他們的直線經(jīng)理，導(dǎo)師們除了要負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)工作，還要幫助徒弟提升業(yè)務(wù)技能，了解企業(yè)文化，甚至是熟悉公司的流程制度。如此繁重的工作，又沒有合理的職業(yè)發(fā)展通路，難怪會(huì)出現(xiàn)不積極配合、“保姆”抱怨，以及帶著徒弟集體跳槽等情況。換句話說，對(duì)于導(dǎo)師制，南科只是學(xué)到了些皮毛，卻沒有摸透其背后的邏輯，就貿(mào)然照抄照搬。因此洋工具沒有錯(cuò)，水土也沒有錯(cuò)，錯(cuò)的只是沒有真正參透這個(gè)洋工具，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)母牧?，?dǎo)師制因而沒能變成“洋為中用”的好東西。
　　分析了南科的導(dǎo)師制度以后，我想再來談?wù)勅肆Y源副總裁高天。前面提到，要確保導(dǎo)師制順利實(shí)施的必要條件之一，就是有一套系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃做支撐，這恰恰是高天的職責(zé)。但是很遺憾，高天并未履行自己應(yīng)盡的責(zé)任，如他自己所說：他像個(gè)救火隊(duì)員那樣，總是被動(dòng)地等著“火情”出現(xiàn)再去解決。
　　除了高天，南科的董事長秦晉也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)部分失職之責(zé)。我所說的失職，是指秦晉在導(dǎo)師制遇到諸多問題后，首先提出的是“還要不要繼續(xù)推行”。這其實(shí)向他的下屬們傳達(dá)了這樣一種信息：南科不允許犯錯(cuò)，一項(xiàng)新的變革舉措實(shí)施中出現(xiàn)了問題，說明變革本身就是個(gè)錯(cuò)誤。在IBM流傳著這樣一個(gè)故事：當(dāng)年有一個(gè)總監(jiān)提出了一項(xiàng)變革計(jì)劃，老沃森批給他100萬美金，鼓勵(lì)他去做。結(jié)果第二年這100萬美金就打了水漂。當(dāng)時(shí)有人極力要求老沃森解雇那位總監(jiān)，甚至總監(jiān)自己也已經(jīng)寫好了辭職信。但是老沃森卻對(duì)他說：我才幫你交了100萬元學(xué)費(fèi)，怎么會(huì)讓你走呢？后來這位總監(jiān)做出了非常好的業(yè)績，成為IBM全球銷售副總裁。
　　通過這個(gè)故事，我想說明的是，中國企業(yè)的管理者們切不可只追求短期效應(yīng)、急功近利。我們不僅應(yīng)該看得更遠(yuǎn)，而且要掌握一條重要的管理秘訣：失敗的時(shí)候往往就是最有希望成功的時(shí)候。只要你能堅(jiān)持下去，分析問題、解決問題，就一定能夠取得成功。
　　“選取新人參與導(dǎo)師制的做法，值得商榷。打個(gè)比方，與其讓一個(gè)連長帶新兵，不如讓新兵去新兵營歷練之后逐步成為班長，而有經(jīng)驗(yàn)的連長可以將精力花在班、排干部的培養(yǎng)上?！?br/>　　To Be or Not to Be，這是一個(gè)永恒的問題，遠(yuǎn)溯哈姆雷特復(fù)仇，近到企業(yè)管理的棘手問題，都面臨選擇。但在本案例中，南科是否推行導(dǎo)師制，并不是一個(gè)存與廢的選項(xiàng)，而是如何“借他山之石”，攻自己眼前的“玉”。換句話說，是“拿來”汲取，量體裁衣，推陳出新，謹(jǐn)慎落地，才能落到實(shí)效的一個(gè)管理藝術(shù)問題。
　　導(dǎo)師制：選取試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，切中要害，全面鋪開 借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，加上對(duì)南科問題“實(shí)質(zhì)”初步的判斷，高天提出了推行導(dǎo)師制，這不見得就是個(gè)錯(cuò)誤的選項(xiàng)。然而，如同病人用藥，根據(jù)自身體質(zhì)適度服藥的方法才是智慧。
　　高天選擇在新員工中推行導(dǎo)師制，出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。主要原因是，新員工沒有浸淫南科的企業(yè)文化，也不熟悉企業(yè)流程，茫茫然中無法形成“我要學(xué)”的積極性，而是公司和導(dǎo)師“要他學(xué)”的被動(dòng)，情急時(shí)導(dǎo)師就自然成了“萬事通”保姆。
　　因此，選取新人參與導(dǎo)師制的做法，值得商榷。打個(gè)比方，與其讓一個(gè)連長帶新兵，不如讓新兵去新兵營歷練之后逐步成為班長，而有經(jīng)驗(yàn)的連長可以將精力花在班、排干部的培養(yǎng)上。試想一下，假如南科的導(dǎo)師制始于有一定經(jīng)驗(yàn)的員工或者初入管理層的基層經(jīng)理，從一個(gè)事業(yè)部或一個(gè)分公司入手，逐步探索，積累落地經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)人才培養(yǎng)中亟待提高的部分進(jìn)行師徒針對(duì)性配對(duì)，效果會(huì)不會(huì)更好一些？我曾參與過在華外企最早的導(dǎo)師制實(shí)踐，就是采取選種育苗的方式，有的放矢，根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)來精細(xì)選擇搭配，而非漫天撒網(wǎng)，盲目配對(duì)。這樣，學(xué)徒們有一定實(shí)踐積累，有針對(duì)性地問問題，導(dǎo)師就可以因材施教，事半功倍。因此，導(dǎo)師制的實(shí)行與其轟轟烈烈一蹴而就，不如按部就班、踏踏實(shí)實(shí)、講求實(shí)效。
　　導(dǎo)師：開懷心態(tài)，與時(shí)俱進(jìn) 現(xiàn)實(shí)中，如老關(guān)那樣“教會(huì)徒弟，餓死師父”確是常見現(xiàn)象。徒弟固然有不對(duì)的地方，那么導(dǎo)師呢？好的導(dǎo)師應(yīng)該是“水漲船高”，善于教學(xué)互長。導(dǎo)師如果吃老本、 故步自封，即使不傳徒也會(huì)被淘汰，因此導(dǎo)師制并非老關(guān)失勢(shì)的緣由，倒是其失志的借口。歷史的規(guī)律是不進(jìn)則退，任何人不思進(jìn)取都將被淘汰。
　　此外，導(dǎo)師必須以開懷的心態(tài)面對(duì)這樣的事實(shí)：在正常的職場環(huán)境下，長江后浪推前浪是必然。與其逆勢(shì)而為，彈壓后生，人為制造障礙或擔(dān)驚受怕，導(dǎo)師自己不如與時(shí)俱進(jìn)，從而步入一個(gè)職場新境界。導(dǎo)師在后期的職業(yè)生涯里可以成為企業(yè)教練和咨詢師，這也是一個(gè)很好的出路。
　　最高管理者：認(rèn)同鼓勵(lì)，導(dǎo)師保障 導(dǎo)師在本職工作之外承擔(dān)傳幫帶的責(zé)任，在今天這樣一個(gè)功利主義泛濫的社會(huì)，是需要多種認(rèn)同和鼓勵(lì)來保障的。而承擔(dān)保障責(zé)任的，應(yīng)該是企業(yè)的管理者，甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，高管可以從以下方面為導(dǎo)師制保駕護(hù)航：
　　1.選擇愿意并適合的人擔(dān)任導(dǎo)師。導(dǎo)師是遴選的，更是自愿的，愿意當(dāng)導(dǎo)師的人都抱有將自己的意見、建議、經(jīng)驗(yàn)、想法傳承下去的意愿。優(yōu)秀的企業(yè)，無不以經(jīng)理人員的傳幫帶作為企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)；有智慧的管理者，其職業(yè)生涯的亮點(diǎn)不僅在于業(yè)績超群，更在于培養(yǎng)卓越人才，將一人之力變成組織能力。
　　2.對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)，使他們?cè)诿鎸?duì)80后員工時(shí)，能夠?qū)W會(huì)有的放矢，能夠改進(jìn)自己的教學(xué)方法，或者改變頤指氣使的心態(tài)和做派。這些對(duì)于導(dǎo)師順利開展輔導(dǎo)工作有百利而無一害。
　　3.案例中南科的某些高管借導(dǎo)師制以權(quán)謀私，對(duì)此，秦董與其煩惱，不如恪守管理規(guī)范，將這種薦舉提拔納入正常的干部考核流程，以人事管理體制的嚴(yán)密堵塞人治的流弊。
　　最后，需要指出的是，企業(yè)管理面臨問題時(shí)，不能寄期望于“拿來主義”的解決方法。“一劑方治百樣疾”這樣天真的期望，恰好反映出當(dāng)今中國企業(yè)飛速成長中的浮躁。與其他管理手段一樣，員工培養(yǎng)的方法是多樣的，導(dǎo)師制只是其中一種，必須輔以其他配套措施，才能使之成為管理提升的點(diǎn)睛之筆，而不是解決員工流失的救命稻草。在案例中這恰恰是高天的誤區(qū)，也是“壓力來源”秦董的誤區(qū)。因此，如果不在認(rèn)識(shí)上加以改變，好的手段會(huì)走樣，好的期望會(huì)落空，“好藥”無法“祛病”，“良方”適得其反。導(dǎo)師制的實(shí)行，實(shí)質(zhì)上是遵循企業(yè)管理規(guī)律的常態(tài)行為，不在于是否適用，而在于如何運(yùn)用。導(dǎo)師制運(yùn)用的好壞，是管理能力，也是管理水平，更是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。
　　“GE推行的導(dǎo)師制，更多的是從員工職業(yè)生涯角度提供輔導(dǎo)的一種有效方法。一般需要遵循兩條原則：第一不能由直線領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；第二導(dǎo)師與徒弟應(yīng)分屬不同的業(yè)務(wù)條線。”
　　南科推行導(dǎo)師制遇到了各種問題，董事長由此對(duì)導(dǎo)師制產(chǎn)生懷疑，甚至在考慮是否還應(yīng)該繼續(xù)推行導(dǎo)師制，這種思維方式要不得。這就好比一個(gè)人生了病，去醫(yī)院看病沒看好，這個(gè)人因此質(zhì)疑醫(yī)院和醫(yī)生，進(jìn)而想要推翻整個(gè)醫(yī)療體系，這完全就是不講道理。
　　南科的導(dǎo)師制其實(shí)只是傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”的做法，并非案例中所說的“在西方發(fā)展完善的現(xiàn)代師徒制”。我以GE導(dǎo)師制的實(shí)踐為例，來分析一下南科導(dǎo)師制實(shí)施的誤區(qū)。
　　首先，在GE公司，新員工入職后會(huì)有一位“伙伴”（基本上就是同級(jí)別的同事）來幫助他了解公司的各種流程，就像案例中老穆戲稱自己為保姆所干的那些事情。之后，公司會(huì)為新員工指派（也可以自己找）一位技術(shù)方面的師傅，這位師傅負(fù)責(zé)提高新員工的技能，解答技術(shù)專業(yè)問題（也就是中國人傳統(tǒng)概念里的師徒關(guān)系）。但是以上兩項(xiàng)并不屬于GE導(dǎo)師制的內(nèi)容，只是公司例行的人事政策。
　　我們GE內(nèi)部推行的導(dǎo)師制，更多的是從員工職業(yè)生涯角度提供輔導(dǎo)的一種有效方法。承擔(dān)這一輔導(dǎo)職責(zé)的導(dǎo)師，一般需要遵循兩條原則：第一不能由直線領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；第二導(dǎo)師與徒弟應(yīng)分屬不同的業(yè)務(wù)條線，至少不應(yīng)在同一部門，這樣導(dǎo)師才能夠從第三方的角度比較客觀地去履行自己的職責(zé)。而南科的導(dǎo)師大多是由徒弟的直線經(jīng)理來擔(dān)任，且輔導(dǎo)內(nèi)容五花八門，沒有明確的范圍界定，此乃誤區(qū)之一。
　　其次，我看到南科設(shè)置了導(dǎo)師的獎(jiǎng)金制度，這在GE以及一些成功推行導(dǎo)師制的西方企業(yè)是沒有的，因?yàn)檫@種做法不符合企業(yè)文化。在GE，培養(yǎng)人是一種文化。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要知道如何去培養(yǎng)員工，而且要在日常工作中不斷踐行導(dǎo)師的職責(zé)，這是領(lǐng)導(dǎo)者晉升的一個(gè)很重要的衡量指標(biāo)。在這樣的文化下，即便沒有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)者仍會(huì)發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔邸皩?dǎo)師”這份工作?；氐桨咐?，南科給予導(dǎo)師一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)，這其實(shí)是在鼓勵(lì)導(dǎo)師們看重短期利益——難道被輔導(dǎo)的員工一年以后仍在職，導(dǎo)師拿到獎(jiǎng)金后就可以不再履行導(dǎo)師職責(zé)了嗎？此乃誤區(qū)之二。
　　第三，案例中南科有些導(dǎo)師對(duì)輔導(dǎo)新員工不積極、不配合，這其實(shí)是因?yàn)樗麄儾]有認(rèn)識(shí)到導(dǎo)師制對(duì)導(dǎo)師的真正意義。除了之前說到的職業(yè)晉升以外，導(dǎo)師制還是導(dǎo)師與年輕員工接觸的最佳機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在不少領(lǐng)導(dǎo)者都在抱怨80、90后員工不好帶，其中關(guān)鍵原因是彼此不理解。前段時(shí)間，GE的人力資源部發(fā)起了一個(gè)“反向輔導(dǎo)”的活動(dòng)，就是讓年輕員工輔導(dǎo)老員工新知識(shí)、新事物。當(dāng)時(shí)，有位新員工給我的微博留言，希望做我的“導(dǎo)師”，我同意了。經(jīng)過一段時(shí)間的接觸，我了解到這一代年輕人在想什么、做什么，他們的思維方式是怎樣的，判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)是什么，甚至我還知道他們中間流行玩哪些游戲。這些知識(shí)對(duì)我管理自己的團(tuán)隊(duì)有很大的幫助，因?yàn)槲业膱F(tuán)隊(duì)中有近三分之二是80后和90后的年輕人。
　　不少管理者都強(qiáng)調(diào)“參與”，這并不是句空話，而是一個(gè)與員工互動(dòng)的過程——大家需要有一個(gè)共同的愛好，微博上關(guān)注相同的人；或者都是某個(gè)人的“粉絲”，等等——這才是真正的參與和投入，也才能真正地了解自己的員工。
　　而南科在推行導(dǎo)師制時(shí)，只是一味地強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師要積極、要付出，卻沒有明確導(dǎo)師能夠從中得到些什么，單憑幾千塊獎(jiǎng)金，如何能夠激發(fā)導(dǎo)師們的積極性？此乃誤區(qū)之三。
　　最后，我還想說說徒弟，他們應(yīng)該對(duì)導(dǎo)師制有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，主要是兩方面：首先，導(dǎo)師不是自己升遷的工具。徒弟接受導(dǎo)師的指導(dǎo)，主要目的是提升自己的能力，而非自己的職位。其次，徒弟應(yīng)該帶著問題和解決方案去找導(dǎo)師，通過與導(dǎo)師的討p0iSLws+bgsvGUJyobjBiQ==論找到最佳答案，而不能像案例中那樣，只要有了問題，不論大小，就去問導(dǎo)師。說實(shí)話，這樣的徒弟與幼兒園里的小朋友沒有區(qū)別，老師讓干嘛就干嘛，沒有自己獨(dú)立思考的能力。在如今競爭激烈而經(jīng)濟(jì)又持續(xù)低迷的大背景下，企業(yè)要培養(yǎng)的是能夠在惡劣環(huán)境下生存的競爭性人才。因此，無論是導(dǎo)師還是徒弟，都有責(zé)任幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
　　鑒于南科目前的狀況，我覺得應(yīng)該從管理層開始，讓他們真心實(shí)意地去培養(yǎng)下屬，起到示范作用，慢慢地，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人才的熱情會(huì)感染到全體員工，進(jìn)而在南科形成培育人才的企業(yè)文化。因?yàn)檎_的企業(yè)文化是導(dǎo)師制成功實(shí)施的保障與后盾。
　　“導(dǎo)師制要長久推行，成為組織發(fā)展與成長的重要體制，光靠導(dǎo)師津貼和幾千元獎(jiǎng)勵(lì)是不行的，還必須與業(yè)務(wù)績效、組織匯報(bào)體系綁定?！?br/>　　南科集團(tuán)的導(dǎo)師制之所以演變成“一塊雞肋”，其根本原因，一是簡單地照搬其他公司導(dǎo)師制的做法，二是南科的人才發(fā)展體系設(shè)計(jì)不健全。所以會(huì)在轟轟烈烈熱鬧一陣子后，暴露出種種弊端，無法繼續(xù)實(shí)施。
　　與組織匯報(bào)關(guān)系綁定 事實(shí)上所有在中國快速發(fā)展的外資企業(yè)都遇到過案例中南科所面臨的問題，其中不乏很多成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。這些外資企業(yè)在使用導(dǎo)師制這個(gè)洋工具的同時(shí)，融合了中國式管理的一些因素，例如，導(dǎo)師的設(shè)定要與組織匯報(bào)關(guān)系綁定，明確上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
　　新員工的導(dǎo)師由直線業(yè)務(wù)主管擔(dān)任，這樣的安排在企業(yè)內(nèi)是順理成章的：輔導(dǎo)新員工成長本身就是直線業(yè)務(wù)主管的重要職責(zé)，直線主管從所在團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，會(huì)自發(fā)關(guān)注新員工的成長。因?yàn)樗芮宄聠T工的成長速度直接決定著團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)成長的速度和他作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績效，明白了這一點(diǎn)，就不會(huì)出現(xiàn)導(dǎo)師的抵觸或不積極情緒了。而南科集團(tuán)的導(dǎo)師設(shè)定則過于隨意，沒有和業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系嚴(yán)格綁定，導(dǎo)師可以按照自己的興趣和意愿選擇是否輔導(dǎo)新員工，而被分配到的新員工有無成長也和導(dǎo)師的團(tuán)隊(duì)業(yè)績沒有直接關(guān)系。導(dǎo)師制要長久推行，成為組織發(fā)展與成長的重要體制，光靠導(dǎo)師津貼和幾千元獎(jiǎng)勵(lì)是不行的，還必須與業(yè)務(wù)績效、組織匯報(bào)體系綁定。
　　與績效考核掛鉤 指派直線業(yè)務(wù)主管擔(dān)任導(dǎo)師之后，應(yīng)當(dāng)將員工成長以及業(yè)績——即導(dǎo)師的考核內(nèi)容與直線主管的業(yè)務(wù)績效考核直接掛鉤。直線主管（即導(dǎo)師）的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)指標(biāo)之和，他不僅要對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績負(fù)責(zé)，更要對(duì)員工的成長負(fù)責(zé)。案例中老關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的營銷一部，隨著團(tuán)隊(duì)的逐漸壯大，老關(guān)可以不再負(fù)責(zé)具體的客戶和區(qū)域，他的主要工作就是完成團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo)，輔導(dǎo)好員工——新員工成長得越好，團(tuán)隊(duì)取得的成績?cè)礁撸驮阶C明老關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，也就越容易被提升到更高的職位。這樣一來，導(dǎo)師制不僅幫助直線主管從一線業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)變成中層管理者，鍛煉了管理能力，而且也避免了培養(yǎng)出來的新員工和導(dǎo)師搶客戶、搶業(yè)績、甚至搶?shí)徫坏臓顩r。成功的導(dǎo)師制，一定要讓導(dǎo)師體會(huì)到“你好我也好”的管理真諦。
　　與人才發(fā)展體系鏈接 南科集團(tuán)在實(shí)施導(dǎo)師制時(shí)匆忙上馬，之后又沒有及時(shí)做進(jìn)一步的細(xì)化、研究和調(diào)整。人力資源工作是一門科學(xué)，專業(yè)性非常強(qiáng)，不能簡單地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。導(dǎo)師制要實(shí)施成功，必須與組織的人才發(fā)展體系鏈接，只有具備了組織保障，才能持久實(shí)施下去。
　　組織中的人才發(fā)展體系一般由新員工培訓(xùn)、接班人計(jì)劃、中層管理人員訓(xùn)練、高層管理人員訓(xùn)練等組成，分別培養(yǎng)新員工、業(yè)務(wù)骨干、中層主管和部門負(fù)責(zé)人。導(dǎo)師制在人才發(fā)展體系中是一種訓(xùn)練方法和工具，可以用在人才培養(yǎng)的每一個(gè)層級(jí)中，但在每一個(gè)層級(jí)上其作用和使用方法是不同的。在不同訓(xùn)練項(xiàng)目中使用導(dǎo)師制，必須明確導(dǎo)師的工作要點(diǎn)和角色，這樣才不會(huì)混淆人才培養(yǎng)和組織選拔的機(jī)制。
　　南科集團(tuán)將導(dǎo)師制覆蓋了新員工培訓(xùn)和組織接班人計(jì)劃兩個(gè)完全不同的項(xiàng)目，卻沒有對(duì)導(dǎo)師的工作和技能要求做明確的定義和區(qū)分。和新員工培訓(xùn)相比，接班人價(jià)值觀的輔導(dǎo)更重要些，需要對(duì)他們進(jìn)行技能和價(jià)值觀的雙線輔導(dǎo)，這不是一位導(dǎo)師的能力能夠涵蓋的。導(dǎo)師的設(shè)定可以分為技能導(dǎo)師和思想導(dǎo)師，技能導(dǎo)師負(fù)責(zé)日常工作技能方面的培訓(xùn)，工作崗位輪換時(shí)技能導(dǎo)師是可以更換的；思想導(dǎo)師則負(fù)責(zé)業(yè)余時(shí)間的學(xué)習(xí)、活動(dòng)和價(jià)值觀輔導(dǎo)，幫助接班人開展公益活動(dòng)等。
　　南科集團(tuán)推行導(dǎo)師制本身并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵在于方法和細(xì)節(jié)的把控，要非常清楚并堅(jiān)持每一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目的目標(biāo)定位。千萬不要以為人力資源工作只要做個(gè)大概就可以，“天下大事必作于細(xì)”，每一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施成功都是細(xì)節(jié)決定的。人力資源的專業(yè)性要求我們像齒輪一樣咬緊、銜接好各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣才會(huì)發(fā)揮出卓越的功效。
　　來自網(wǎng)站的點(diǎn)評(píng)精粹
　　www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業(yè)評(píng)論網(wǎng)”與讀者互動(dòng)討論，精彩點(diǎn)評(píng)將摘錄刊登。
　　石軍偉 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 副教授、工商管理系副主任：
　　南科公司目前最大也是最危險(xiǎn)的問題，就是各級(jí)“導(dǎo)師”在帶新員工時(shí)“各自為政”的價(jià)值導(dǎo)向：有刻意當(dāng)眾賣弄的，有帶著徒弟與董事吃飯喝茶的，有不理不睬的，還有與徒弟反目成仇的……為什么同一個(gè)“導(dǎo)師行為”，會(huì)產(chǎn)生如此多的結(jié)果？原因只有一個(gè)，就是“導(dǎo)師”更多地變成了一種個(gè)體化行為，而非制度性行為。個(gè)體化的行為，每個(gè)人都會(huì)把自己的“價(jià)值觀”加進(jìn)來，所以掛著同一面導(dǎo)師制的旗幟，賣的是千種萬種的“標(biāo)準(zhǔn)”。制度化的行為就會(huì)告訴導(dǎo)師，什么是你必須按一定水準(zhǔn)教給徒弟的“規(guī)定動(dòng)作”（比如紀(jì)律、公司的價(jià)值準(zhǔn)則、職業(yè)操守等），什么是你可以自行調(diào)控的“自選動(dòng)作”（比如訣竅、經(jīng)驗(yàn)、傳說等），什么是你不能教的（比如領(lǐng)導(dǎo)技能、高一級(jí)崗位所需要的技能等）。這樣一來，就不會(huì)出現(xiàn)胡教、亂教的混亂局面，讓導(dǎo)師把人給“教亂”了。
　　所以，要想對(duì)“導(dǎo)師制”做出一個(gè)處理方案，那就是：先從導(dǎo)師整起，然后是導(dǎo)師的導(dǎo)師，然后是導(dǎo)師的導(dǎo)師的導(dǎo)師，最后，當(dāng)然就是南科的董事長了。想一想，他的隊(duì)伍連人才建設(shè)這個(gè)最核心的工作都做不好，董事長能辭其咎嗎？他的下屬大都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力處于“迷失狀態(tài)”中，他自己也明白不到哪兒去！
　　王小馬 箭牌糖類（上海）有限公司 運(yùn)營副總監(jiān)：
　　南科每年員工數(shù)量保持在20%左右的增長，是一家超常規(guī)快速發(fā)展的公司。這樣的公司里，員工離職率高，人才梯隊(duì)不健全是很普遍的現(xiàn)象。一家公司用人、留人、育人的真正負(fù)責(zé)人是各級(jí)經(jīng)理，而不是HR部門，導(dǎo)師制可以是一個(gè)很好的補(bǔ)充制度，但是目前南科并不適合全面推廣。南科要解決目前的人才問題可以從兩方面著手：一是運(yùn)用平衡計(jì)分卡，將團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等人力資源方面的KPI考核到各級(jí)經(jīng)理；二是給各級(jí)經(jīng)理更好的支持系統(tǒng)，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)KPI，比如，非HR管理人員的HR管理培訓(xùn)、更有效的新員工入職培訓(xùn)、方便新入職員工查詢各種基本流程信息的內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)等。對(duì)于南科這樣超常規(guī)發(fā)展的公司，從長遠(yuǎn)看，還需要有更清晰的人才戰(zhàn)略，并保證足夠的資源投入，才能支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。
　　Kevinxuan 百思買 管理和領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理：
　　西藥也能治好中國人的病，這點(diǎn)大家有目共睹，關(guān)鍵問題是我們是否了解藥性和禁忌。個(gè)人的觀點(diǎn)是南科可以繼續(xù)推行導(dǎo)師制，只需注意以下“藥性和禁忌”：【藥性】根據(jù)Burke-Litwin組織發(fā)展模型和理論，如果想有效推動(dòng)組織發(fā)展，需要診斷和發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和組織文化等因素。通過上文的描述，個(gè)人認(rèn)為南科還是將“導(dǎo)師制”用于加速新員工融入和認(rèn)同企業(yè)文化為宜。【禁忌】一忌用高管，一則高管很忙，容易對(duì)輔導(dǎo)新員工產(chǎn)生反感情緒；二則高管有權(quán)，容易出現(xiàn)給輔導(dǎo)對(duì)象“特殊對(duì)待”的情況。二忌同部門，一則本部門本來就應(yīng)該幫助新人，尤其是上司應(yīng)幫助新下屬；二則杜絕“教會(huì)徒弟，餓死師父”的可能；三則跨部門溝通有利于培養(yǎng)新人換位思考，有助于其成長。三忌與績效掛鉤，新人的績效不應(yīng)該和導(dǎo)師掛鉤，這個(gè)應(yīng)是其直屬上司的職責(zé)，與導(dǎo)師有關(guān)聯(lián)的應(yīng)是新員工的保留率。
　　陳紅梅 西南政法大學(xué)管理學(xué)院 副教授：
　　南科的導(dǎo)師制沒有規(guī)定相應(yīng)的制度，來同時(shí)保障導(dǎo)師和徒弟的利益，所以才會(huì)導(dǎo)致種種問題出現(xiàn)?？鐕髽I(yè)的導(dǎo)師制精髓在于徒弟的業(yè)績就是導(dǎo)師的業(yè)績，徒弟是否做出成績是導(dǎo)師業(yè)績考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因此，在歐美企業(yè)中導(dǎo)師本來就是徒弟的上級(jí)主管，更高一級(jí)的經(jīng)理則可能是主管的導(dǎo)師。
　　煬煬：
　　不同意樓上的觀點(diǎn)，導(dǎo)師的業(yè)績應(yīng)該與徒弟業(yè)績完全脫鉤。導(dǎo)師制有幾種不同形式：新員工的導(dǎo)師，最好是本部門的資深同事（比如有個(gè)兩三年經(jīng)驗(yàn)足夠了）；有潛力員工的導(dǎo)師，可能是跨部門的上級(jí)經(jīng)理 （甚至應(yīng)該比直接經(jīng)理更高一級(jí)），這樣可以脫離一些狹隘的部門思路，去培養(yǎng)跨部門協(xié)作等能力。