在經(jīng)歷幾年高速增長后，中國經(jīng)濟于2012年初開始面臨明顯下行壓力，在宏觀經(jīng)濟收縮背景下，銀行業(yè)整體所處外部環(huán)境更加嚴(yán)峻和復(fù)雜，而作為實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的城市商業(yè)銀行，外部金融生態(tài)發(fā)生明顯變化并在一定程度對其產(chǎn)生影響，一是經(jīng)濟緊縮導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營難度加大，投資意愿不強，進而使銀行風(fēng)險控制難度加大；二是金融體制改革中，推進利率市場化和人民幣國際化，要求城商行優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，提升定價水平等；三是跨區(qū)域城商行在市場定位、客戶及產(chǎn)品定位方面面臨更為激烈的同業(yè)競爭；四是在我國部分地區(qū)經(jīng)濟下滑明顯的形勢下，監(jiān)管力度將進一步加大，并把風(fēng)險控制情況與市場準(zhǔn)入掛鉤，實施更嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入監(jiān)管。
　　2012年7月上旬，包商銀行部分專家委員會成員與該行戰(zhàn)略部部分工作人員組成調(diào)研組，對區(qū)內(nèi)幾家分行進行了調(diào)研，調(diào)研重點之一，即跨區(qū)域前后微小金融組織管控模式的變化，調(diào)研團隊收獲了不少有價值的發(fā)現(xiàn)并得出相應(yīng)的結(jié)論。本刊獨家予以刊發(fā)以期對其他城商行相應(yīng)問題的解決提供一定借鑒參考。
　　包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的形成和演變
　　第一階段（2005～2007年）:初步搭建架構(gòu)，強化準(zhǔn)事業(yè)部管控模式階段。這一階段是按照銀監(jiān)會提出的六項機制要求，采取“封閉運行、單獨管理、單獨考核”的管控模式，組建隊伍，完善體系。
　　2005年8月，包商銀行制定了“以廣大市民和小企業(yè)為核心客戶，全力打造服務(wù)小企業(yè)的品牌銀行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略。2006年1月成立了微小企業(yè)信貸部，并在零售業(yè)務(wù)部下設(shè)立了小企業(yè)貸款中心。在搭建架構(gòu)同時，著重在以下方面進行能力建設(shè)：一是設(shè)計符合微小客戶特點及事業(yè)部管控模式的業(yè)務(wù)框架及流程。二是打造以客戶為中心的信貸文化。在“創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造市場”營銷理念的引導(dǎo)下，通過召開“小企業(yè)金融產(chǎn)品推介會”、舉辦“金融服務(wù)進社區(qū)”等營銷活動，組織信貸員主動走上街頭，走向市場，與客戶零距離接觸，向客戶營銷自己的產(chǎn)品。三是建立一支獨立高效的信貸隊伍。為造就一大批微小信貸管理的專業(yè)人才，從人員準(zhǔn)入入手，從4000多名應(yīng)聘者中篩選出200多人進入培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上，引進IPC公司專家的“學(xué)徒制”，實行一對一的、手把手的培訓(xùn)，重視培養(yǎng)他們的分析、溝通技能和良好的職業(yè)素養(yǎng)。
　　第二階段（2007～2008年）：建立垂直化管理體系，獨立招聘、獨立核算，對微小與小企業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。
　　包商銀行在基本具備了獨立招聘、獨立培訓(xùn)、獨立設(shè)置機構(gòu)、獨立考核、專業(yè)化生產(chǎn)微貸產(chǎn)品的能力基礎(chǔ)上，從2007年下半年開始，提出打造垂直化管理體系推進微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　2008年4月，將微貸業(yè)務(wù)與小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)納入包商銀行微小企業(yè)信貸部統(tǒng)一管理，重新明確了微、小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的客戶群體和業(yè)務(wù)界限，并從組織體系、產(chǎn)品設(shè)置、風(fēng)險定價、授權(quán)決策、運行模式、考核激勵和資源配置等七個方面的進行了全面的重新梳理，強化了準(zhǔn)事業(yè)部的運行和管理模式。一是明確授權(quán)，優(yōu)化組織架構(gòu)。微貸事業(yè)部采用了“總部管理崗—區(qū)域主管—主管—前后臺信貸人員”的縱向管理和封閉運行鏈條。二是在人力資源管理和隊伍建設(shè)上，實行獨立招聘，建立科學(xué)的人才選拔、培訓(xùn)和評價體系。三是在風(fēng)險管理模式上，建立適應(yīng)微小客戶生存和發(fā)展環(huán)境的風(fēng)險識別、評價和處置機制。四是在考核體系上，倡導(dǎo)對客戶和信貸人員的正向激勵。五是實行獨立核算。
　　第三階段（2009～2011年）:細分客戶、明確業(yè)務(wù)邊界并優(yōu)化組織管控模式階段。這一階段改革的思路是：分離小企業(yè)業(yè)務(wù)，提升專業(yè)化水平，簡化流程、崗位設(shè)計扁平化，激勵約束機制科學(xué)有效。
　　2009年，包商銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以客戶細分為基礎(chǔ)，將原來的微小企業(yè)金融部進一步細分為微小企業(yè)金融部和小企業(yè)金融部，分別服務(wù)于貸款100萬元（含100萬元）以下的微小企業(yè)和貸款100萬元至500萬元（含500萬元）的小企業(yè)，初步建立起與市場需求相適應(yīng)的組織架構(gòu)，提高了市場敏感性，而且為包商銀行打造“客戶導(dǎo)向”的商業(yè)模式提供了體制和機制保障。
　　微小企業(yè)金融部下設(shè)了微貸業(yè)務(wù)中心、批量業(yè)務(wù)中心、農(nóng)貸業(yè)務(wù)中心、培訓(xùn)研發(fā)中心和綜合管理中心。
　　在崗位設(shè)計、流程設(shè)計和管理控制上，以“盡可能降低交易成本、盡可能提高生產(chǎn)效率、合理管控風(fēng)險”為原則；在考核激勵方面，微小企業(yè)金融事業(yè)部所屬信貸人員績效，全部由事業(yè)部獨立考評、單獨兌現(xiàn)。對微小企業(yè)信貸人員的績效考核在管理、操作和內(nèi)控等不同崗位上有所區(qū)別，突出“數(shù)量、增量和效率”指標(biāo)，把績效考核權(quán)重在“數(shù)量和額度、新增和現(xiàn)有、質(zhì)量和效率”三個層面上進行分配，同時，自治區(qū)外經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分行在單筆權(quán)重系數(shù)上進行調(diào)整。
　　第四階段（2012年初至今）:基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)模式優(yōu)化及管理效率提升的要求，進一步調(diào)整組織管控模式，增強總行部門、分行及支行的聯(lián)動效應(yīng)。調(diào)整的思路是：以提高效率為目的，堅持責(zé)權(quán)利匹配原則、利于創(chuàng)新原則以及控制風(fēng)險的原則，縱向上理順總行業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系和職能分配；橫向上建立各部門之間的溝通協(xié)作機制，并將部門職能整合優(yōu)化。
　　包商銀行在2007年實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營后，在面臨經(jīng)濟金融環(huán)境日益復(fù)雜，監(jiān)管要求日益嚴(yán)格，同時內(nèi)部管理效率也亟需提升的情況下，需要優(yōu)化業(yè)務(wù)模式：一是區(qū)域發(fā)展要求更加均衡。二是單人單戶分析的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)拓展效率相對較低。尤其是2012年初董事會提出微小金融要結(jié)合“一圈一鏈一散戶”的業(yè)務(wù)模式，要求實施批量化經(jīng)營，這更加需要緊密結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟特色。三是交叉銷售推進效果需要改進。四是總分聯(lián)動效果需要改善，亟需搭建有效的溝通、匯報機制。
　　銀行組織架構(gòu)體現(xiàn)管理理念，包商銀行2005年就提出“一三五”發(fā)展路徑，其中五個方面包含經(jīng)營、管理、創(chuàng)新、企業(yè)文化和金融生態(tài)，這五個方面是一個有機整體?；凇耙蝗濉钡陌l(fā)展理念，并隨著金融生態(tài)、經(jīng)營模式的變化，在原來專業(yè)化、垂直化管理的基礎(chǔ)上，強調(diào)了全行上下及各部門的聯(lián)動，明確各自的職責(zé)，建立有效的溝通、協(xié)作機制。包商銀行通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)市場、客戶的規(guī)律，設(shè)計商業(yè)計劃書并組織推動，對分支行進行技術(shù)指導(dǎo)，在實踐中檢驗管理效率、經(jīng)營效率、考核成本、客戶接受程度等。分行的任務(wù)是做好地區(qū)市場，要將零售、微小企業(yè)、小企業(yè)業(yè)務(wù)在組織架構(gòu)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面進一步研究調(diào)整。在小微企業(yè)與零售金融業(yè)務(wù)方面依靠支行，建立專業(yè)性團隊。
　　總體看，目前的管控模式在一些分行取得了較好的成效，使一些分行能更快對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀龇磻?yīng)，更快適應(yīng)區(qū)域化特征，形成區(qū)域優(yōu)勢，利于分行對區(qū)域進行統(tǒng)籌，進而有利于發(fā)揮整體資源優(yōu)勢。但同時，在總分聯(lián)動的效果方面也存在一定改進空間。
　　實施事業(yè)部制的條件及優(yōu)劣勢分析
　　從包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織管控模式的改革歷程看，在成立微貸部門開始提出實行準(zhǔn)事業(yè)部制，這是基于對外部環(huán)境、自身戰(zhàn)略定位以及內(nèi)部條件的理性判斷，由于判斷準(zhǔn)確，包商銀行微小企業(yè)業(yè)務(wù)得到快速拓展，形成自身品牌優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具有一定的影響力。但是，隨著外部環(huán)境的變化、內(nèi)部經(jīng)營管理的改變，與之相適應(yīng)的管控模式也需要不斷優(yōu)化。
　　包商銀行為什么開始就提出實行準(zhǔn)事業(yè)部制
　　從外部環(huán)境看，在監(jiān)管方面，2005年7月，銀監(jiān)會制定了《銀行業(yè)開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見》，要求商業(yè)銀行建立風(fēng)險定價、獨立核算、高效審批、激勵約束、專業(yè)培訓(xùn)和違約信息通報等六項重要機制。而事業(yè)部制經(jīng)過實踐證明，在業(yè)務(wù)拓展、風(fēng)險控制、資本管理、激勵約束等方面具有明顯的優(yōu)勢；在市場競爭方面，各家銀行在市場定位上，越來越關(guān)注小微企業(yè)的潛在發(fā)展空間，不斷圍繞目標(biāo)進行客戶產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)方面。而事業(yè)部制則會使金融服務(wù)更加專業(yè)化，實現(xiàn)銷售、管理和評審專業(yè)化。
　　從自身戰(zhàn)略定位看，戰(zhàn)略本身是基于內(nèi)外部環(huán)境的診斷評估，為提升核心競爭力而制定的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，而組織管理模式是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而建立的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。包商銀行以小微金融業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)的市場定位，要求為微小客戶提供專業(yè)化、全面的金融服務(wù)，這符合事業(yè)部制以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營理念以及專業(yè)化的經(jīng)營方式。
　　從內(nèi)部資源和條件看，事業(yè)部制的實行前提條件，一是總行具有較強的管控能力，包商銀行將微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，注重在人員招聘、培養(yǎng)、能力建設(shè)、企業(yè)文化、專業(yè)技能方面打造出了高效的管控隊伍，并在制度機制上進行保障；二是具有較高的業(yè)務(wù)水平，德國IPC公司專家對微小企業(yè)金融部員工實行“學(xué)徒制”，進行一對一的、手把手的培訓(xùn)，在實際操作中，培養(yǎng)了親和力、溝通能力和分析判斷能力等；三是中后臺具備相應(yīng)的支撐能力。
　　微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不斷優(yōu)化，管控水平顯著提升
　　在業(yè)務(wù)專業(yè)化方面，一是實現(xiàn)客戶定位的精準(zhǔn)化，將小企業(yè)與微型企業(yè)進行區(qū)分，根據(jù)客戶特征研發(fā)不同的產(chǎn)品及采取不同的業(yè)務(wù)流程和制度。二是實現(xiàn)信貸技術(shù)專業(yè)化，微小企業(yè)特點決定了信貸管理技術(shù)不同于一般企業(yè)。包商銀行借鑒德國IPC公司微小企業(yè)信貸技術(shù)，倡導(dǎo)“摒棄抵押物崇拜，重點考察客戶實際經(jīng)營情況和還款意愿”的信貸理念，基于無打分評級，輕抵押擔(dān)保，無需讓客戶辦理抵押登記、公證、評估，采用單戶分析技術(shù)估算確定現(xiàn)金流、客戶的還款意愿和還款能力的核心技術(shù)，實施標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。三是是實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的專業(yè)化，擁有了專門技術(shù)后，事業(yè)部可以實現(xiàn)產(chǎn)品批量開發(fā)，以獲得規(guī)模效益，節(jié)約單位成本。
　　在管控能力的建設(shè)方面，事業(yè)部制有利于加