近年來(lái)，中國(guó)民生銀行（以下簡(jiǎn)稱“民生銀行”）通過(guò)事業(yè)部制改革，極大地推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)鏈整合和小微金融擴(kuò)張，不僅實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)高速的發(fā)展，而且還呈現(xiàn)了可持續(xù)和越來(lái)越有爆發(fā)力的態(tài)勢(shì)。其日益凸顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)樹(shù)一幟的模式值得學(xué)習(xí)和借鑒。
　　“總分”制是“手工作坊”
　　西方銀行的事業(yè)部制與我國(guó)銀行的“總分”體制是兩種截然不同的組織方式。事業(yè)部是目前全球領(lǐng)先銀行普遍采用的組織體制，具有產(chǎn)業(yè)化和工廠化的特點(diǎn)，具有更高的生產(chǎn)效率。而我國(guó)幾十年不變的“總分”組織體制，就像“手工作坊”一樣，是以部門(mén)銀行為特征的高成本、高消耗和低效率的體制。這種體制有三大致命傷：一是沒(méi)有精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，是一個(gè)“做大”的機(jī)制。即什么都做，什么都做不精，因而也是一個(gè)很難做強(qiáng)的體制。二是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分支行只有客戶大小的區(qū)別，而服務(wù)和產(chǎn)品沒(méi)區(qū)別。三是效率低，流程長(zhǎng)。各部門(mén)各自為政，審批時(shí)間長(zhǎng)，不僅難以適應(yīng)市場(chǎng)，更難有創(chuàng)新。
　　事業(yè)部制的主要特征有三：第一是按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組織起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)。銀行總部是投資中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部所屬工廠（分行）是成本中心。第二是在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則處理企業(yè)高層與事業(yè)部之間的關(guān)系。第三是在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。
　　事業(yè)部的好處：一是使總部組織機(jī)構(gòu)小型化，總部的組織機(jī)構(gòu)更加靈活高效，便于創(chuàng)新。二是使總部組織機(jī)構(gòu)扁平化，減少了銀行總部的管理層次，能夠克服官僚體制和責(zé)權(quán)利不清的現(xiàn)象。三是使總部的組織機(jī)構(gòu)彈性化，便于靈活地貼近市場(chǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)和開(kāi)拓市場(chǎng)。
　　事業(yè)部制是地地道道的“信貸工廠”，它是以客戶為中心，根據(jù)業(yè)務(wù)條線建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、流程化、自動(dòng)化和量化管理的作業(yè)體系。涵蓋銷(xiāo)售、審批、押品、客戶管理、催收、網(wǎng)銀等等全部流程，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高速處理、流水作業(yè)、精細(xì)管理、差異定價(jià)和交叉銷(xiāo)售。因此，它具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)：一是它必須有市場(chǎng)細(xì)分和客戶定位，從而解決什么都做的問(wèn)題。二是因?yàn)樗懈鼘I(yè)的商業(yè)模式和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，能解決怎么做和同質(zhì)化的問(wèn)題。三是可以在事業(yè)部的體系內(nèi)，將前臺(tái)銷(xiāo)售與后臺(tái)管理有效結(jié)合，形成更合理的資源配置和更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。
　　事業(yè)部制的難點(diǎn)：一是組織不好會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)和成本的增加；二是要合理控制管理層次，協(xié)調(diào)好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是要避免各自為政，防止局部利益損害整體利益。
　　民生銀行經(jīng)過(guò)事業(yè)部改革，已經(jīng)成立了五大綜合型的事業(yè)部：貿(mào)易金融部、中小企業(yè)金融部、金融市場(chǎng)部（同業(yè)）、投行部（清收不良資產(chǎn)）jDOe+4mAHVvXemqqc1eF0w==、存款事業(yè)部；六大行業(yè)部：機(jī)構(gòu)金融部、能源金融部、地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部、電子電信金融部、石材金融事業(yè)部等。
　　只想“做大”，不愿“做小”
　　在以規(guī)模為導(dǎo)向的“總分”體制下，分行和支行在公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)之間，特別在對(duì)分支行還以存款為考核重點(diǎn)的條件下，分支行毫無(wú)疑問(wèn)地要把公司業(yè)務(wù)當(dāng)做頭等大事。因?yàn)榉种械男虚L(zhǎng)們會(huì)覺(jué)得做小企業(yè)是遠(yuǎn)水解不了近渴。銀行轉(zhuǎn)型，分支行要搞零售、做小微及中間業(yè)務(wù)的必然選擇。從我國(guó)銀行業(yè)的情況看，無(wú)論是總行，還是分支行對(duì)公業(yè)務(wù)都占到了70%～80%，這種不合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，不通過(guò)體制改革是很難取得實(shí)質(zhì)性突破的。
　　事業(yè)部改革的最大阻力來(lái)自分行，要從分行拿走一塊很大的利益，因此分行的再定位是改革成敗的關(guān)鍵。同時(shí)，改革后70%～80%的支行業(yè)務(wù)也都要拿走。以民生銀行的西安分行為例，改革后該行47%的對(duì)公存款，60%的對(duì)公貸款，60%的利潤(rùn)，以及半數(shù)以上的對(duì)公客戶經(jīng)理都上劃到了事業(yè)部。只有這樣才能把分支行逼到非做小微和零售不可的地步。這不僅是勇氣之舉、智慧之舉，更是深謀遠(yuǎn)慮之舉。
　　改革的核心是對(duì)公司業(yè)務(wù)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。為此，民生銀行從2005年起分兩步走，首先，將公司業(yè)務(wù)從200多家支行集中到了分行，之后又將各分行公司業(yè)務(wù)中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)及重點(diǎn)客戶集中到總行，建立專業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)組織和團(tuán)隊(duì)。不僅進(jìn)一步提高了專業(yè)化的服務(wù)能力，還迫使分支行死心塌地只能做零售和小微業(yè)務(wù)。這是一招一步走對(duì)，滿盤(pán)皆活的高棋。其次，事業(yè)部的改革還需配套進(jìn)行，要將綜合型的事業(yè)部同時(shí)成立。比如一些大型客戶經(jīng)常需要一體化的金融服務(wù)，他們的金融需求是非常多元化的。因此企業(yè)債、資產(chǎn)管理、貿(mào)易服務(wù)、理財(cái)?shù)鹊?，服?wù)這些內(nèi)容的事業(yè)部也要同步配套。
　　層層被“綁架”，聚集風(fēng)險(xiǎn)
　　“總分”體制的弊病就是銀行的資源越來(lái)越趨于私有化，已經(jīng)形成了“層層綁架”的局面。即客戶經(jīng)理綁架支行、支行綁架分行、分行綁架總行。這個(gè)弊端是導(dǎo)致銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，以及高成本、高風(fēng)險(xiǎn)、低收益，改革難以推動(dòng)的根本原因。事業(yè)部改革的本質(zhì)就是對(duì)資源和權(quán)力的重新調(diào)整，是對(duì)利益的再分配，改革的阻力也在于此。
　　民生銀行的分支行長(zhǎng)們說(shuō)，以前做業(yè)務(wù)主要靠關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，遇到什么客戶就做什么客戶，談的業(yè)務(wù)泛而空，對(duì)客戶做不深、做不透，風(fēng)險(xiǎn)也不容易把控。事業(yè)部后從單一環(huán)節(jié)做業(yè)務(wù)變成了多環(huán)節(jié)、全過(guò)程的產(chǎn)業(yè)鏈融資。個(gè)人的角色也從過(guò)去的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)變成了專家型的營(yíng)銷(xiāo)。現(xiàn)在跟客戶談業(yè)務(wù)，談得專業(yè)，談得輕松，而且客戶也穩(wěn)定，是輕松智慧地辦銀行。隨著自身專業(yè)素質(zhì)的不斷提高和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，大有一種天高任鳥(niǎo)飛的感覺(jué)。
　　事業(yè)部成立之前，民生銀行的考核是緊盯存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、綜合創(chuàng)新等核心指標(biāo)。事業(yè)部后引入了風(fēng)險(xiǎn)資本占用的理念，不僅要考核賺了多少錢(qián)，更要考核怎么賺的錢(qián)，以及怎么利用更少的資源去賺更多的錢(qián)。最初的考核只是針對(duì)個(gè)人，后來(lái)建立了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制，引入了團(tuán)隊(duì)考核。從根本上解決了以前客戶經(jīng)理單打獨(dú)斗的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式，既控制了風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)拓了市場(chǎng)，又極大地提高了盈利能力。
　　營(yíng)銷(xiāo)和審批、市場(chǎng)和管理“兩張皮”
　　在現(xiàn)行體制下，大家是逮住什么搞什么。支行做業(yè)務(wù)揀了個(gè)芝麻，卻像得了個(gè)大西瓜一樣抱著：這是我開(kāi)發(fā)的客戶，是通過(guò)多種關(guān)系弄來(lái)的，是我的業(yè)績(jī)。但到了事業(yè)部這個(gè)大盤(pán)子里，都成了小項(xiàng)目。事業(yè)部改革后，可以真正地做到有所為，有所不為，集中精力做優(yōu)質(zhì)的大項(xiàng)目。傳統(tǒng)體制下分支行是全科醫(yī)生，而事業(yè)部改革后則會(huì)變成?？漆t(yī)生。
　　民生銀行事業(yè)部改革總體思路是“公司化”運(yùn)作和三個(gè)“專業(yè)化”。“公司化”就是戰(zhàn)略定位清晰，實(shí)現(xiàn)人財(cái)物相配套，責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)。三個(gè)“專業(yè)化”就是專業(yè)化銷(xiāo)售，對(duì)產(chǎn)品和客戶細(xì)分后，建立專業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)單元之間邊界清楚，建立明確的協(xié)作模式和收入共享機(jī)制；專業(yè)化管理就是要實(shí)現(xiàn)管理流程化，專注于制定規(guī)劃、資源配置、決策支持和集中運(yùn)營(yíng)管理；專業(yè)化評(píng)審就是把風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入各事業(yè)部，充分授權(quán)，專業(yè)評(píng)審。實(shí)現(xiàn)授權(quán)授信，監(jiān)控和市場(chǎng)的有效對(duì)接。
　　對(duì)事業(yè)部實(shí)行公司化運(yùn)作，使總行的盈利能力大為提高。以民生銀行為例，過(guò)去搞房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，570億元的信貸只能實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)16億元，而現(xiàn)在僅用200億元的貸款，就能實(shí)現(xiàn)16億的凈利潤(rùn)。
　　民生銀行過(guò)去評(píng)審和營(yíng)銷(xiāo)存在矛盾，一收就死，一放就亂。總行集中評(píng)審又會(huì)遠(yuǎn)離市場(chǎng)，喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們認(rèn)為其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)的管控不在于審批，關(guān)鍵是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的組合管理，以及系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)控制和研究。過(guò)去是銷(xiāo)售任務(wù)和計(jì)劃在前，而資源配置都放在中后臺(tái)，市場(chǎng)和管理兩張皮?，F(xiàn)在是各事業(yè)部經(jīng)過(guò)總行的“三定”后，有獨(dú)立的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)。各事業(yè)部甚至還有自己的Logo。而各事業(yè)部的后臺(tái)部門(mén)都去搞戰(zhàn)略規(guī)劃，制定規(guī)劃，效益大為提高。
　　模式營(yíng)銷(xiāo)心中無(wú)數(shù)
　　民生銀行認(rèn)為分、支行相對(duì)于總行來(lái)說(shuō)，信息總是不對(duì)稱的，人員也有很大的局限性，甚至包括知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)儲(chǔ)備，都可能是最少的。因此，由他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)公司業(yè)務(wù)特別是高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，就會(huì)給銀行帶來(lái)很大的隱患。實(shí)行事業(yè)部后，他們將高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)由三級(jí)經(jīng)營(yíng)變?yōu)橛筛魇聵I(yè)部一級(jí)經(jīng)營(yíng)。對(duì)三類業(yè)務(wù)都要統(tǒng)一到總行事業(yè)部管理和經(jīng)營(yíng)：一是與分行實(shí)力不匹配的業(yè)務(wù)（包括能源、交通等大客戶行業(yè)）；二是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，如房地產(chǎn)、冶金等行業(yè)；三是具有發(fā)展性的行業(yè)，如石化、財(cái)政性存款等行業(yè)。
　　原來(lái)民生銀行有幾百億元的地產(chǎn)金融項(xiàng)目，都分散在分行和支行，分散在分支行的客戶經(jīng)理手里，而現(xiàn)在全部集中到地產(chǎn)金融事業(yè)部，規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。民生銀行地產(chǎn)金融事業(yè)部的老總說(shuō)，在2010年，通過(guò)事業(yè)部的整合，現(xiàn)在282戶的存量資產(chǎn)客戶中有90%都是事業(yè)部成立后新增的，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)就達(dá)15億元，資產(chǎn)利潤(rùn)率達(dá)2%以上。
　　事業(yè)部做優(yōu)質(zhì)大項(xiàng)目的好處：一是以行業(yè)研究和業(yè)務(wù)規(guī)劃精確制導(dǎo)。即以一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)市場(chǎng)從區(qū)域、業(yè)態(tài)、客戶、產(chǎn)品四個(gè)維度的優(yōu)化和動(dòng)態(tài)地配置資源，實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營(yíng)。二是可以推進(jìn)集團(tuán)客戶戰(zhàn)略和區(qū)域優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略。三是可以提升資本收益。通過(guò)推動(dòng)高附加值創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，提高中間業(yè)務(wù)收入，實(shí)現(xiàn)資本節(jié)約。例如民生銀行推出的銀團(tuán)貸款、中期票據(jù)主承銷(xiāo)、并購(gòu)貸款、分離交易貸款、價(jià)值聯(lián)系型貸款業(yè)務(wù)、資金保管業(yè)務(wù)、信托文件保管業(yè)務(wù)、純財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)、并購(gòu)顧問(wèn)業(yè)務(wù)等新型業(yè)務(wù)，不僅獲得了可觀的中間業(yè)務(wù)收入，而且提高了資本收益率。四是可以統(tǒng)一實(shí)施區(qū)域經(jīng)濟(jì)的梯度發(fā)展戰(zhàn)略。五是實(shí)現(xiàn)了十六字的風(fēng)險(xiǎn)管理方針。即垂直領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)評(píng)審、獨(dú)立監(jiān)控、分級(jí)監(jiān)管。六是通過(guò)一會(huì)（中國(guó)房地產(chǎn)金融年會(huì)）、一書(shū)（中國(guó)地產(chǎn)金融藍(lán)皮書(shū)）、一刊（民生銀行金融內(nèi)刊）提高品牌形象和團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的能力。
　　創(chuàng)新服務(wù)，創(chuàng)造需求
　　總分體制下的銀行別說(shuō)創(chuàng)造需求了，就連滿足需求都很困難，原因是沒(méi)有創(chuàng)新的體制和機(jī)制。民生銀行的創(chuàng)造需求始于2000年，董文標(biāo)提出：要找出目標(biāo)客戶深度開(kāi)發(fā)，要超越傳統(tǒng)模式，創(chuàng)造金融需求。
　　為企業(yè)提供專業(yè)化、定制化的服務(wù)
　　為麥當(dāng)勞的食品采購(gòu)提供了買(mǎi)方付息業(yè)務(wù)；為電信企業(yè)提供了應(yīng)收賬款的融資業(yè)務(wù)；為滿足應(yīng)收賬款較多，而且周期較長(zhǎng)，企業(yè)又希望提供既不增加負(fù)債，又能改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而且是無(wú)追索權(quán)的融資業(yè)務(wù)，民生銀行推出了信托化保理融資業(yè)務(wù)，不僅超出了企業(yè)的預(yù)期，還為其設(shè)計(jì)了包括票據(jù)買(mǎi)賣(mài)、現(xiàn)金管理，及量身定做的個(gè)人金融服務(wù)在內(nèi)的一套服務(wù)方案。
　　推出企業(yè)財(cái)務(wù)改革計(jì)劃
　　從不同行業(yè)的金融需求入手，針對(duì)電力、石化、交通、電信等幾大行業(yè)的龍頭企業(yè)的銷(xiāo)售、采購(gòu)、現(xiàn)金管理、信用支持、理財(cái)?shù)冉鹑谛枨?，從產(chǎn)、供、銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)提供創(chuàng)新服務(wù)，這個(gè)套餐包括民生集團(tuán)網(wǎng)、票據(jù)通、保理通和民生金融港等。
　　為走出國(guó)門(mén)的企業(yè)服務(wù)
　　民生銀行貿(mào)易金融部設(shè)立了一個(gè)“走出去”工作室，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不僅有傳統(tǒng)的境外工程保函、資信證明、出口信貸、銀團(tuán)貸款，而且還提供出口應(yīng)收賬款買(mǎi)斷、催收管理、外幣資金集中管理、遠(yuǎn)期結(jié)匯、貨幣互換、遠(yuǎn)期利率合約等各種金融服務(wù)，還借助客戶母公司的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)及代理信用，提供備用信用證融資，對(duì)外擔(dān)保等一攬子產(chǎn)品及組合。
　　“出口福費(fèi)廷+進(jìn)口開(kāi)證”的組合產(chǎn)品融資方案推出
　　這一方案是針對(duì)外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)在進(jìn)口付匯與出口收匯的時(shí)間差內(nèi)對(duì)周轉(zhuǎn)資金的需求設(shè)計(jì)出的。巧妙地利用進(jìn)口企業(yè)的銀行信譽(yù)為企業(yè)提供授信，通過(guò)表內(nèi)外業(yè)務(wù)的結(jié)合，在幫助企業(yè)盤(pán)活資產(chǎn)的同時(shí)為企業(yè)降低財(cái)務(wù)成本，不僅幫助企業(yè)解決了融資難的問(wèn)題，還成功包攬了企業(yè)的進(jìn)出口結(jié)算業(yè)務(wù)，獲得了豐厚的收益。
　　深入的行業(yè)研究
　　民生銀行善于將產(chǎn)業(yè)做深做透，而這又源于對(duì)行業(yè)的吃深吃透。以鋼鐵行業(yè)為例，鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩之說(shuō)一直在媒體宣傳和政府決策中占主導(dǎo)地位。然而民生銀行冶金金融事業(yè)部發(fā)表的《重估中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展空間》的文章卻得出了完全相反的結(jié)論：預(yù)計(jì)中國(guó)鋼鐵消費(fèi)的峰值應(yīng)為9.5億噸/年至10億噸/年。而中國(guó)目前的鋼鐵產(chǎn)能僅為6.6億噸，中國(guó)鋼鐵工業(yè)還有4億噸至5億噸的發(fā)展空間，市場(chǎng)龐大無(wú)比，這就為民生銀行放開(kāi)手腳大做鋼鐵行業(yè)找到了理論依據(jù)。
　　從“一對(duì)一”到產(chǎn)業(yè)鏈“通吃”
　　做產(chǎn)品不如做項(xiàng)目，做項(xiàng)目不如做模式，是民生銀行的座右銘。民生銀行各個(gè)行業(yè)的事業(yè)部都制定了行業(yè)的“通吃”計(jì)劃，對(duì)每個(gè)行業(yè)都拿出了以龍頭企業(yè)為核心的，從供應(yīng)鏈到銷(xiāo)售鏈的上下游企業(yè)深度開(kāi)發(fā)規(guī)劃和整體授信方案。以票據(jù)置換、票據(jù)管理、融資租賃等創(chuàng)新業(yè)務(wù)入手，全面提升與核心客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，迅速實(shí)現(xiàn)了各事業(yè)部業(yè)務(wù)量可持續(xù)的井噴式發(fā)展。
　　開(kāi)展大宗商品交易貿(mào)易融資方案
　　這一方案是以貨物或貨權(quán)質(zhì)押為核心，確保貿(mào)易本身成為第一還款來(lái)源。民生銀行認(rèn)為鐵礦石、銅、煤炭、大豆等大宗商品的貿(mào)易融資，實(shí)質(zhì)上是大宗商品的結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資。為此他們有針對(duì)性地設(shè)計(jì)了動(dòng)產(chǎn)融資、發(fā)貨前融資、加工融資和背對(duì)背融資等結(jié)構(gòu)性解決方案。即在企業(yè)生產(chǎn)或銷(xiāo)售的過(guò)程中，銀行以持有的生產(chǎn)原料或商品，以及應(yīng)收賬款等為抵質(zhì)押品，向企業(yè)貸款。
　?。ㄗ髡呦蛋蹄y行副董事