齊善鴻，張黨珠，邢寶學(xué)

(南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院，天津300071)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)足發(fā)展和國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始頻頻并購(gòu)國(guó)外企業(yè)。但有學(xué)者指出，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)失敗率是最高的。如何提高中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率成為理論和實(shí)踐中亟待解決的問(wèn)題。因此，我們選擇中聯(lián)重科股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱中聯(lián)重科或中聯(lián))并購(gòu)意大利Compagnia Italiana Forme Acciaio S.P.A.(以下簡(jiǎn)稱CIFA)為例，探索其并購(gòu)整合的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)以企業(yè)文化的整合作為突破口，為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)提供企業(yè)文化整合的理論引導(dǎo)。

1 文獻(xiàn)述評(píng)

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成敗與否更多地取決于并購(gòu)后的整合甚于并購(gòu)交易本身，其中并購(gòu)雙方的文化整合是決定企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵難點(diǎn)。［1］西方學(xué)者在Berry“文化適應(yīng)”的基礎(chǔ)上，相繼出現(xiàn)了G.Evans的“融合模式”、H.Shapiro和 I.Picker的“分隔模式”以及Nahavandi的“同化模式”。這些研究對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)有一定的借鑒意義，但缺乏從中方企業(yè)角度切入的研究。因此，指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)在合作中的文化戰(zhàn)略及實(shí)踐操作的價(jià)值略顯不足。由于中西方國(guó)家制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、文化心理認(rèn)同等存在諸多不同，這就在客觀上要求中國(guó)企業(yè)不能對(duì)西方的文化整合理論照搬照抄。此外，我們也發(fā)現(xiàn)了另外一些盲點(diǎn)，比如過(guò)去對(duì)文化差異影響的研究主要集中于并購(gòu)之后的文化整合，對(duì)于并購(gòu)前階段的文化接觸研究仍然很少。并且，對(duì)于并購(gòu)后形成的新的企業(yè)文化的文明屬性缺乏明確規(guī)范，雙方的文化整合比較容易陷入強(qiáng)弱文化之爭(zhēng)或成王敗寇等對(duì)抗性思維的陷阱。這些盲點(diǎn)恰恰又是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)的文化著力點(diǎn)，也是本研究的突破點(diǎn)。

2 研究方法與研究過(guò)程

以往相關(guān)研究的文獻(xiàn)很少?gòu)闹袊?guó)企業(yè)的角度研究企業(yè)文化的整合，本研究以典型案例作為突破口進(jìn)行探索，焦點(diǎn)集中在研究中國(guó)企業(yè)并購(gòu)西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)時(shí)的企業(yè)文化整合戰(zhàn)略。案例研究注重回答“如何”和“為什么”的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)象所處的現(xiàn)實(shí)情境并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行豐富描述［2］，因此特別適合凸顯本土文化特色的管理學(xué)研究。［3］采用案例研究法，主要是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)整合西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的企業(yè)文化成功案例很少，而“單案例研究往往提供了在極其稀少或極端的情況下探究一種重要研究現(xiàn)象的機(jī)遇”［4］，更有利于集中探索、挖掘新的理論。

筆者以Eisenhardt［2］提出的案例研究路線圖為范本而展開(kāi)，共分為以下八個(gè)部分。

2.1 啟 動(dòng)

在案例研究開(kāi)始前，筆者把研究問(wèn)題聚焦于中國(guó)企業(yè)如何成功整合西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的企業(yè)文化上。如果沒(méi)有研究焦點(diǎn)，就會(huì)很容易迷失于海量數(shù)據(jù)之中。［2］我們根據(jù)研究的需要確定了一些基本的構(gòu)念，比如企業(yè)文化沖突、合作等，以助于形成最初的研究設(shè)計(jì)。

2.2 案例選擇

筆者的研究焦點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)時(shí)如何成功整合雙方的企業(yè)文化。選擇案例時(shí)，參照了下列標(biāo)準(zhǔn):第一，并購(gòu)雙方企業(yè)的國(guó)籍限定。在企業(yè)文化層面，由于中國(guó)的企業(yè)管理理論絕大部分是照搬西方管理理論，我國(guó)的企業(yè)文化對(duì)比于西方企業(yè)文化還大體處于弱勢(shì)地位，因此被并購(gòu)海外企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同程度較低。［5］因?yàn)楣P者研究的是“文化欠發(fā)達(dá)”的中國(guó)企業(yè)如何整合“文化發(fā)達(dá)”的西方國(guó)家企業(yè)，所以并購(gòu)企業(yè)必須是中國(guó)企業(yè)，而被并購(gòu)企業(yè)的國(guó)籍必須是西方發(fā)達(dá)國(guó)家。第二，所選案例在并購(gòu)規(guī)模、社會(huì)知名度與美譽(yù)度等方面必須具有足夠的代表性。第三，所選案例的正面性。第四，案例的行業(yè)限定?？紤]到行業(yè)的不同特征，本研究選擇工程機(jī)械行業(yè)，因?yàn)樵撔袠I(yè)既是我國(guó)目前最重要的行業(yè)之一，也是并購(gòu)案例中文化整合相關(guān)的行業(yè)。第五，數(shù)據(jù)的可得性與長(zhǎng)期性。并購(gòu)案例發(fā)生至少三年以上，以便于取得較為全面與長(zhǎng)期的資料，使研究能夠順利進(jìn)行。

根據(jù)案例選取原則，本研究選擇中聯(lián)重科并購(gòu)意大利CIFA為例。其原因如下:第一，中聯(lián)重科是中國(guó)企業(yè)，意大利屬于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，CIFA是一家歷史悠久的意大利工程機(jī)械制造商，其歷史可以追溯到1928年;第二，該并購(gòu)案例是工程機(jī)械行業(yè)最大的跨國(guó)并購(gòu)案，涉及金額達(dá)2.71億歐元，于2011年入選“中國(guó)海外投資經(jīng)典案例”，并且中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新榮獲“2012中國(guó)海外投資年度人物”稱號(hào);第三，并購(gòu)后，在文化整合上獲得成功，董事長(zhǎng)詹純新于2011年獲意大利總統(tǒng)頒發(fā)的“萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”;第四，屬于工程機(jī)械行業(yè);第五，并購(gòu)時(shí)間發(fā)生在2008年，至今四年，資料相對(duì)豐富、信息比較充足。

2.3 研究工具和程序的設(shè)計(jì)

理論構(gòu)建的研究者一般會(huì)綜合使用多種數(shù)據(jù)收集方式，并且強(qiáng)調(diào)質(zhì)化和量化數(shù)據(jù)的綜合使用以及對(duì)多個(gè)調(diào)研者的要求。Yin認(rèn)為，案例研究常用的數(shù)據(jù)來(lái)源包括六種:文件、檔案記錄、訪談、直接觀察、參與性觀察和實(shí)物證據(jù)。［6］因此，本研究采用了文件、檔案記錄、深度訪談等數(shù)據(jù)收集方法。

為規(guī)避研究者偏見(jiàn)，調(diào)研團(tuán)隊(duì)中包括一名教授、兩名博士生，研究者的不同視角和知識(shí)背景有利于收集不同的信息。訪談和數(shù)據(jù)分析都由兩人以上參加。在訪談過(guò)程中，做了筆錄并在受訪者允許的情況下現(xiàn)場(chǎng)錄音。在收集數(shù)據(jù)后，不同的研究者對(duì)數(shù)據(jù)分別進(jìn)行篩選，然后再甄別出客觀、有價(jià)值的信息。

2.4 進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)

經(jīng)過(guò)研究者與中聯(lián)重科高層的協(xié)商，中聯(lián)重科負(fù)責(zé)并購(gòu)的相關(guān)重要領(lǐng)導(dǎo)同意配合實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)文化整合研究，并做了深度訪談。訪談內(nèi)容包括:(1)中聯(lián)重科如何在并購(gòu)前了解CIFA的企業(yè)文化?(2)中聯(lián)重科與CIFA的企業(yè)文化，誰(shuí)更強(qiáng)勢(shì)?(3)中聯(lián)重科是以“征服者”還是以“合作者”的角色來(lái)進(jìn)行文化整合?(4)中聯(lián)重科如何化解CIFA對(duì)并購(gòu)的抵制心理與行為?(5)中聯(lián)重科與CIFA企業(yè)文化整合的設(shè)計(jì)方案如何吸納雙方的特點(diǎn)組成新的企業(yè)文化?(6)中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA企業(yè)文化整合成功之處是什么?

經(jīng)過(guò)深度訪談，上述問(wèn)題得到了比較充分的答案。通過(guò)對(duì)筆錄數(shù)據(jù)的研究分析得知:(1)中聯(lián)重科在并購(gòu)前就特別關(guān)注CIFA的企業(yè)文化，并借助了曼達(dá)林基金、弘毅投資、高盛集團(tuán)中介機(jī)構(gòu)的力量進(jìn)行文化上的了解與整合;(2)相比較而言，CIFA的企業(yè)文化偏于“強(qiáng)勢(shì)”，中聯(lián)重科通過(guò)放低自己的身段，成就對(duì)方的同時(shí)成就自己;(3)以一種學(xué)習(xí)、合作而非“征服”，也非“臣服”的方式對(duì)待CIFA的文化整合，使用“廠中廠”模式讓意方員工帶著中方員工做相關(guān)工作;(4)通過(guò)尊重對(duì)方、改變自己而非改變對(duì)方的實(shí)際行動(dòng)來(lái)消解對(duì)方的抵制，比如在安排吃飯的禮節(jié)上用包容的方式贏得了對(duì)方的信任;(5)新的企業(yè)文化既吸收了CIFA先進(jìn)的技術(shù)理念，也輸入了中聯(lián)重科勤勞吃苦的工作精神(意大利工人從不加班，后來(lái)因?yàn)橛唵未笤觯谂c中聯(lián)重科的文化整合后，意方工人主動(dòng)加班)以及犧牲“小我”的團(tuán)隊(duì)精神(遇到金融危機(jī)時(shí)，中聯(lián)重科兌現(xiàn)了不裁員的承諾，CIFA團(tuán)隊(duì)骨干沒(méi)有一人離職，并主動(dòng)降薪，度過(guò)危機(jī));(6)中聯(lián)重科并購(gòu) CIFA企業(yè)文化整合成功在于“包容、共享、責(zé)任”。

2.5 分析數(shù)據(jù)

根據(jù)深度訪談內(nèi)容中得到的有關(guān)信息，利用內(nèi)容分析法中的指標(biāo)分析模型［7］，從其他專家學(xué)者的書籍或期刊文獻(xiàn)、權(quán)威媒體報(bào)道以及公司官方網(wǎng)站等公開(kāi)渠道，收集中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA“文化整合”的重復(fù)出現(xiàn)的所有相關(guān)因素，并統(tǒng)計(jì)頻次。這些信息經(jīng)過(guò)歸納提煉后，再與深度訪談的核心內(nèi)容進(jìn)行交叉印證后，采用多種證據(jù)來(lái)源來(lái)確保該案例研究的效度。搜集到的資料全部可通過(guò)公開(kāi)渠道來(lái)獲得，每一個(gè)研究步驟皆可重復(fù)操作，以確保所構(gòu)建文化整合模式的信度。［6］

搜集資料時(shí)，圍繞所選案例，分別以“中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA”和“文化整合”為關(guān)鍵詞，單獨(dú)或組合來(lái)檢索資料。在剔除冗余信息后所選擇的資料包括40篇媒體報(bào)道、2篇研究論文、2本書籍中的2個(gè)章節(jié)作為案例分析的資料來(lái)源。經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)內(nèi)容的統(tǒng)計(jì)分析，我們發(fā)現(xiàn)共有77條具體內(nèi)容與研究主題相關(guān)，減去重復(fù)的34條信息后還有43條信息。對(duì)這些相關(guān)信息與深度訪談內(nèi)容匹配歸類，發(fā)現(xiàn)可分為9大類關(guān)鍵因素，具體分析如下:

(1)并購(gòu)前文化接觸、合作基礎(chǔ)及互相印象。中聯(lián)重科從2001年“開(kāi)始與CIFA合作”，CIFA股東曾于2002年“詢問(wèn)其是否有購(gòu)買意向”，被婉拒。此次并購(gòu)之前，“雙方合作意愿積極”，“雙方管理團(tuán)隊(duì)相互認(rèn)同”。中聯(lián)重科不但“實(shí)地考察了CIFA”，并制定了“一套周詳?shù)臉I(yè)務(wù)整合方案”，而且“很多步驟在和CIFA簽訂協(xié)議之前就開(kāi)始往前推進(jìn)”。

(2)自身的文化整合經(jīng)驗(yàn)與能力。五次提到“2001年11月中聯(lián)重科收購(gòu)英國(guó)百年老店保路捷”，并且通過(guò)并購(gòu)整合國(guó)內(nèi)的十多家同行企業(yè)獲得了寶貴的文化整合經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，因此“具備較強(qiáng)的整合能力，在并購(gòu)方面經(jīng)驗(yàn)較為豐富”，“有了資源、有了‘內(nèi)功’才能做這個(gè)事”。

(3)中介機(jī)構(gòu)的輔助作用?！爸新?lián)重科和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)一起做盡職調(diào)查”，并且“要多多聽(tīng)取中介機(jī)構(gòu)意見(jiàn)”，九次反復(fù)強(qiáng)調(diào)“弘毅投資、曼達(dá)林基金與高盛集團(tuán)起著重要的作用”。

(4)消除對(duì)方困惑，尊重對(duì)方文化。為了消除CIFA的困惑與疑慮，中聯(lián)重科“要真正站在對(duì)方企業(yè)與員工的角度，提出合情合理、能夠使雙方都能有利可圖的收購(gòu)方案”;“誠(chéng)信為本，換位思考，方案設(shè)計(jì)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等多方利益，以取得‘多贏’”;并“承諾123原則:1是中聯(lián)和CIFA是一個(gè)家庭，2是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和CIFA同時(shí)存在，3是三個(gè)基本原則:即保持CIFA管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，兩家企業(yè)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源共享”;結(jié)果是“中聯(lián)重科的誠(chéng)信文化打消了對(duì)方原有的顧慮，增強(qiáng)了員工的歸屬感”。為了尊重對(duì)方文化，中聯(lián)重科提出“面對(duì)這種差異，做到相互尊重”;“避開(kāi)了‘purchase’(并購(gòu))，謹(jǐn)慎地選用了‘cooperation’(合作)這個(gè)詞”;兩次提到“通過(guò)改變自己而不是改變對(duì)方，來(lái)融入當(dāng)?shù)厝宋摹?“要入鄉(xiāng)隨俗，要充分尊重CIFA員工的文化理念和價(jià)值觀念”;“要求員工們都要主動(dòng)站在對(duì)方的立場(chǎng)上想問(wèn)題，比如，提醒中方職員對(duì)著電話要小聲講話”。

(5)以學(xué)習(xí)者、合作者，而非征服者身份對(duì)待文化整合。兩次提到中聯(lián)重科“放低自己、成就他人的胸懷”，指出“CIFA是全球混凝土機(jī)械的第二或者第三，而中聯(lián)只排在第五”，“在學(xué)習(xí)和體驗(yàn)上是CIFA向我們輸出，而不是我們向他輸出”，要“學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)”。同時(shí)中聯(lián)重科反復(fù)強(qiáng)調(diào)“國(guó)際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是文化殖民，不是誰(shuí)買下誰(shuí)、誰(shuí)征服誰(shuí)”，不是“一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)的吞并”，“而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展”，為此要“以相對(duì)‘弱勢(shì)’的姿態(tài)對(duì)待CIFA(例如不調(diào)整原管理團(tuán)隊(duì)等)”。

(6)尋找雙方文化的共同點(diǎn)、對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)。兩家公司文化的共同點(diǎn)有“企業(yè)文化與創(chuàng)新精神相近”，在“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、員工的忠誠(chéng)、包括一些管理方式都很相似”。中聯(lián)重科指出“CIFA擁有優(yōu)秀的品牌、上乘的質(zhì)量以及先進(jìn)的技術(shù)，經(jīng)營(yíng)管理方面也做得很好”;兩次提到CIFA公司董事長(zhǎng)傅德拉“認(rèn)同‘誠(chéng)信’、‘創(chuàng)新’為核心的中聯(lián)文化”;“面對(duì)危機(jī)，CIFA沒(méi)有一名骨干員工流失，管理團(tuán)隊(duì)主動(dòng)減薪，甚至自籌資金為公司增資，和公司共命運(yùn)”，“在一個(gè)共同的愿景下，結(jié)成了一個(gè)利益共同體”，“堅(jiān)定了CIFA員工的信心，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力”。

(7)整合雙方優(yōu)秀文化因子?！霸诳紤]雙方兼容性的前提下，汲取雙方管理制度的優(yōu)勢(shì)，合成并購(gòu)后企業(yè)的新制度，形成管理上的協(xié)同效應(yīng)與共同的價(jià)值觀”，六次提到“中聯(lián)重科在收購(gòu)過(guò)程中，體現(xiàn)出來(lái)的包容、共享和責(zé)任，改變了歐洲人對(duì)中國(guó)企業(yè)的看法”，七次提到“意大利總統(tǒng)頒發(fā)‘萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)’，中國(guó)企業(yè)得到了意大利人民的歡迎和認(rèn)同”。

(8)負(fù)面防范措施的落實(shí)。四次提到“中聯(lián)重科引進(jìn)中介機(jī)構(gòu)作為共同投資人，形成‘文化緩沖地帶’”。

(9)正面引導(dǎo)機(jī)制的落實(shí)?！爸袊?guó)和意大利員工經(jīng)常組織交流活動(dòng)進(jìn)行文化融合，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)”，“中聯(lián)重科還定期組織CIFA的骨干人員到公司總部參觀、交流，促進(jìn)CIFA的員工融入到中聯(lián)重科的大家庭”，“在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動(dòng)作效率高、流程順暢的管理模式”。

2.6 形成假設(shè)

對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析后，我們提出了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)逆勢(shì)文化整合的假設(shè):中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在逆勢(shì)文化整合的特殊情境。這就需要把西方流行的“征服者”心態(tài)文化整合模式轉(zhuǎn)換為學(xué)習(xí)者、合作者心態(tài)文化整合模式。此外，我們還假設(shè):中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化逆勢(shì)整合模式類似于“求偶結(jié)婚生子”模式，在時(shí)序上分為三個(gè)階段——“求偶”、“結(jié)婚”和“生子”階段，即經(jīng)過(guò)“談戀愛(ài)”，“結(jié)婚”后，雙方要生成彼此認(rèn)可、共享的“合金式”企業(yè)文化。在并購(gòu)前與并購(gòu)后，中國(guó)企業(yè)還要借助中介機(jī)構(gòu)的輔助作用，來(lái)完成文化的順利整合。

2.7 文獻(xiàn)比較

對(duì)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)逆勢(shì)文化整合的假設(shè)，筆者對(duì)比了以下研究。國(guó)內(nèi)學(xué)者王謙與王迎春針對(duì)中國(guó)國(guó)情，注意到了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的逆向性特點(diǎn)［8］，趙西三與王莉指出中外企業(yè)文化上的巨大差異和中國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化方面的弱勢(shì)地位。［9］何志毅與柯銀斌等［10］也提出“西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)理論和實(shí)踐表明，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)作為并購(gòu)方時(shí)，以‘征服者’面目出現(xiàn)”;并且“把母公司的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則強(qiáng)加在被并購(gòu)企業(yè)身上”。如果“被并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生抵觸與反抗，它們就會(huì)采取更換管理人員的方式，來(lái)保證自身戰(zhàn)略與文化的徹底落實(shí)”。而中國(guó)企業(yè)處于弱勢(shì)，“作為并購(gòu)方應(yīng)該以‘學(xué)習(xí)者’身份出現(xiàn)，尊重被并購(gòu)企業(yè)的文化以及所在國(guó)的文化和習(xí)俗，不把母公司文化強(qiáng)加給它，但要通過(guò)多種方式讓它們了解母公司文化，并逐漸認(rèn)同”。這些觀點(diǎn)與本研究在案例研究過(guò)程中得出的結(jié)論是一致的。只不過(guò)他們指出了中國(guó)企業(yè)作為弱勢(shì)企業(yè)并購(gòu)方的邏輯起點(diǎn)，對(duì)西方企業(yè)如何認(rèn)可、學(xué)習(xí)、接受中國(guó)企業(yè)的文化則關(guān)注不足。我們則認(rèn)為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合是雙方互相學(xué)習(xí)的過(guò)程。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化逆勢(shì)整合“求偶結(jié)婚生子”模式的假設(shè)，我們對(duì)比了以下研究。Eisenhardt和 Graebner［11］通過(guò)案例研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)是“買方與賣方你情我愿，類似‘求偶’的一個(gè)過(guò)程”，突破了以往研究以收購(gòu)方占主導(dǎo)地位的、接管式并購(gòu)的主流觀點(diǎn)?！俺鍪鄯降念I(lǐng)導(dǎo)者尋找的是能夠與自己的公司融洽相處的買家，而不是選擇出價(jià)最高者”?！昂汀笈肌粯?，出售方評(píng)價(jià)買者是基于對(duì)方是否與自己的公司，即包括員工的這樣一個(gè)‘家庭’‘般配’”。這些觀點(diǎn)與本研究強(qiáng)調(diào)并購(gòu)前中外雙方企業(yè)的互相接觸、合作、互相印象等觀點(diǎn)是一致的，都強(qiáng)調(diào)被并購(gòu)方的地位以及并購(gòu)前的接觸的作用，不過(guò)該論文沒(méi)有涉及并購(gòu)后的文化整合階段。本研究則發(fā)現(xiàn)中外企業(yè)整合后的企業(yè)文化不是以中方企業(yè)為主，也不是以西方企業(yè)為主，而是基于合作的“共同目標(biāo)理性”，構(gòu)建雙方的“合金式”的企業(yè)文化。此外，Williamson與Raman的研究也支持了我們的研究結(jié)果:中介機(jī)構(gòu)在中外企業(yè)之間起到了“媒婆”的介紹、促進(jìn)作用。他們的研究發(fā)現(xiàn)TCL集團(tuán)并購(gòu)湯姆遜(Thomson)整合失敗的原因在于在做出投資決定之前，并未認(rèn)真研究湯姆遜的資產(chǎn)負(fù)債表，甚至拒絕聘請(qǐng)并購(gòu)專家進(jìn)行各方面的盡職調(diào)查。［12］

2.8 得出結(jié)論

我們?cè)诎咐芯康幕A(chǔ)上形成了這樣的結(jié)論:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合具有逆勢(shì)整合的情境特征，“求偶結(jié)婚生子”文化整合模式得到了相應(yīng)的印證。

(1)“求偶”階段

“求偶”階段，就是指中外企業(yè)正式合作產(chǎn)生之前的“談戀愛(ài)”，目的是互相了解和確立相互需求，具體包括并購(gòu)前文化接觸、合作基礎(chǔ)及互相印象，涉及到自身的文化整合經(jīng)驗(yàn)與能力，以及借助中介結(jié)構(gòu)的輔助作用。在此階段，中國(guó)企業(yè)應(yīng)充分了解合作企業(yè)的困難和依然存在的優(yōu)勢(shì)以及所在國(guó)的文化與企業(yè)文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優(yōu)秀文化因子做準(zhǔn)備。如果并購(gòu)方?jīng)]有足夠的國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，則要借助中介機(jī)構(gòu)做詳盡的盡職調(diào)查。在做完企業(yè)文化盡職調(diào)查后，要考慮雙方國(guó)家文化，尤其是企業(yè)文化的匹配性或互補(bǔ)性。比如，以并購(gòu)企業(yè)成功率高而著稱的愛(ài)默生電氣堅(jiān)持“只并購(gòu)企業(yè)文化相似的企業(yè)”的原則。

(2)“結(jié)婚”階段

中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)并購(gòu)后，雙方就進(jìn)入“結(jié)婚階段”，主要包括尊重對(duì)方文化、消除對(duì)方困惑，以學(xué)習(xí)者、合作者，而非征服者、占有者的身份對(duì)待文化整合，挖掘雙方文化的共同點(diǎn)，尋找對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)。這一階段主要包括兩個(gè)步驟:

第一步，中方企業(yè)要盡量去了解外方企業(yè)的顧慮、疑惑，并用實(shí)際行動(dòng)消除其顧慮與疑惑，這就要求破解雙方偏離目標(biāo)理性的、情緒化的、對(duì)抗的心理博弈程序(偏軌)。否則，雙方就可能進(jìn)入“負(fù)文化乘數(shù)效應(yīng)”互動(dòng)模式，這種情況下進(jìn)行整合的任何方法措施都會(huì)大打折扣，這也是以往文化整合高失敗率的重要原因之一。為此，中西方企業(yè)合作必須突出“雙向需要、互相合作、共謀發(fā)展”為最高“目標(biāo)理性”，用共贏的合作理性來(lái)代替背離目標(biāo)的、對(duì)抗的非理性，以避免低級(jí)的心理博弈所導(dǎo)致的文化沖突升級(jí)，把“負(fù)文化乘數(shù)效應(yīng)”改成“正文化乘數(shù)效應(yīng)”。比如中方企業(yè)對(duì)西方企業(yè)的承諾與兌現(xiàn)贏得了其信任，客觀上減少了對(duì)抗與敵意，增強(qiáng)了合作的意愿。

第二步，中方企業(yè)要放低姿態(tài)，率先學(xué)習(xí)對(duì)方企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)，滿足對(duì)方在文化上的心理需求，率先實(shí)踐“合作理性”，引導(dǎo)對(duì)方積極轉(zhuǎn)變心態(tài)。兩種不同文化的企業(yè)合作，猶如男女結(jié)婚，要多看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，主動(dòng)向著對(duì)方的習(xí)慣靠近，主動(dòng)體諒對(duì)方。只有這樣，雙方才可能建設(shè)一個(gè)幸福的“家庭”。

(3)“生子”階段

在和睦的氛圍中，雙方建立了相互學(xué)習(xí)和適應(yīng)的共處規(guī)則，彼此的信任感不斷增強(qiáng)，中西雙方企業(yè)就會(huì)逐漸產(chǎn)生一種屬于雙方共享、共有的新的企業(yè)文化，主要包括整合雙方優(yōu)秀文化因子、負(fù)面防范措施的落實(shí)與正面引導(dǎo)機(jī)制的落實(shí)。

首先，需要確定雙方企業(yè)文化的優(yōu)質(zhì)部分，提煉出來(lái)之后互相學(xué)習(xí)，彼此融合形成新的企業(yè)文化的文字范本。根據(jù)“以道為本”的企業(yè)文化生成觀，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)所有主體(包括企業(yè)管理者與普通員工等)共同建構(gòu)，并且企業(yè)文化是企業(yè)所有主體所共同凝聚起的集體意志、價(jià)值觀所塑造出的集體人格，代表著人類思想價(jià)值體系中優(yōu)秀的、先進(jìn)的人文精神所逐步構(gòu)建的健康穩(wěn)定的企業(yè)人格體系。［13］因此，并購(gòu)后組成的新企業(yè)的企業(yè)文化，理所當(dāng)然地要包含雙方企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化因子。正是基于這樣的規(guī)律，我們需要結(jié)合并購(gòu)雙方企業(yè)的特點(diǎn)，在尊重文化生成規(guī)律的基礎(chǔ)上，高舉“共同發(fā)展才是硬道理”的旗幟，以客觀理性的態(tài)度和方法挖掘雙方優(yōu)秀文化因子，互相學(xué)習(xí)對(duì)方優(yōu)點(diǎn)，為形成共同的新文化奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，要盡量杜絕直接將對(duì)方的缺點(diǎn)作為焦點(diǎn)進(jìn)行討論，避免產(chǎn)生“缺點(diǎn)焦點(diǎn)”效應(yīng)，從而使人們的注意力偏離合作的真正目標(biāo)，也要注意防范“優(yōu)+優(yōu)=劣”這種無(wú)原則和忽視目標(biāo)的整合結(jié)果。

第二，明確構(gòu)建“合金式”企業(yè)文化的理念、制度、行為準(zhǔn)則。中西方企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)文化整合既不是“文化強(qiáng)勢(shì)”企業(yè)強(qiáng)加于“文化弱勢(shì)”企業(yè)，也不是“文化弱勢(shì)”企業(yè)的簡(jiǎn)單屈從，而是抓住并購(gòu)雙方共同發(fā)展這個(gè)最高理性目標(biāo)，集中雙方優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避缺點(diǎn)，形成共同的新準(zhǔn)則，并確立“合金式”企業(yè)文化作為共同的文化制度，為企業(yè)行為模式確立規(guī)則。為了避免負(fù)面力量回潮，還需要明確“合金式”的企業(yè)文化建設(shè)中的禁條，避免個(gè)別事件形成“整體點(diǎn)燃”的負(fù)面效應(yīng)。這種“合金式”的企業(yè)文化，是雙方共同享有的且能滿足雙方共同發(fā)展的、有利于新公司形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新企業(yè)文化。

第三，雙方要通過(guò)制度規(guī)定文化互動(dòng)的準(zhǔn)則:在整合過(guò)程中要學(xué)習(xí)宣傳對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)、反省自己的缺點(diǎn)，以此打敗自己的心理優(yōu)越感，減少對(duì)方對(duì)自己的抵制與反抗。雙方就會(huì)產(chǎn)生對(duì)彼此的好感，互相不斷釋放善意，進(jìn)而營(yíng)造出正面的、合作的、學(xué)習(xí)的、諒解的文化整合氣氛。一方面可以堵住問(wèn)題，最大限度地消除文化沖突，遏制住負(fù)面力量的散播;另一方面又可以發(fā)揮正面力量，不斷培育積極文化，促進(jìn)整合的成功。要清楚地劃出雙方建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中不可逾越的紅線，盡量避免負(fù)面力量的直接交鋒，并通過(guò)耐心細(xì)致的交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。

最后，盡可能借助一切輔助力量對(duì)新的企業(yè)文化進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以便能夠不斷修改提升。要注意借助優(yōu)勢(shì)外力(主要包括中介外力與外方相關(guān)專業(yè)人士)，建立文化沖突緩沖帶。尤其需要借助中介機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)及其對(duì)外方文化、市場(chǎng)的了解，在“雙贏”、“共贏”的思維框架下，讓他們起到把中國(guó)企業(yè)“扶上馬送一程”的橋梁過(guò)渡作用。通過(guò)訪談我們得知，中聯(lián)重科借助中介機(jī)構(gòu)的中間斡旋，使因業(yè)績(jī)?cè)蛘{(diào)整兩位CIFA高管的工作非常順利，幾乎沒(méi)有引起負(fù)面影響。

3 結(jié)論與啟示

筆者通過(guò)中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA文化整合的研究，發(fā)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)存在逆勢(shì)文化整合的情境。通過(guò)研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合模式類似于“求偶結(jié)婚生子”模式:在中介機(jī)構(gòu)的輔助下，中方企業(yè)憑借自身素質(zhì)先與西方企業(yè)互相了解、增進(jìn)感情和正面認(rèn)知，進(jìn)入“談戀愛(ài)”階段;在消除了外方企業(yè)的顧慮后，通過(guò)學(xué)習(xí)和適應(yīng)，盡量消解中西雙方的文化差異，率先學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，在讓對(duì)方獲利、感興趣或容易接受的情況下，自然而然地將中方企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子與西方企業(yè)進(jìn)行結(jié)合，自然形成來(lái)自雙方“優(yōu)秀基因”的、符合雙方利益的“合金式”企業(yè)文化。這就是中西方企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化整合的“道本模式”。

展望未來(lái)，中國(guó)企業(yè)要“走出去”，必然會(huì)越來(lái)越多地借助并購(gòu)這種發(fā)展方式。作為研究者和企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者需要共同關(guān)注和努力的是，繼續(xù)研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的其他成功案例的經(jīng)驗(yàn)，以充實(shí)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合理論。也要深度挖掘日本、韓國(guó)等國(guó)家企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中并購(gòu)文化整合方面有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，吸取其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，盡量避免重走其走過(guò)的彎路。

［1］唐炎釗，張明麗，陳志斌.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合解決方案探究［M］.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2012.

［2］Eisenhardt K.Building Theories from Case Study Research［J］.Academy of Management Review，1989，14(4):532－550.

［3］陳曉萍，徐淑英，樊景立.組織與管理研究的實(shí)證方法［M］.2版.北京:北京大學(xué)出版社，2012:236－271.

［4］Eisenhardt M K，Graebner E M.Theory Building from Cases:Opportunities and Challenges［J］.Academy of Management Journal，2007，50(1):25－32.

［5］吳琪，白源.跨文化整合兩大難題［J］.中國(guó)企業(yè)家，2005(1):118－120.

［6］Yin R K.案例研究:設(shè)計(jì)與方法［M］.4版.周海濤，李永賢，李虔，譯.重慶:重慶大學(xué)出版社，2010:107.

［7］邱均平，余以勝，鄒菲.內(nèi)容分析法的應(yīng)用研究［J］.情報(bào)雜志，2005(8):11－13.

［8］王謙，王迎春.中國(guó)企業(yè)逆向型跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)［J］.財(cái)會(huì)通訊，2006(4):8－9.

［9］趙西三，王莉.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合:模式、階段與實(shí)現(xiàn)途徑［J］.中州學(xué)刊，2006(4):66－68.

［10］何志毅，柯銀斌.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例［M］.上海:上海交通大學(xué)出版社，2010:174－175.

［11］Graebner E M，Eisenhardt M K.The Seller’s Side of the Story:Acquisition as Courtship and Governance as Syndicate in Entrepreneurial Firms［J］.Administrative Science Quarterly，2004，49(3):366－403.

［12］Williamson J P，Raman P A.How China Reset Its Global Acquisition Agenda［J］.Harvard Business Review，2011(4):109－114.

［13］齊善鴻.道本管理——中國(guó)企業(yè)文化綱領(lǐng)［M］.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2007:200 －203.