劉曉芳

大約在4年前，應(yīng)宜倫終于等到了一個(gè)機(jī)會(huì)，給自己搭了另外一個(gè)戲臺(tái)。

創(chuàng)業(yè)做互動(dòng)廣告快10年了，他感到數(shù)字媒體比如PC和手機(jī)均已被界定和瓜分完畢，光靠賣idea和策略，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)字廣告的出路一定是技術(shù)化路線，擁有自己的媒介，就像谷歌。

恰巧當(dāng)時(shí)，他給上汽集團(tuán)做了一份“全時(shí)在線汽車”的產(chǎn)品定義和規(guī)劃書(shū)，可是當(dāng)上汽開(kāi)始找供應(yīng)商去落實(shí)的時(shí)候，包括德?tīng)柛?、博世及日本先鋒在內(nèi)的供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)都說(shuō)“這活做不了”。于是，這項(xiàng)連世界上頂級(jí)供應(yīng)商都避之不及的項(xiàng)目，重又落到了項(xiàng)目的起草者、廣告人應(yīng)宜倫的手上。

幾乎在同一時(shí)期，在地球的另一端，通用的人機(jī)工程專家Andy Gellatly接到一個(gè)新的任務(wù)，讓他主導(dǎo)凱迪拉克新一代車載信息娛樂(lè)系統(tǒng)的研發(fā)。此間，汽車信息娛樂(lè)系統(tǒng)如寶馬的iDrive，奧迪的MMI以及福特的Sync也都進(jìn)入新一輪的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期中，并開(kāi)始露出品牌化運(yùn)營(yíng)的雛形。對(duì)整個(gè)汽車業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，意味著車機(jī)的信息娛樂(lè)功能會(huì)得到加強(qiáng)，并有可能在歷史上第一次與性能、設(shè)計(jì)等這些傳統(tǒng)元素列到一起，成為汽車品牌增值的一種手段。

不過(guò)，問(wèn)題也隨之而來(lái)，Andy Gellatly說(shuō)，以前通用的車機(jī)系統(tǒng)以每個(gè)車型的平臺(tái)為主導(dǎo)，一般是工程師開(kāi)發(fā)了各種功能，然后告訴設(shè)計(jì)師去美化，設(shè)計(jì)師永遠(yuǎn)是跟著工程師轉(zhuǎn)，經(jīng)常還會(huì)被告知，“哎，不要太離譜了”。而現(xiàn)在企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向以用戶體驗(yàn)為價(jià)值導(dǎo)向，必須以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，啟動(dòng)一個(gè)新的研發(fā)流程，這就帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。

不僅凱迪拉克，寶馬、奧迪及福特等也都面臨同樣的難題。近百年以來(lái)，汽車的創(chuàng)新都是零部件供應(yīng)商以車廠為主導(dǎo)，車廠內(nèi)部又是由工程師驅(qū)動(dòng)。當(dāng)車廠意識(shí)到要從“閉門造車”走向“開(kāi)放造車”的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)第一阻力竟然來(lái)自內(nèi)部和體系。

全球汽車業(yè)由此普遍進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)新焦慮期。

內(nèi)耗

“車機(jī)屏幕不清楚，巨慢無(wú)比，還不能觸摸，什么都看不了，只能聽(tīng)聽(tīng)CD”。消費(fèi)數(shù)碼及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在高速發(fā)展，蘋谷微更是將這波浪潮推向了極致，汽車卻仍停留在CD導(dǎo)航時(shí)代，很多車企突然意識(shí)到，原來(lái)一個(gè)國(guó)家的科技水平一直都是以汽車發(fā)展為標(biāo)志，而現(xiàn)在卻已被外來(lái)行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊了。

3年前，微軟大中國(guó)區(qū)企業(yè)服務(wù)部成立了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，專攻汽車與物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，王強(qiáng)任首席架構(gòu)師。那時(shí)，王強(qiáng)經(jīng)常會(huì)接觸一些車企的高管，跟他們聊汽車互聯(lián)網(wǎng)，反饋回來(lái)的意見(jiàn)大都相同：“我們?yōu)槭裁匆?？”不過(guò)，沒(méi)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，這種問(wèn)題便自行偃旗息鼓了。并不是車廠不知道要以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，也不是車廠踩不到新技術(shù)的點(diǎn)，而是長(zhǎng)期以來(lái)的研發(fā)體制固化了，一時(shí)難以掉頭轉(zhuǎn)彎。

2012年，當(dāng)年由Andy Gellatly主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的凱迪拉克CUE系統(tǒng)面世，給人第一感覺(jué)就像在中控臺(tái)嵌入了一個(gè)iPad，其操作手法和體驗(yàn)都與觸屏手機(jī)、平板電腦極相似。很多人甚至懷疑這是否是與蘋果合作的產(chǎn)物。不過(guò)，Andy卻證實(shí)CUE項(xiàng)目是獨(dú)立研發(fā)的，而且啟動(dòng)時(shí)間與蘋果iPhone一代基本同期，甚至還要早。也就是說(shuō)，凱迪拉克與當(dāng)年的蘋果一樣幾乎在同一時(shí)間捕捉到了新的消費(fèi)需求，“我們花了大量資源去調(diào)研，還革新了原來(lái)以工程師為主的研發(fā)流程，讓人機(jī)交互設(shè)計(jì)師、工業(yè)設(shè)計(jì)師以及圖形設(shè)計(jì)師在研發(fā)初期就參與到工程定義中來(lái)”， 作為這一項(xiàng)目的主操刀手，Andy也是這個(gè)項(xiàng)目流程的設(shè)計(jì)者和資源協(xié)調(diào)者。

盡管如此，CUE的正式面世距離當(dāng)初立項(xiàng)的時(shí)間仍然過(guò)去了4年左右。寶馬新一代iDrive、福特的新SYNC系統(tǒng)的也基本保持同樣的節(jié)奏。這在所有車廠中已經(jīng)算快的了，這些系統(tǒng)升級(jí)都比各自上一代周期快了一倍，但還是沒(méi)法和智能終端周期相比， iPhone在同期內(nèi)已經(jīng)升級(jí)到第5代了。

在傳統(tǒng)的體制下，車廠的研發(fā)周期都很長(zhǎng)。通常車廠會(huì)花一年到一年半時(shí)間做調(diào)研，然后以此確定某個(gè)車型怎么去做，車型里面的娛樂(lè)系統(tǒng)，包括汽車電子要如何去改變；在這之后，項(xiàng)目再轉(zhuǎn)到工程體系去細(xì)化具體方案，而這個(gè)過(guò)程又要花一年到一年半時(shí)間，再轉(zhuǎn)到采購(gòu)部門、供應(yīng)商，去定制開(kāi)發(fā)，這又是2～3年，整個(gè)流程加起來(lái)至少要4～5年，通常這個(gè)周期會(huì)長(zhǎng)達(dá)7～8年。

除了汽車業(yè)固化的體制牽制了創(chuàng)新外，新一代的智能車載系統(tǒng)以及背后的車聯(lián)網(wǎng)需要一套新的技術(shù)、人才及組織體系來(lái)支撐。為此，近一兩年來(lái)，越來(lái)越多的車廠轉(zhuǎn)型更加徹底，成立了一個(gè)新的部門，叫車聯(lián)網(wǎng)部。可是，這并不意味問(wèn)題的終結(jié)。

王強(qiáng)在與車廠打交道的過(guò)程中，感觸頗深。“首先產(chǎn)品定義上就容易模糊，以前汽車定義的產(chǎn)品都是實(shí)物部件，而車聯(lián)網(wǎng)既有實(shí)物產(chǎn)品，又有虛擬應(yīng)用，很多人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)知程度低，因此，在定義過(guò)程中就會(huì)反復(fù)調(diào)整和變化。評(píng)估流程更為復(fù)雜，以前輪胎的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)成的，突然來(lái)一個(gè)在線音樂(lè)或步行導(dǎo)航應(yīng)用，現(xiàn)有的人才、知識(shí)結(jié)構(gòu)不匹配，有可能連測(cè)試人員都找不到”。

另外，車聯(lián)網(wǎng)部也會(huì)遇到來(lái)自企業(yè)傳統(tǒng)部門的阻力。很多車廠成立了車聯(lián)網(wǎng)部，有的在電子工程部下面，有的是兩個(gè)部門并行。當(dāng)車聯(lián)網(wǎng)部對(duì)原來(lái)的導(dǎo)航儀供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估后，認(rèn)為其可能不具備做新一代系統(tǒng)的能力，要求引入一家新的供應(yīng)商，往往這時(shí)還要通過(guò)電子工程部，電子工程部就會(huì)說(shuō)“好吧，拿來(lái)測(cè)試”，而測(cè)試很花時(shí)間，最后等都定下來(lái)，也許兩年過(guò)去了。

不僅電子部，還有營(yíng)銷部和售后部，如果涉及到第三方，還有采購(gòu)部，甚至呼叫中心，車聯(lián)網(wǎng)部必須一個(gè)個(gè)部門去談協(xié)同。原本只是研發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)，建立一套新的研發(fā)體系，最后卻演變成一次對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重新梳理和整合，其中涉及到資源的協(xié)同和權(quán)益的重新分配等各種問(wèn)題，都不是一個(gè)部門能解決的?！捌囯娮硬坎辉敢獍l(fā)現(xiàn)，最后話語(yǔ)權(quán)落到了車聯(lián)網(wǎng)部，長(zhǎng)此以往，也許未來(lái)有一天汽車電子部就沒(méi)了”。

顛覆

要解決這樣的內(nèi)耗，有什么新的模式？

在上海博泰悅臻網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱上海博泰）總部辦公樓里，有一間很特別的會(huì)議室叫做“Cupertino” ，這是公司的頭腦風(fēng)暴室，里面掛著喬布斯的照片及蘋果過(guò)去所有的產(chǎn)品路線圖。很多人都知道，美國(guó)加州的Cupertino市正是蘋果的總部所在地。從表面看，這是這家公司唯一可以找到的蘋果“入侵”的痕跡。而如果深究下去，就會(huì)發(fā)現(xiàn)蘋果對(duì)博泰的影響其實(shí)是“入骨”的。

如果說(shuō)車聯(lián)網(wǎng)是一道文火慢燉的官菜，是一盤千變?nèi)f化的大棋，那么，在這盤大旗中，應(yīng)宜倫遇到的問(wèn)題也逃不脫整體局勢(shì)的影響，但是，他接招的方法卻很不相同。

在汽車整個(gè)體系下，創(chuàng)新的火車頭是車廠，供應(yīng)商是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中離消費(fèi)者最遠(yuǎn)的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有多少創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)，走的都是定制生產(chǎn)路線。而這個(gè)定制生產(chǎn)又主要是圍繞巨頭車廠或大企業(yè)展開(kāi)，只有這樣才能通過(guò)規(guī)模制勝。所以當(dāng)4年前，上汽找到德?tīng)柛?、博世及日本先鋒這些一流供應(yīng)商的時(shí)候，3G汽車都還是一個(gè)完全陌生的概念，寶馬或凱迪拉克這樣的企業(yè)也都還在產(chǎn)品定義階段，供應(yīng)商們就更不敢輕易冒風(fēng)險(xiǎn)了。另外，供應(yīng)商在這方面的技術(shù)積累也確實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“這跟蘋谷微的創(chuàng)新是完全不一樣”，上海博泰的常務(wù)副總杜平以前任職一家新加坡電子制造企業(yè)，他的觀察帶有鮮明的IT視角，“蘋果的創(chuàng)新來(lái)自于整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，離不開(kāi)所有部件廠家的創(chuàng)新，是玻璃屏、高通的CPU、Wi-Fi技術(shù)等各個(gè)基礎(chǔ)廠家的創(chuàng)新總和，但部件的創(chuàng)新又不代表蘋果的創(chuàng)新。它的模式勝在一種集成式創(chuàng)新?！?/p>

某種程度上，汽車也是建立在一個(gè)完整價(jià)值鏈系統(tǒng)上的創(chuàng)新，但它的創(chuàng)新方向是反的，是背向市場(chǎng)的。而蘋果對(duì)創(chuàng)新模式的貢獻(xiàn)是將平臺(tái)和應(yīng)用分離，應(yīng)用開(kāi)發(fā)商在iOS平臺(tái)上開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，只需要遵循一些基礎(chǔ)規(guī)則就可以，它們更多的不是關(guān)心蘋果在做什么，而是時(shí)時(shí)刻刻在揣摩如何讓消費(fèi)者開(kāi)心，用戶需要什么，蘋果創(chuàng)新的源動(dòng)力來(lái)自市場(chǎng)。

應(yīng)宜倫的加入是對(duì)汽車傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系的一次“顛覆”。為了承接上汽3G汽車的研發(fā)生產(chǎn)，應(yīng)宜倫專門成立了上海博泰，而他本人也就從一名廣告人，變成廣告與技術(shù)的“雙面人”。

應(yīng)宜倫是一位策略家，從一開(kāi)始接受這個(gè)項(xiàng)目，就沒(méi)準(zhǔn)備按常規(guī)去做。他的目的很明確，就是要“在車聯(lián)網(wǎng)藍(lán)海中打造一個(gè)全新的價(jià)值鏈”。事實(shí)也確是按他所設(shè)想的發(fā)展，先在上海，南京和北京三地分別建立了網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及IT三個(gè)核心能力，其中并不包括生產(chǎn)能力。應(yīng)宜倫借鑒蘋果的模式，由博泰自己定義產(chǎn)品，同時(shí)嚴(yán)格把控成本和產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)制造全部外包。在尋找供應(yīng)商時(shí)，博泰不受上汽傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的束縛，唯“技術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)”，放眼各個(gè)行業(yè)，聯(lián)通、新浪、華為，包括之前覺(jué)得“做不了”的博世、德?tīng)柛６汲蔀榱瞬┨┑墓?yīng)商。

這樣一種方式，使得上海博泰的產(chǎn)品創(chuàng)新周期大大縮短，2011年，蘋果Siri在全球剛上市一個(gè)月，上汽就發(fā)布了iVOKA語(yǔ)音云駕駛系統(tǒng)，到去年已經(jīng)更新到了第二代。

全新的藍(lán)海

在蘋谷微還沒(méi)有大規(guī)模進(jìn)入汽車行業(yè)之前，給汽車業(yè)帶來(lái)變化更多的是企業(yè)研發(fā)和價(jià)值鏈模式的創(chuàng)新，這足以去刺激汽車業(yè)從內(nèi)部組織架構(gòu)、研發(fā)流程到整個(gè)生態(tài)鏈來(lái)一次顛覆性的改造。然而，到目前為止，一些車廠基本還停留在“理念先進(jìn)，行動(dòng)謹(jǐn)慎，軟硬件落后”的層面。也有像上汽這樣的企業(yè)，愿意大膽引入新興勢(shì)力，由一家“深度蘋果化”的企業(yè)——上海博泰來(lái)撬動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上的變革。

不同車廠的不同態(tài)度和做法，都是在兼顧自身利益基礎(chǔ)之上綜合考量的結(jié)果。在歐洲，寶馬、沃爾沃和愛(ài)立信還共同制定了一個(gè)新的聯(lián)盟NGTP（下一代車聯(lián)網(wǎng)框架），已經(jīng)得到了大眾和奔馳的熱烈呼應(yīng)。它們正試圖通過(guò)建立一個(gè)基本的車聯(lián)網(wǎng)框架標(biāo)準(zhǔn)，目的是將車機(jī)終端、第三方應(yīng)用商、服務(wù)提供商以及運(yùn)營(yíng)商等實(shí)現(xiàn)組件化，這樣能最大限度保護(hù)車廠利益，同時(shí)讓車廠能變得更加靈活，對(duì)創(chuàng)新反應(yīng)更快。

在中國(guó)，車廠及運(yùn)營(yíng)商們也在干同樣一件事。在去年年底的昆山第二屆車載信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)年會(huì)上，一汽、上汽、中國(guó)聯(lián)通、奇瑞、中國(guó)電信、啟明、博泰、東風(fēng)、中標(biāo)軟件、中標(biāo)普華等企業(yè)也制定出了一個(gè)汽車智能化等級(jí)評(píng)定規(guī)范、5個(gè)車載信息服務(wù)人機(jī)交互標(biāo)準(zhǔn)和1個(gè)車載信息服務(wù)軟件標(biāo)準(zhǔn)體系。

不同的立場(chǎng)也引伸出了兩種不同的變革路線：一種主張以車機(jī)終端為基礎(chǔ)去發(fā)展，融合最新消費(fèi)電子技術(shù)，同時(shí)兼顧汽車本身的制造工藝，“吸取IT長(zhǎng)處，但不讓你控制我。跟蘋果一樣，誰(shuí)控制終端，誰(shuí)獲得主導(dǎo)權(quán)，內(nèi)容都是依附在終端之上”。另一種則認(rèn)為，未來(lái)在汽車內(nèi)，手機(jī)屏、車機(jī)屏等各種屏都不會(huì)是中心，真正的中心在后端的云平臺(tái)上，這上面有可能引發(fā)出萬(wàn)千種變化。

至于未來(lái)到底會(huì)朝哪種路線演進(jìn)，一切都還很難說(shuō)。車廠一定會(huì)抵抗被消費(fèi)電子化，“很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，車聯(lián)網(wǎng)會(huì)成為一個(gè)標(biāo)配，應(yīng)用會(huì)免費(fèi)”，但是，它們會(huì)在自己的地盤上盡可能通過(guò)研發(fā)提升產(chǎn)品的差異性，這是王強(qiáng)的觀點(diǎn)。

然而，車聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)龐大的價(jià)值鏈，會(huì)打破原有產(chǎn)業(yè)的界限，帶動(dòng)上下游不同產(chǎn)業(yè)的融合，這是它的源動(dòng)力?！爸悄芷嚨膭?chuàng)新不是簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義”，應(yīng)宜倫說(shuō)，一定是從各個(gè)行業(yè)中最大或最好的企業(yè)中獲取資源，在這么龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，你需要合作的企業(yè)都是些大鱷，每個(gè)公司的市值都在幾百億元甚至上千億元以上，跟它們合作，如何用你的創(chuàng)新去撬動(dòng)對(duì)方最好的資源，才是企業(yè)的核心能力。

以前是大魚(yú)吃小魚(yú)，現(xiàn)在小魚(yú)撬動(dòng)大魚(yú)的時(shí)代很可能正在到來(lái)。