張浩鵬

成功的創(chuàng)業(yè)公司都是類似的，必定是解決了客戶的問題，并且以此產(chǎn)生了足夠的收入。而失敗的創(chuàng)業(yè)公司則各有各的失敗原因，這些失敗的教訓也許比成功的經(jīng)驗對于其他創(chuàng)業(yè)者的學習價值更高。每一家成功的公司都有大量的報道，而失敗的公司卻很少獲得媒體關(guān)注，因此筆者最近挖掘了一些失敗的公司案例，之前已經(jīng)寫過兩篇報道，分別分析了兩家初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。本文則選取了三個案例，意在用有限的篇幅，提供更多有用的信息。今后筆者依然會陸續(xù)提供失敗案例的分析報道。

本文的案例依然來自Y-Combinator孵化的公司。作為世界上最好的初創(chuàng)公司孵化器，YC成立至今已經(jīng)孵化了400多家公司，而所孵化公司的存活率接近90%。這是一個非常高的比例，既說明YC挑選公司獨具慧眼，能夠挑選到靠譜的創(chuàng)業(yè)人員和公司，也說明YC的孵化確實卓有成效。但就在這樣的創(chuàng)業(yè)條件下，依然有40多家公司不幸沒有存活下去。在最好的創(chuàng)業(yè)條件下依然失敗，可以想象這些公司必定是犯了一些嚴重的錯誤。

TipJoy是一家做社交網(wǎng)絡支付的公司，畢業(yè)于YC08年的冬季學期。他們做的產(chǎn)品是依附于Twitter的支付系統(tǒng)，允許商家通過自己的服務銷售數(shù)字內(nèi)容，也允許慈善機構(gòu)通過該服務來籌集資金，同時還提供了API用于其他服務的調(diào)用。TipJoy吸引了不少的關(guān)注也有一些用戶，可惜在運行了1年半之后，在2009年8月份宣布關(guān)閉，創(chuàng)始人伊萬和艾比在TipJoy的最后一篇博客里宣布了這個消息。同時他們也道出了TipJoy失敗的原因：社交網(wǎng)絡的支付系統(tǒng)是一家熱門的社交網(wǎng)絡必須的組成部分，但是不適合第三方的公司來做，因為當社交網(wǎng)絡意識到支付部分的重要性的時候，他們肯定會自己開發(fā)一套自己的支付系統(tǒng)，而且顯然能夠和社交網(wǎng)絡集成得更好。TipJoy的創(chuàng)始人通過自己的經(jīng)歷總結(jié)出的過于依賴于其他公司服務的教訓現(xiàn)在依然經(jīng)常發(fā)生。例如圍繞Twitter的很多第三方服務們，Twitter本來有著一個非常好的開發(fā)生態(tài)圈，可惜Twitter并沒有特別呵護這個圈子，前陣子隱藏客戶端的來源就讓不少第三方客戶端失去了宣傳自己的重要陣地。依附于大公司的服務，最好的歸宿就是被這家公司收購。可是更多的服務，是被大公司開發(fā)的類似服務排擠而死去。因此創(chuàng)業(yè)者在選擇做依賴于某個大公司的服務時，一定要做好該公司官方提供類似服務的準備。

當然，除了面對大公司這種“不公平”競爭，創(chuàng)業(yè)者更多地要面對來自同時起步甚至后起步的同行的競爭。畢業(yè)于YC08年夏季學期的TicketStumbler是一家票務搜索比較網(wǎng)站，提供各種演唱會、體育比賽等票務的搜索比較服務。TicketStumbler成立于2008年1月，運行了2年半之后在2010年10月關(guān)閉。宣布倒閉的同時，創(chuàng)始人湯姆承認關(guān)閉的原因是因為市場上出現(xiàn)了更好的同類服務：Seatgeek，一家成立于2009年7月的公司。也就是TicketStumbler自己發(fā)展的不夠迅速，沒有建立一個足夠好的產(chǎn)品，以至于被成立晚一年半的Seatgeek后來居上，然后被迫退出。TicketStumbler在開始的階段還是吸引了很多的用戶，可惜自己探索出了方向卻沒有走太遠，自己栽樹，讓后人乘了涼。因此創(chuàng)業(yè)公司如果取得初步成功的話千萬不要大意，要繼續(xù)改進產(chǎn)品，做得比競爭對手更快更好，這樣才能避免被后浪拍死在沙灘上的悲劇發(fā)生。當然，這個故事從Seatgeek的角度也是能看到正能量的：創(chuàng)業(yè)不一定找一條全新的方向，選擇一條別人已經(jīng)開拓的路，然后跑得比先行者更快，依然有機會贏得競爭。

被后浪拍死在沙灘上，至少證明公司還奮斗過。如果創(chuàng)業(yè)公司折騰了半天，一個浪花都沒出來，然后過了幾年，發(fā)現(xiàn)有人在同一片海上沖起浪來了，那才只能恨自己生不逢時。畢業(yè)于YC06年冬季學期的Flagr就是這樣一家做的產(chǎn)品過于超前的公司。在2006年的前iPhone時代，它們就開始做移動互聯(lián)網(wǎng)上的LBS，做基于地理位置的信息和照片分享。可惜它們沒有堅持到現(xiàn)在智能手機爆發(fā)的時代，而2009年起步的后來者Foursquare則在LBS領(lǐng)域做到了最好。創(chuàng)業(yè)者如果選擇了一個比較前沿的方向，那么真的是不在沉默中爆發(fā)就在沉默中滅亡了。

產(chǎn)品方向依附于大公司，產(chǎn)品迭代速度不夠快，或者產(chǎn)品過于超前，這是本文提到的三種創(chuàng)業(yè)公司的“死法”。如果你還是一個默默無名的創(chuàng)業(yè)者，可以檢驗一下自己是否遇到了這三個問題。前車之鑒，后車之師。如果真的發(fā)現(xiàn)前方有人倒在了這個坑里，那么我們就可以靈活一點地去轉(zhuǎn)向，去調(diào)整。創(chuàng)業(yè)者應該堅持的是提供有價值產(chǎn)品的結(jié)果，而實現(xiàn)這個結(jié)果的方式，應該靈活一些。