當今社會，服務對于商業(yè)的成功比過去任何時候都更重要。研究表明，改進服務能提高顧客的忠誠度和支付意愿，進而推動銷售業(yè)績和盈利能力。另一方面，差的服務會導致客戶流失和市場份額損失。然而，盡管服務是如此重要，一些公司似乎永遠在為如何提供卓越服務而糾結。

卓越服務要求公司：了解顧客所需，調(diào)整公司目標為顧客導向，為卓越服務調(diào)整組織，管理員工踐行卓越服務，預先協(xié)調(diào)各種資源。這些原則是實踐經(jīng)驗和研究成果的概括，既可以運用于B-to-B的模式，也可以運用于B-to-C的模式。事實上，最近的研究發(fā)現(xiàn)，那些尋求將服務納入工作內(nèi)容的制造商在企業(yè)文化建設、組織建設、溝通能力建設，以及成員的合作方面面臨困難的程度，要超過提出有價值的服務理念。正如一個總經(jīng)理對研究者所分享的：“軟東西才是硬道理”。

一個想擁有卓越服務的公司必須在上述五個方面都有一個制度性的安排。本文將專注于解讀這幾條關鍵原則，并展示某些公司是怎樣將這五條付諸實施的。

第一條：了解顧客之所需

那些擁有卓越服務的公司知道應該將他們的資源集中到什么地方：他們知道什么地方需要做得更好，什么地方只需要維持原狀，甚至什么地方可以做得差一些。卓越服務的企業(yè)接受這一條：他們不能也不應該試圖為所有的顧客做所有的事。他們必須優(yōu)先專注于顧客所在意的事，接受在無須在意的方面有所欠缺。也許人們會認為這樣做會降低顧客整體的滿意度，亞馬遜、好市多以及西南航空高于平均的評級表明，這樣做不會損害顧客滿意度。但是，企業(yè)專注的問題中需要包括下述幾點：

——你的顧客如何評估服務的好壞？他們的需求是什么？

——什么需求沒有得到滿足會導致愛挑剔的顧客不滿？什么不會？

也許目前評估顧客服務需求的方式?jīng)]有什么不足，但要據(jù)此做到卓越，現(xiàn)有方法卻是有缺陷的。要想有效地引導服務的改進，公司必須了解顧客如何基于公司的努力來作出價值判斷的。關注目前提供了怎樣的服務是一個普遍的誤區(qū)。例如，對顧客的服務需求的評估里囊括了諸如工作時間長短、網(wǎng)上評估和價格保證等服務特性的情況并不少見。

問題在于將注意力聚焦于當前的服務，限制了對怎樣提高服務的思考，這是因為它不能從顧客的功能性和情感性需求的角度了解顧客為什么重視這些特性。某些服務特性也許不是顧客所需，而且缺乏對這些特性的恰當區(qū)分還會導致混亂。更有甚者，公司趨向于在網(wǎng)絡或電話服務、計費系統(tǒng)服務或后勤服務等現(xiàn)有的框架里思考，而從顧客的觀點來看，理想的服務也許正是打破公司的這些界限。

另外，公司對顧客需求的了解必須細致到足以指導公司拿出具體的決策來提高服務。作為奮斗目標，顧客的總體滿意度或凈推薦分數(shù)是有用的，但是，太多的公司不能洞察讓顧客滿意或者給出高凈推薦分數(shù)的具體需求。這抑制了公司的能力，無法使他們從表面分數(shù)的升降或停滯中深挖出什么正在發(fā)生，以及需求發(fā)生了什么變化。

相反，對于一個專注于了解顧客的具體需求（包括功能性需求，如快速得到問題回復，情感性需求，如感到尊重）的公司，通過公司提供產(chǎn)品或服務（如評估、選擇、訂制、接受、解決問題等）的過程就可以看出公司是否有提供卓越服務的意愿。

公司設置的評估內(nèi)容最關鍵。關于這個方面，歐迪辦公（Office Depot）公司學到的重要一課是在凱文·彼得斯2010年成為公司的總裁之后。凱文·彼得斯為《哈佛商業(yè)評論》2011年11月期寫了一篇文章，描述了事情的原委。當時，彼得斯困惑于這樣一個現(xiàn)象：在神秘顧客給出的顧客服務評分達到峰值的同時，零售業(yè)績卻相對于競爭對手快速下滑?？匆幌骂櫩头赵u分所測量的內(nèi)容可以揭開謎底。顧客服務評分測量的是盥洗間是否干凈和貨架上貨物是否充足之類的問題，而決定銷量的是顧客能否快速到達店面、迅速發(fā)現(xiàn)他們尋找的商品，以及根據(jù)需要選到最好的產(chǎn)品。根據(jù)現(xiàn)有的評分系統(tǒng)，店面雇員花費大量的時間用于清潔和貨架補充，而不是關注如何滿足消費者的購物需求。通過將評估系統(tǒng)調(diào)整為關注顧客所關注的，歐迪辦公公司正在改變店面規(guī)模并讓雇員對消費者的需求負責。

第二條：調(diào)整公司目標為顧客導向

卓越服務的公司珍視人的價值，對公司而言，這不僅僅是指顧客，也包括雇員。正因為如此，他們把了解導致顧客和雇員滿意和忠誠的因素放在首位，而且他們確保這些洞察能滲透入他們的價值觀、衡量標準和決策。從這套管理系統(tǒng)出發(fā)，他們創(chuàng)造了人和服務優(yōu)先的文化。

當然，實現(xiàn)卓越服務的真正關鍵不是一個公司對它價值觀的闡述，而是公司是否在整個組織中分享一個信念：卓越服務是公司的愿景和價值追求。分享了這一信念的公司會擁有愿意提供超越本職服務的職員，進而帶來更高的顧客滿意度和更好的市場業(yè)績。

為了在公司成功分享卓越服務的愿景，公司必須讓所有員工理解顧客滿意和顧客忠誠的價值；確保他們從顧客的角度看什么是理想的服務體驗；并創(chuàng)造出體現(xiàn)服務顧客和員工價值觀的相關制度、標準、政策和管理實踐。明尼蘇達州羅切斯特的梅奧診所的CEO格倫·福布斯如此闡釋這一問題：“如果你僅僅是傳達一個價值觀念，而不是將它貫徹到實際的運作、政策、決策制定、資源配置，并最終深入到組織文化中，那么，它只是空頭許諾?！?/p>

考察一下美捷步公司，這個網(wǎng)絡零售商是怎樣確保它的核心價值觀被分享的。根據(jù)其CEO謝家華的著作《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》可以看出，它通過一些非常規(guī)的手段來增強其服務顧客核心價值觀的重要性，以便“在整個服務過程中實現(xiàn)哇（WOW）”。（讓顧客在結束自己的購物后，贊美地叫出一聲“哇！”。）美捷步在其每個網(wǎng)頁的頂部提供服務熱線號碼而不是將其收藏在一些不引人注意的角落里。這家公司愿意為創(chuàng)造美好聲譽承擔電話服務的額外成本。它的另一個類似決策是對倉儲采取一周七天、一天24小時的不間斷管理，正如謝家華所說：“事實上，這不是管理倉庫最有效的方式?！边@可能是真的，但這一決策對美捷步服務優(yōu)于效率信念的體現(xiàn)甚于長篇大論。

第三條：為卓越服務調(diào)整組織結構

為了更好地服務顧客，公司必須調(diào)整其組織結構、供貨模式、工作系統(tǒng)、服務過程，以讓顧客得到他所尋求的體驗。

首先，組織結構的設計必須將顧客購物的整個經(jīng)歷都考慮在內(nèi)。例如，當組織圍繞產(chǎn)品而不是顧客建構的時候，它在提高顧客體驗方面基本上不會有實質(zhì)性的改進。這會導致顧客面臨員工職能交叉、次優(yōu)解決方案以及低效的互動等問題。當顧客趨于分散化，價值源自一體化和用戶化服務時，就要求組織的建構不能是從銷售產(chǎn)品的角度去考慮，而是要設計成能實現(xiàn)顧客滿意的形式，滿足碎片化客戶或關鍵客戶的需求。

盡管促使這一切發(fā)生的方式有所不同，但從成功實現(xiàn)卓越服務的公司，諸如IBM、富達投資和思科系統(tǒng)來看，可以找到一個普遍的架構，即“前后端混合的設計”。在這種設計中，為了客戶滿意的工作需要，及碎片化客戶或關鍵客戶的特殊需求，安排了一個前端的、面向消費者的團隊；組織的其余部分則圍繞產(chǎn)品進行建構。前端的團隊負責了解用戶的需求、創(chuàng)造用戶化解決方案，并服務用戶。后端的團隊負責發(fā)展和管理產(chǎn)品及工作過程。功能交叉的服務團隊，比如醫(yī)院的護理團隊，兼具前后端兩種團隊的作用。

在設計組織的工作系統(tǒng)、工作過程和供貨模式時必須將特殊顧客和公司的需求考慮在內(nèi)。這是非常關鍵的。公司在選擇用戶化或標準化、團隊服務或個人服務時，不可避免會遇到這樣一個問題：不僅要考慮公司應該做好什么，還要考慮公司不應該在意什么。不同的設計和選擇會吸引不同的顧客群，或者帶來不同的機會。這就是為什么WebMD（健康醫(yī)療服務網(wǎng)站）、JustAnswer（付費問答網(wǎng)站）、MinuteClinic（一分鐘診所）、家庭醫(yī)生、醫(yī)院急救室能夠成功并存的原因。

當然，對于利用服務過程的系統(tǒng)性設計來加強整個組織的服務觀，還有諸多戰(zhàn)術性措施可用。例如，服務藍圖建立一個簡潔的可視化描述，顯示出客戶行動和他們與公司前端的交互，以及后端完成的一些基礎設計任務。后者包括對員工、顧客以及技術的角色定義；確定設備和資源需求；發(fā)現(xiàn)潛在的失敗點；決定能增強服務愿景的特殊點；設計出一個無縫滿足顧客需求的特殊流程。

第四條：管理員工踐行卓越服務

公司的服務定位是由一線員工在每次和每個顧客的相互交流中實現(xiàn)的。對客戶來說，員工是資源提供者、市場營銷人員以及問題解決者的綜合體。這就是為什么管理實踐對成功如此關鍵的原因。為了確保公司的員工能踐行公司的服務標準，公司必須回答三個員工關心的關鍵問題：

——期望我做什么？

——做好這些給我?guī)淼膬r值是什么？

——我如何做才能成功？

首先，員工必須明白自己的角色以及在踐行卓越服務中需要優(yōu)先做的。無論是采取價值灌輸、技能培訓、工作設計、服務標準設定、管理教練、獎賞體系完善，還是上述所有方法（也許更可?。?，最重要的是員工的自我角色定位要符合顧客的需求。所有的員工都應該清楚他們的崗位對顧客滿意度和忠誠度的影響。例如，在美捷步公司，每一個新員工——無論是律師，會計還是其他員工——都要通過為期四周完全相同的培訓計劃，學習服務的重要性、公司愿景和公司哲學。

其次，必須激勵員工踐行卓越服務。一個最有力的激勵因子是對卓越服務的認可。踐行卓越服務的組織均確保這種激勵經(jīng)常存在。這可能是細微如某個管理者口中的“謝謝”，或者是更加實在的與顧客滿意度相聯(lián)系的獎金。然而，也許更具決定性的因子是雇用服務導向的人。認識到通過訓練改變一個人的固有難度，卓越服務型公司，如西南航空，花費遠高于平均值的時間和金錢尋找恰當?shù)娜藖矸湛蛻簟?/p>

第三，員工必須擁有勝任他們服務角色的知識和技能。員工擁有必需的技能似乎是理所當然的。然而，卓越服務型組織更加關注確保員工擁有成功所需要的人際關系技能，如高效地聆聽、詢問有價值的問題以及建立信任等。正如波多里奇獎得主、Pal’s Sudden Service餐館的董事長帕勒·巴格曾經(jīng)分享的那樣：“我們每開一家新店，就會給每個小時工120小時的培訓。有人問：‘如果花費了你的時間和金錢培訓的人走了怎么辦？’我的回答是：‘要是你沒有培訓他們，他們留下了會怎樣？’”

當然，僅僅給員工提供服務所必需的知識和技能并不夠，也不能得出公司從此就會走向成功的結論。實際上，作為服務提供者面臨的首要問題可能在于確保員工完成工作的系統(tǒng)、工具、支撐存在缺陷。公司能夠洞察這些缺陷的最好資源仍然來自組織的一線。員工在工作中的成功a依賴于組織在員工工作過程中的每一步對他們需要的滿足。換句話說，一線員工應該被視為內(nèi)部客戶，他們依賴于公司的內(nèi)部服務來完成工作。

與管理員工相似，卓越服務型公司給予顧客關心，幫助顧客樂意并能夠扮演他們的角色。例如，在一個典型的B-to-B模式中，專業(yè)服務公司篩選潛在的客戶，確保資源為項目成功所用；指導客戶在召開的一系列會議中扮演的角色和行為均為項目成功所需；指導事后評估，辨識客戶的績效問題。

第五條：預先協(xié)調(diào)好各種資源

卓越服務的若干特征要求有效的資源協(xié)調(diào)和配置。作為一個過程，許多服務要求多人按時在正確的地點做好他的那部分工作。另外，服務經(jīng)常是跨越遙遠距離的操作。最后，卓越服務要求來自眾多員工的一致性，以確保對成千上萬顧客的一致。在解決上述協(xié)調(diào)一致的問題時，信息管理是關鍵。

首先，卓越服務依賴從顧客、員工、運營獲得的系統(tǒng)信息，以及從監(jiān)督、控制和提高服務獲得的反饋。為識別哪里的服務做得好、哪里做得差，揭示根本原因和發(fā)現(xiàn)最佳實踐，監(jiān)控投資的影響并提供反饋，運用多種監(jiān)聽方式是必需的。例如，嘉信理財集團分公司典型的一天，就始于分公司經(jīng)理在前一天客戶調(diào)查的基礎上，完成一份客戶反饋報告。這份報告被用于識別令客戶感到不滿意的模式，跟進特殊的客戶，對員工提出增強服務的建議，祝賀員工取得的成功，并就職業(yè)發(fā)展給員工提出忠告。嘉信相信，這種客戶反饋方法能幫助它對準客戶的需求，最終導致它的客戶評級和銷量的顯著上升。

其次，卓越服務經(jīng)常要求一線服務員工容易接觸到相關的顧客信息，以支撐服務活動的協(xié)作和客戶關系的建立。例如，在梅奧診所，完全互聯(lián)的系統(tǒng)提升了對病人的照料。獲得這樣的結果要求多個部門和專家的協(xié)作。如果醫(yī)生為一名病人開出處方，要求在規(guī)定時間間隔使用一種特定藥物治療，在特定的治療需要實施時，系統(tǒng)會自動通知當值醫(yī)生、藥劑師以及其他醫(yī)療人員。系統(tǒng)還會在病人檔案中用明顯標識顯示新的檢測結果，以便其他護士和醫(yī)生不會忽略病人的關鍵信息。

第三，因為服務經(jīng)常是傳送到地理上分散區(qū)域的過程，相應公司必須協(xié)調(diào)使用它的物質(zhì)資源，才能在需要的時間和地點派上用場?？紤]一下Zipcar公司的經(jīng)驗。當某人需要一輛汽車在城鎮(zhèn)周圍作短途旅游時，Zipcar 公司為他提供了一個有別于傳統(tǒng)租車業(yè)務、公共交通或者從朋友那里借車的選項。車就放在某個特定城市Zipcar公司指定的位置。成員通過公司網(wǎng)站或者自己的移動電話預定汽車。一旦到了車旁邊，租客把會員卡在擋風玻璃上放一下，玻璃后面的傳感器會給公司發(fā)出一個無線詢問，以核準是否允許該會員用車。如果一切證實無誤，車門會通過遙控打開。當這輛車回到某個Zipcar指定的位置時，車況和會員賬戶會自動更新。

成功實現(xiàn)卓越服務

卓越服務并不容易實現(xiàn)，但是本文列出的那些公司的案例表明，它既是可能的，也是值得一試的。然而，它不會簡單到通過采取一兩項特殊的工具或技術就能取得，更不會簡單到閱讀卓越服務的案例就能實現(xiàn)。要做到卓越服務，公司必須懂得暗藏在特殊工具里的原理或者蘊涵在個別公司成功案例背后的道理。

仔細關注文中反復提及的5個基本原則，并不能讓我們找到一條捷徑，但堅持這樣做的公司將為顧客及自己創(chuàng)造出持續(xù)的價值。

不管目標是為了提升卓越服務，還是維持卓越服務，公司都應從這五個方面的評估入手。提升的努力首先應聚焦于最具戰(zhàn)略地位的弱項。盡管致力于引入新的資源也許是必需的，但許多公司用原有的資源加上對弱項的提升也能取得成功。當問題涉及決策如何制定、政策允許和限制什么、傳遞給組織的是什么、工作如何設計、獎勵什么樣的行為、允許雇員獲得什么樣的的信息等的時候，公司離卓越服務提升的目標就已經(jīng)不遠。

最后，何處需要新的資源，及服務領導者的市場績效都應該被考慮到。不愿支付成功獲取和維持卓越服務所必需的花費，也許是所有決策中成本最高的決策。