齊園

摘要： 文章主要梳理國內(nèi)外項目風(fēng)險管理理論的基礎(chǔ)上，航天類研發(fā)項目具有創(chuàng)新性強(qiáng)、投資量大、綜合系統(tǒng)優(yōu)化要求高等特點，因此在項目的論證、設(shè)計、研制、試驗、定型和生產(chǎn)等實施期間，均應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險管理。對航天研發(fā)項目開發(fā)過程中風(fēng)險進(jìn)行分析，并提出應(yīng)對策略。

Abstract： Aviation Projects are characterized by innovation， considerable investments and high standards of system optimization and therefore risk management is necessary in the implementation of argument， design， research， experiment， shaping and production. This essay makes an analysis of risks in the development of aviation projects on the basis of risk management theories both at home and abroad and presents according strategies.

關(guān)鍵詞： 項目；風(fēng)險；管理

Key words： project；risk；management

中圖分類號：F407.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）03-0001-03

0 引言

近年來，我國的航天事業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，從“兩彈一星”奠定中國航天基礎(chǔ)到“863”計劃描繪中國高科技發(fā)展藍(lán)圖，從載人航天發(fā)展戰(zhàn)略的制定到載人航天工程接連取得歷史性突破，一次次彰顯著我國航天科研的光輝業(yè)績。航天科研項目具有性能高、數(shù)量少、成本高、技術(shù)新等特點，隨著航天研發(fā)項目復(fù)雜程度和技術(shù)水平的不斷提高，整個研制過程充滿各種風(fēng)險和不確定性，項目研制難度大大提高。因此，此加強(qiáng)航天研發(fā)項目的計劃性和預(yù)見性、降低項目風(fēng)險是做好項目研發(fā)管理的關(guān)鍵所在。本文借助于目前世界流行的項目風(fēng)險管理理論，探討如何在航天項目研發(fā)中降低研發(fā)風(fēng)險。

1 風(fēng)險管理含義及航天研發(fā)項目風(fēng)險管理的原則

研發(fā)項目的實現(xiàn)過程是一個存在著很多不確定性的過程，因為這一過程是一個復(fù)雜的、創(chuàng)新性的并且涉及許多關(guān)系與變數(shù)的過程，從而導(dǎo)致項目開發(fā)過程中存在諸多風(fēng)險。

所謂風(fēng)險即指由于當(dāng)事者不可預(yù)見的因素，使得最終結(jié)果與當(dāng)事者的期望產(chǎn)生較大悖離，風(fēng)險貫穿于項目研發(fā)全過程，這些風(fēng)險造成項目研發(fā)的失控現(xiàn)象，存在使當(dāng)事者蒙受損失的可能性，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導(dǎo)致項目經(jīng)濟(jì)效益降低，甚至項目失敗。因此，加強(qiáng)研發(fā)風(fēng)險管理是決定研發(fā)項目是否成功的關(guān)鍵。

研發(fā)項目風(fēng)險管理，就是根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施進(jìn)行處理，防患于未然，項目研發(fā)過程中對潛在的意外損失進(jìn)行辨識、評估，使意外損失降低到最小的程度，或是在無可避免時尋求切實可行的補(bǔ)救措施的綜合性的管理活動。

風(fēng)險管理作為系統(tǒng)科學(xué)最先起源于第一次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的德國，最初是企業(yè)為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力，是企業(yè)內(nèi)部管理功能的延伸。1931年美國管理協(xié)會首先倡導(dǎo)風(fēng)險管理，以學(xué)術(shù)會議及研究班等多種形式探討和研究風(fēng)險管理問題，但在這段時間內(nèi)，風(fēng)險管理的內(nèi)容和范圍都是十分狹窄的，1955至1964年，風(fēng)險管理己逐漸成為一門獨(dú)立的學(xué)科，誕生了現(xiàn)代學(xué)術(shù)性和職業(yè)化的風(fēng)險管理，對風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專業(yè)化。20世紀(jì)80年代后期，我國的風(fēng)險管理實踐和教學(xué)研究開始起步，風(fēng)險管理的知識才開始進(jìn)入中國，90年代初，外商率先在工程項目中使用風(fēng)險管理，取得了豐碩的成果，目前，國內(nèi)不少的大型項目進(jìn)行了風(fēng)險管理實踐理論研究。

航天類研發(fā)項目風(fēng)險管理是一種綜合性的管理活動，項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是調(diào)查研究，如將概率論、數(shù)理統(tǒng)計和隨機(jī)過程的理論和方法使用在項目風(fēng)險管理在風(fēng)險分析和風(fēng)險評價中，其理論和實踐涉及到多種學(xué)科，其中包括管理科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)、工程技術(shù)、社會科學(xué)、自然科學(xué)等。必要時進(jìn)行項目過程仿真和實驗驗證，對從事的項目進(jìn)行調(diào)查和收集資料。為識別項目所面臨的風(fēng)險，做好研發(fā)項目的風(fēng)險管理，必須認(rèn)真地研究兩者之間的關(guān)系、相互間的影響和作用，以及項目本身和環(huán)境。

在項目的論證、設(shè)計、研制、試驗、定型和生產(chǎn)等實施期間，航天類研發(fā)項目均應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險管理，因為它們具有創(chuàng)新性強(qiáng)、投資量大、綜合系統(tǒng)優(yōu)化需求高等特點。

一般來說，航天研發(fā)項目的風(fēng)險發(fā)生具有漸進(jìn)性和階段性，應(yīng)該通過各種風(fēng)險管控措施來預(yù)防、規(guī)避和化解。同時在制定研發(fā)項目風(fēng)險處理方案時應(yīng)把握以下幾個原則：

1.1 綜合、系統(tǒng)、全方位原則

要全面徹底的降低乃至消除風(fēng)險因素的影響，必須綜合治理，項目風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強(qiáng)的工作，需動員各方力量，科學(xué)分配風(fēng)險責(zé)任，因為其不僅產(chǎn)生的原因復(fù)雜，而且后果影響面廣，為將風(fēng)險管理的工作落到實處，我們必須建立風(fēng)險利益的共同體和項目全方位風(fēng)險管理體系。

1.2 主動、及時、全過程原則

項目風(fēng)險管理，要及時采取應(yīng)對措施，調(diào)整管理方案，根據(jù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況，遵循主動控制、事先控制的管理思想，為能充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的特點和優(yōu)勢，必須將這一原則貫徹項目全過程。

1.3 經(jīng)濟(jì)、合理、先進(jìn)性原則

管理信息流暢、方式簡捷、手段先進(jìn)能顯示出高超的管理水平，方案應(yīng)涉及的多項工作和措施應(yīng)力求節(jié)約成本。

1.4 可行、適用、有效性原則

適用有效的管理措施，能大大提高管理的效率和效果，方案首先應(yīng)針對已識別的風(fēng)險源，制定具有可操作的管理措施。

1.5 預(yù)防、規(guī)避、迅速反應(yīng)原則

研發(fā)項目風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)做到提前預(yù)知風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，制定合理的預(yù)案，做到風(fēng)險發(fā)生時能迅速反應(yīng)。最好采用基于過程管理的項目風(fēng)險管理方案，能更好地預(yù)知風(fēng)險，減少反應(yīng)時間，契合研發(fā)項目周期短，時間要求嚴(yán)格的特點。

2 航天研發(fā)項目開發(fā)中風(fēng)險的識別方法

2.1 流程圖法

流程圖可用網(wǎng)絡(luò)圖來表示，也可利WBS來表示。流程圖方法要建立一個研發(fā)項目的總流程圖與各分流程圖，它能統(tǒng)一描述項目工作步驟，顯示出項目的重點環(huán)節(jié)，它們要展示項目研發(fā)實施的全部活動，同時能將實際的流程與想象中的狀況進(jìn)行比較，幫助了解項目風(fēng)險所處的具體環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險，便于檢查工作進(jìn)展情況，這是一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法，可以為項目實施中的風(fēng)險控制提供依據(jù)，運(yùn)用這種方法完成的項目風(fēng)險識別結(jié)果。

2.2 風(fēng)險核對清單法

核對清單把經(jīng)歷過的風(fēng)險事件及來源列成一張核對表，一般根據(jù)研發(fā)項目環(huán)境、產(chǎn)品、技術(shù)資料、團(tuán)隊成員的技能。核對表的內(nèi)容可包括：研發(fā)項目可用資源；研發(fā)項目管理成員技能；研發(fā)項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書；研發(fā)項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書；項目范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、采購；以前研發(fā)項目成功或失敗的原因等。這種方法也許揭示風(fēng)險的絕對量要比別的方法少一些，項目經(jīng)理對照核對表，對潛在風(fēng)險進(jìn)行聯(lián)想相對來說簡單易行，但是這種方法可以識別其他方法不能發(fā)現(xiàn)的某些風(fēng)險。

2.3 情景分析法

通過對系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)問題的系統(tǒng)分析，根據(jù)發(fā)展趨勢的多樣性，由美國科研人員Pierr Wark于1972年提出的。它設(shè)計出多種未來前景，然后用類似于撰寫電影劇本的手法，當(dāng)一個項目持續(xù)的時間較長時，可用情景分析法來預(yù)測和識別其關(guān)鍵風(fēng)險因素及其影響程度，往往要考慮各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會因素的影響，對系統(tǒng)發(fā)展態(tài)勢作出自始至終的情景和畫面的描述。情景分析法對以下情況是特別有用的：提醒人們注意某種技術(shù)的發(fā)展會給人們帶來哪些風(fēng)險；研究某些關(guān)鍵性因素對未來過程的影響；建議需要進(jìn)行監(jiān)視的風(fēng)險范圍；提醒決策者注意某種措施可能引起的風(fēng)險或危機(jī)性的后果。情景分析法在假定關(guān)鍵影響因素有可能發(fā)生的基礎(chǔ)上，構(gòu)造出多重情景，是適用于可變因素較多項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和識別的系統(tǒng)技術(shù)，可以提出多種未來的可能結(jié)果，以便采取適當(dāng)措施防患于未然。目前，一些大型跨國公司陸續(xù)采用了情景分析法，情景分析法產(chǎn)生了目標(biāo)展開法、空隙添補(bǔ)法、未來分析法等具體應(yīng)用方法，從70年代中期以來在國外得到了廣泛應(yīng)用，主要是對一些大項目進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測和識別。

2.4 德爾菲法

又稱專家調(diào)查法，它是依靠專家的直觀能力對風(fēng)險進(jìn)行識別的方法，它是20世紀(jì)50年代初由美國蘭德公司研究提出的，由研發(fā)項目風(fēng)險小組選定項目相關(guān)領(lǐng)域的專家，此法的應(yīng)用已遍及經(jīng)濟(jì)、社會、工程技術(shù)等各領(lǐng)域，通過函詢收集專家意見，然后加以綜合整理，并與這些適當(dāng)數(shù)量的專家建立直接的函詢聯(lián)系，再匿名反饋給各位專家，必須逐步使專家的意見趨向一致，這樣反復(fù)經(jīng)過四至五輪的考慮，再次征詢意見，最后識別的根據(jù)，最終形成的結(jié)論，就相對來說比較科學(xué)了。德爾菲法比較符合當(dāng)前的實際情況，值得我們廣泛應(yīng)用。

2.5 頭腦風(fēng)暴法

也稱集體思考法，是以專家的創(chuàng)造性思維來索取未來信息的一種識別方法，此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從50年代起就得到了廣泛應(yīng)用。它通過專家會議，以“宏觀智能結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)，頭腦風(fēng)暴法在一個專家小組內(nèi)進(jìn)行，發(fā)揮專家的創(chuàng)造性思維來獲取未來信息，這就要求主持會議的人通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，為達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確，誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，以獲取更多的未來信息。

3 航天研發(fā)項目開發(fā)中的風(fēng)險分析

建立問題的系統(tǒng)模型，對風(fēng)險因素的影響進(jìn)行定量分析，風(fēng)險分析即在對項目風(fēng)險進(jìn)行前期預(yù)測和識別的基礎(chǔ)上，并估算出各風(fēng)險發(fā)生的概率及其可能導(dǎo)致的損失大小，以保障項目的順利進(jìn)行，為重點設(shè)置這些風(fēng)險提供科學(xué)依據(jù)，從而找到該項目的關(guān)鍵風(fēng)險。

常用的風(fēng)險分析的方法很多，諸如影響圖分析法、模糊分析法、外推法、決策樹分析法、灰色系統(tǒng)理論、效用理論、主觀概率法、計劃評審技術(shù)、蒙特卡羅模擬法等。

其中，蒙特卡羅分析法是一種通過對隨機(jī)變量的統(tǒng)計實驗的數(shù)學(xué)方法，是在航天研發(fā)等重大科研項目中風(fēng)險分析的常用方法。它是隨機(jī)模擬求解數(shù)學(xué)、物理、工程技術(shù)問題近似解的數(shù)學(xué)方法，其特點是用數(shù)學(xué)方法模擬實際概率過程，然后加以統(tǒng)計處理，在此基礎(chǔ)上對風(fēng)險進(jìn)行評價。所謂風(fēng)險評價需確定風(fēng)險評價基準(zhǔn)，進(jìn)而確定項目的整體風(fēng)險水平，就是對各種風(fēng)險事件后果進(jìn)行評價，并按其嚴(yán)重程度排序。在實踐過程中風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價絕非互不相關(guān)，在實踐過程中風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價絕非互不相關(guān)，常常相互重疊，需要反復(fù)交替進(jìn)行，根據(jù)這套相對風(fēng)險評價基準(zhǔn)計量航天飛機(jī)研制和發(fā)射風(fēng)險。其研究結(jié)果表明，研制開始階段的風(fēng)險水平比發(fā)射時可接受的水平高。研制開始時的成功概率就能夠讓決策者把這個項目干下去。研制開始階段的風(fēng)險水平雖然很高，但它是隨著時間和項目的進(jìn)展發(fā)生動態(tài)變化的，項目組織者、技術(shù)人員相信，風(fēng)險一定會隨工作進(jìn)展而減小。因此有必要在整個航天研發(fā)項目實施中持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險管理。

在進(jìn)行項目風(fēng)險分析中，項目管理者務(wù)必清楚以下問題：如果改用其他方案，是否會帶來新的風(fēng)險；如何減少或消除這些可能的損失；若發(fā)生損失，需要付出多大的代價；風(fēng)險造成損失的概率多大；項目有哪些風(fēng)險。

一般來說，航天類研發(fā)項目在實施中存在以下幾種風(fēng)險：

3.1 技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險是航天研發(fā)項目在設(shè)計、生產(chǎn)、試驗的各個階段會遇到的最主要的風(fēng)險。引發(fā)技術(shù)風(fēng)險的原因有些是技術(shù)途徑、工藝方法和技術(shù)方案的不成熟，有些是工藝設(shè)備或檢測手段達(dá)不到要求。另外，預(yù)先研究成果不充分也會帶來大量的技術(shù)風(fēng)險，尤其在一些重大的技術(shù)關(guān)鍵尚未取得研究成果的情況下，倉促開展項目研制，會大大增加項目的不確定性和風(fēng)險。

3.2 管理風(fēng)險

管理風(fēng)險指項目在研制過程中，由于項目管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、合同風(fēng)險、銜接風(fēng)險以及團(tuán)隊成員的素質(zhì)等有關(guān)各方不協(xié)調(diào)以及其他不確定性而引起的直接影響到項目的能否順利實施的風(fēng)險。航天研發(fā)項目研制過程是一個龐大的系統(tǒng)工程，科研項目的研制具有未知因素多、探索性強(qiáng)等特點，加之科研團(tuán)隊經(jīng)常存在重技術(shù)輕管理的思想，因此不可避免地會出現(xiàn)管理上的風(fēng)險。

3.3 費(fèi)用風(fēng)險

航天科研項目的研制周期很長，常常會因為一些性能和設(shè)計技術(shù)問題進(jìn)行調(diào)整，因此，經(jīng)費(fèi)使用的控制難度比較大，費(fèi)用風(fēng)險由此產(chǎn)生。

3.4 進(jìn)度風(fēng)險

進(jìn)度風(fēng)險是指系統(tǒng)的研制、生產(chǎn)的進(jìn)度估算和進(jìn)度目標(biāo)在切合實際和合理性方面存在的風(fēng)險，另外，一些技術(shù)風(fēng)險也會導(dǎo)致項目不能實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，存在進(jìn)度風(fēng)險。

3.5 資源性風(fēng)險

保障性風(fēng)險指由管理組織水平給科研項目帶來的風(fēng)險，包括人員風(fēng)險和資源風(fēng)險，如工藝設(shè)備、技術(shù)資料、計算機(jī)資源等的不穩(wěn)定給項目造成的風(fēng)險。

3.6 環(huán)境風(fēng)險

是指由于外部環(huán)境因素的變動而給項目帶來的風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險以及自然風(fēng)險。由于航天研發(fā)項目研發(fā)涉及國計民生、國家安全等領(lǐng)域，容易受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治、軍事等環(huán)境的變化，而產(chǎn)生不可控的風(fēng)險。

4 航天研發(fā)項目開發(fā)中風(fēng)險的監(jiān)控與處理

4.1 常用的監(jiān)控方法

①進(jìn)行風(fēng)險處置。未預(yù)見的風(fēng)險由風(fēng)險管理小組臨時決策處理，在研制過程中，風(fēng)險發(fā)生時根據(jù)應(yīng)對措施進(jìn)行風(fēng)險控制，高風(fēng)險報上級領(lǐng)導(dǎo)和用戶決策。

②建立風(fēng)險報告制度。中高風(fēng)險由風(fēng)險管理小組報領(lǐng)導(dǎo)和用戶，在研制過程中風(fēng)險發(fā)生時，低風(fēng)險報風(fēng)險管理小組。

③建立關(guān)鍵項目監(jiān)控表。對風(fēng)險項目進(jìn)行適應(yīng)性地增加、刪除、修改，并進(jìn)行周期性動態(tài)評估，對關(guān)鍵風(fēng)險項目及風(fēng)險項目造成的影響建立跟蹤控制表。

4.2 研發(fā)項目風(fēng)險處理方法

①風(fēng)險承擔(dān)

是指應(yīng)當(dāng)預(yù)留出費(fèi)用信息量余量和進(jìn)度余量，無須專門進(jìn)行風(fēng)險控制，對存在的特定風(fēng)險狀況主動做出決策接受相應(yīng)等級的風(fēng)險，風(fēng)險處理活動需要一定量的費(fèi)用投入，應(yīng)對各種風(fēng)險階段決策可能產(chǎn)生的問題，必須為此留出一定經(jīng)費(fèi)額度，在建立項目的費(fèi)用和性能目標(biāo)時，就可以做出相應(yīng)的調(diào)整。

②風(fēng)險轉(zhuǎn)移

是在方案研制和設(shè)計過程中重新分配風(fēng)險，從而降低整個系統(tǒng)的風(fēng)險。所謂重新分配是指系統(tǒng)某個部分的風(fēng)險重新分配到該系統(tǒng)的另一部分，或者使風(fēng)險在研制管理部門、研制方或使用方之間進(jìn)行重新分配。保險是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最常見的一種方法。如慕尼黑航天再保險公司所承擔(dān)的150項航天項目保險就是項目組織者進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移的例子。他們曾對俄羅斯的質(zhì)子號火箭、阿里安那系列火箭、美國德爾塔火箭、烏克蘭的水上發(fā)射平臺以及各類通訊衛(wèi)星、氣象衛(wèi)星、對地觀察衛(wèi)星等進(jìn)行了性能保險和過程保險。在這些項目的實施過程中對項目的風(fēng)險進(jìn)行了有效的監(jiān)控，為項目的順利實施起到了積極的作用。

③風(fēng)險避免

是指通過更改方案、要求、規(guī)范等將風(fēng)險降低到可接受的水平，當(dāng)研發(fā)項目潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴(yán)重，消除高風(fēng)險源，代之以較低等級風(fēng)險，此時通常沒有其他策略可用，只好用這種方法。風(fēng)險避免有時需要做出一些必要的犧牲，風(fēng)險控制不是試圖消除風(fēng)險源，而是努力降低或緩解風(fēng)險，這些犧牲與風(fēng)險真正發(fā)生時可能造成的損失相比，要小得多，我們要降低風(fēng)險發(fā)生的概率或是盡量減輕風(fēng)險對項目的影響。

總之，航天研發(fā)項目的風(fēng)險管理滲透在項目生命周期的各個過程之中，與項目管理的各個階段密切結(jié)合，涉及到整個項目研發(fā)實施的全過程。航天研發(fā)項目管理者只有在風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，才能最大程度降低項目研發(fā)的風(fēng)險性，從而能夠保障科研目標(biāo)的順利實現(xiàn)，需對項目產(chǎn)生的危害程度采取相應(yīng)的風(fēng)險處理方法，在工作過程中，對重大科研項目中可能存在的各種風(fēng)險要按照風(fēng)險的類別進(jìn)行分析。

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