陸 敏

為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展需求和自身發(fā)展特點(diǎn)，不斷完善自身資金管理模式。但是，建筑企業(yè)集團(tuán)在資金管理過程中卻存在著一些問題，應(yīng)該不斷完善資金管理模式。

一、建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

對(duì)于建筑企業(yè)集團(tuán)來說，資金是其生產(chǎn)與發(fā)展的重要命脈，對(duì)建筑企業(yè)的采購、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)具有重要作用，同時(shí)也貫穿于建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程中。因此，對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)的管理首先需要對(duì)資金做好管理。如果在對(duì)資金進(jìn)行管理過程中出現(xiàn)問題，那么建筑企業(yè)集團(tuán)就有可能面臨著破產(chǎn)；而如果對(duì)資金管理工作進(jìn)行有序，那么將會(huì)促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)飛速發(fā)展。在建筑企業(yè)集團(tuán)中，資金管理對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)具有非常重要的作用，建筑企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該完善自身管理模式，形成一套獨(dú)具特色的集團(tuán)資金管理模式，從而促進(jìn)建筑企業(yè)更快的發(fā)展。

二、建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）建筑企業(yè)集團(tuán)資金分散

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)集團(tuán)資金分散管理和集中管理已經(jīng)成為建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理中的最主要問題。在建筑企業(yè)集團(tuán)中存在著資金分布不均，下屬公司多頭進(jìn)行開戶，使賬戶較為分散而且所開賬戶較多，從而使資金管理失控，這在一定程度上影響著建筑企業(yè)的宏觀調(diào)控能力；在建筑過程中，企業(yè)不結(jié)合自身的發(fā)展目標(biāo)和能力狀況進(jìn)行隨意性投資，從而出現(xiàn)投資失誤、盲目投資等現(xiàn)象，進(jìn)而降低了資金的利用率。

（二）預(yù)算成為形式化

在建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理中，由于沒有統(tǒng)一的資金收支規(guī)劃和控制措施，因此在資金管理過程中，企業(yè)集團(tuán)不能對(duì)下屬公司進(jìn)行資金控制和使用監(jiān)控，從而造成資金隨意調(diào)配、混亂使用、挪用資金等現(xiàn)象，最后致使建筑企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算流于形式、支付能力下降等問題相繼出現(xiàn)，最后使建筑企業(yè)集團(tuán)不得不借用新款還舊款的方式來維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）管理權(quán)限模糊

建筑企業(yè)集團(tuán)存在著多級(jí)控制關(guān)系，在多級(jí)控制中，各個(gè)公司內(nèi)部又分為多層控制關(guān)系，這樣在一定程度上知識(shí)資金管理權(quán)限不清晰。當(dāng)集團(tuán)總部的權(quán)利較多時(shí)，下屬公司對(duì)資金管理就較為消極；當(dāng)下屬公司權(quán)利較大時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)資金管理失控或者隨意挪用公款等現(xiàn)象，從而影響資金管理。

（四）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)較低

在建筑企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的重要性的認(rèn)識(shí)不夠而且在對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理過程中缺乏專業(yè)的管理知識(shí)，一味地采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從而很難提高財(cái)務(wù)管理水平。同時(shí)，一些財(cái)務(wù)管理人員為了一己私利或人情面子等濫用職權(quán)、徇私舞弊，從而致使企業(yè)集團(tuán)資金流向不明。

（五）很難對(duì)資金管理進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配

在建筑企業(yè)集團(tuán)中，總公司之下還有許多下屬公司，這就給資金管理造成一定的難度。當(dāng)下屬公司要求撥款時(shí)，總公司給予一定的配合，但是下屬公司并未在一定時(shí)期內(nèi)合理利用資金，而是長期占用資金。加之在資金管理過程中。下屬公司具有一定的獨(dú)立性，從而致使總公司對(duì)資金很難控制，并對(duì)資金不能進(jìn)行有效、統(tǒng)一調(diào)配。

三、完善建筑集團(tuán)資金管理模式的建議

（一）建立健全建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的職業(yè)規(guī)范

對(duì)于建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理權(quán)限的模糊性、資金分散等問題，需要對(duì)資金管理人員形成一個(gè)統(tǒng)一的資金管理調(diào)配方案。在制定調(diào)配方案過程中，建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營模式和經(jīng)營的盈虧等具體情況，完善規(guī)劃，明確資金支配流程，制定核算標(biāo)準(zhǔn)并做好審計(jì)工作。同時(shí)制定明確的獎(jiǎng)懲制度，使下屬公司在資金管理過程中有章可循，在審查中，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問題的賬目應(yīng)該追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，使資金數(shù)據(jù)真實(shí)、有效。

（二）提高資金管理人員的綜合素質(zhì)

在建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)資金管理人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，借鑒國外的先進(jìn)管理理念和管理模式，使資金管理人員樹立正確的管理理念和職業(yè)道德，在管理中堅(jiān)持管理原則，遵紀(jì)守法，依法對(duì)資金進(jìn)行管理。

（三）完善監(jiān)督體系，使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配

建筑企業(yè)集團(tuán)在資金管理過程中，要通過集團(tuán)高層監(jiān)督管理做好資金監(jiān)管工作，并不斷強(qiáng)化對(duì)下屬公司的監(jiān)督管理，完善監(jiān)督管理體系，制定監(jiān)督管理方案。在制定監(jiān)督管理方案時(shí)，要仔細(xì)清查建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以及各級(jí)公司的賬目，并不斷革新監(jiān)督制度，使建筑企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬各公司的資金動(dòng)向有明確地掌握和清晰地了解，杜絕下屬公司出現(xiàn)挪用資金、濫用資金以及長期占用資金等現(xiàn)象。同時(shí)，完善懲治制度，對(duì)于一些在資金管理中出現(xiàn)挪用、濫用資金的單位以及個(gè)人等進(jìn)行嚴(yán)厲懲治，從而使財(cái)務(wù)管理體系在良好的環(huán)境中更具有可行性和合理性，促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)快速、健康發(fā)展。

同時(shí)，還可以對(duì)這些企業(yè)集團(tuán)使用一些品牌財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，利用其中集團(tuán)企業(yè)資金管理解決方案，重點(diǎn)在于幫助集團(tuán)管理者從維護(hù)整個(gè)集團(tuán)正常經(jīng)營運(yùn)行的高度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)整體資金流的均衡穩(wěn)定，保持與集團(tuán)經(jīng)營需求相匹配的適度資金，保持先進(jìn)資產(chǎn)和負(fù)債的合理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)通過對(duì)資金流的預(yù)測、監(jiān)督、控制和分析實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位主要經(jīng)營活動(dòng)的掌握和控制。

例如通州建總集團(tuán)有限公司已成立“資金結(jié)算中心”，該中心主要通過用友NC財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)形成無縫對(duì)接，整合銀企系統(tǒng)資源，在建行和工行有效形成現(xiàn)金管理系統(tǒng)，通過技術(shù)手段定時(shí)歸集成員企業(yè)存款余額形成“現(xiàn)金池”，利用現(xiàn)金池中的冗余資金作為“內(nèi)部銀行”成員單位之間的借貸資金，從而減少外部貸款利息，增加內(nèi)部借貸利益，并利用“資金池”從銀行取得高于活期存款利息收入。

總之，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，而且給建筑企業(yè)集團(tuán)帶來一些問題。鑒于此，建筑企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)，不斷完善資金管理模式，改革資金管理制度，然后根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)，提高資金管理人員的職業(yè)道德，加強(qiáng)建筑企業(yè)集團(tuán)自身的競爭力，完善監(jiān)督體系，對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配，從而促進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效性，提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使建筑企業(yè)健康、快速發(fā)展。

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