□邢 馨

(山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

變革作為社會演進的重要方式，一直與社會進步相伴而生，它是人類前進的動力?？茖W和技術的快速發(fā)展，在提升企業(yè)競爭力方面扮演著一個重要的角色，這也是知識經(jīng)濟和全球化迅速發(fā)展的原因，同時，全球化又使企業(yè)整個外部環(huán)境變得更加復雜。整個經(jīng)濟環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對于企業(yè)發(fā)展的概念和感受:從關注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量;從強調(diào)市場占有率到重視開拓新市場;從強調(diào)個人晉升到強調(diào)工作的意義和價值;分級管理到權力下放。一個企業(yè)在外部環(huán)境復雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競爭優(yōu)勢逐漸削弱的現(xiàn)象，這可能會影響企業(yè)的發(fā)展;同時，這些變革也帶來了巨大的商機，是組織生存和發(fā)展的機會。

一、組織變革的基本知識

組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個有目的、連續(xù)的、復雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。

變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經(jīng)過分析各種障礙認為，這些阻撓總體來說分為兩類:一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當人習慣于某一樣東西或者規(guī)則時，任何改變都讓他們覺得復雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對其也有影響，當周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權力和現(xiàn)有利益。對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能，因為他們的能力不足以應對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題，但是這個企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO，希望擴大產(chǎn)品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結，拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結構、日常工作的標準、群體規(guī)范和慣例、失去權力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

二、組織變革的模式

企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個驅動力。第一，經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術的開發(fā)和應用。例如在過去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務以滿足消費者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

(一)盧因的三階段變革過程模型

組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(圖1)。解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，接受現(xiàn)實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時，變革領導者必須引導他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Changing/Moving)，即確定目標、實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領導和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展狀況、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結階段(refreezing)，再凍結階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。

(圖1，Lewin，三階段變革過程模型)

索尼公司在20世紀60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當進入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調(diào)整來適應歐洲市場。在進入歐洲市場的時候，索尼公司根據(jù)相關數(shù)據(jù)預測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設立班車隊，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

(二)系統(tǒng)性變革模式

一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會成功，系統(tǒng)變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng);第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題;第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題，通常實驗從基層、或低風險部門開始;第四，發(fā)覺變革領導者，使越來越多的員工加入;第五，逐步建立新的企業(yè)文化;第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導地位。

其中，變革領導者必須在一個風險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風險會被控制在小范圍之內(nèi)，并不會給企業(yè)帶來太大的損失。

索尼公司在上個世紀末開始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%，盛田昭夫沒有認真考慮美國的電影市場特點和進入這一行業(yè)的風險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。

(三)組織變革的模式

經(jīng)過一系列的研究，Rowland＆Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型(Directive)、自我開發(fā)型(Self－organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent)。

指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業(yè)，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領導者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標，變革領導者要說服員工為實現(xiàn)其目標而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領導者認為每個團隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現(xiàn)目標。專家型變革比前兩種更加復雜，變革領導者需要來自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團隊和辦公室來進行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準備，所以需要承擔緊急性事件發(fā)生所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

三、變革領導者

(一)變革領導者的重要性

戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關，員工通過使用這些資源，吸收知識、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領導者，這些領導者會影響變革的每一個階段，促進變革過程順利進行。

Middlehurst認為領導者的行為活動自成一體，主要包括以下三個特點:首先，是企業(yè)行為的組織者，負責所有的變革活動;其次，無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組，領導者的領導力都以不同形式存在于組織之中;第三，領導者有使所有成員貢獻自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標努力的領導魅力和影響力。

(二)變革領導者的類型

目前有很多變革領導行為理論，從變革方式來說分為修整型、構建型和創(chuàng)造型變革領導。修整型的變革領導者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領導者擅長確定目標，有極強的影響力和群眾基礎，所以組織一旦確立了變革目標，他們會及時與員工溝通，說服員工努力實現(xiàn)目標，改變現(xiàn)狀。構建型的領導更傾向于團隊工作，他們首先會嚴格檢查變革的必要性，然后與團隊成員交換意見，商討變革方法。這類型的變革領導，專注于企業(yè)文化的構建。創(chuàng)造型變革領導更像一個教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。

從變革領導者人數(shù)來說分為獨立型、團隊型和合作伙伴型變革領導。獨立型變革領導通常獨自領導，管理整個變革過程，所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領導者迅速做出決策，獨立型的領導者能夠快速有效地解決問題。但多數(shù)時候因為變革僅由一個人控制，缺乏團隊支持和有效溝通，在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領導很難使企業(yè)適應經(jīng)濟的快速發(fā)展，團隊型變革領導者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團隊型變革領導可能是最有效的變革管理者。相較于獨立型變革領導，團隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經(jīng)驗和先進的技術支持，有一支由優(yōu)秀領導和管理者組成的變革領導組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時做出調(diào)整。隨著社會發(fā)展，合作伙伴型變革領導的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領導通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來處理企業(yè)面臨的問題，在合作伙伴關系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關系，二者應在共同利益和個人利益上達成一致，求同存異，并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領導需要雙方有高超的溝通技巧，來自各方的支持，包括金融、時間、知識技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。

(三)優(yōu)秀變革領導者的特點

變革領導者的個人素質(zhì)是變革是否成功的關鍵，一個優(yōu)秀的變革領導者通常具有以下特點:第一，辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發(fā)生的基礎，領導必須了解企業(yè)文化，認清現(xiàn)實與理想之間的差距;第二，管理手段。變革領導找到問題后要發(fā)掘解決問題的手段，組織員工，激發(fā)潛能，鼓勵他們樹立信心，共同努力，完成目標;第三，處理突發(fā)事件的能力。當出現(xiàn)緊急情況時，他們可以盡快作出正確的決定，減少企業(yè)損失;第四，較高的情商。變革領導者要擁有自信心，處事不驚，堅忍不拔，良好的自我調(diào)控能力和適應能力;第五，變革的領導者必須誠實和樸實，做到言出行、行必果，才能得到員工的支持和認可，使變革順利進行。

四、結語

企業(yè)必須適應不斷發(fā)展變化的環(huán)境，提高競爭能力，才能在激烈的競爭中生存并不斷發(fā)展壯大。在企業(yè)發(fā)展中，伴隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著許多阻礙，為了沖破阻礙，組織必須進行變革，企業(yè)變革是一個復雜的過程，它涉及到多方面的因素，也給未來帶來不確定性，為此，組織變革領導者變得尤為重要，他們不僅需要提供變革方向、做出變革計劃，清晰地描述遠景，有效管理、激勵員工進而促使變革發(fā)生，更重要的是，領導者要借此增強組織凝聚力，創(chuàng)造一種企業(yè)文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領導者的能力、公信力和支持度。

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