蔣霞敏

(浙江凱喜雅國際股份有限公司，杭州310004)

紡織業(yè)是中國重要的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)。改革開放以來，紡織品在中國的對外貿(mào)易中最早形成規(guī)模，并長期位列出口創(chuàng)匯的首要產(chǎn)業(yè)。紡織品外貿(mào)的持續(xù)繁榮促使中國成為當(dāng)今世界最大的紡織品生產(chǎn)和出口國，在保證國家外匯儲備、國際收支平衡、人民幣匯率穩(wěn)定、解決社會就業(yè)及積累外貿(mào)經(jīng)驗等方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。然而，“成長的煩惱”始終伴隨在中國紡織品貿(mào)易公司發(fā)展的進(jìn)程之中。特別是2005年紡織品配額制度取消后，長期受到配額限制的中國紡織品對外貿(mào)易理應(yīng)得到一個很好的發(fā)展機遇。但現(xiàn)實表明，中國紡織品(服裝)的外貿(mào)并沒有迎來期望中的高潮。相反，2008年開始隨著國際市場環(huán)境的急劇變化，中國紡織品對外貿(mào)易開始遇到前所未有的困難。2011年，紡織品服裝貿(mào)易增幅更出現(xiàn)了低于全國貨物貿(mào)易增幅3個百分點(其中出口低 0.2個百分點，進(jìn)口低 11個百分點)的局面［1-2］。于是，這樣的煩惱快速演變?yōu)閺浡麄€紡織品外貿(mào)公司業(yè)界的焦慮。

1 成長困境

作為從業(yè)近30年的紡織品外貿(mào)工作者，筆者認(rèn)為出現(xiàn)這樣的困境是一種“成長的煩惱”，是成長過程必然出現(xiàn)的困境，它源于國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司的歷史淵源及其因這樣的淵源慣性制約紡織品貿(mào)易公司發(fā)展壯大的經(jīng)營與管理上存在的結(jié)構(gòu)性問題。改革開放以來紡織品外貿(mào)曾經(jīng)的持續(xù)繁榮只是掩蓋了這些結(jié)構(gòu)性的問題，并沒有根本消除這些結(jié)構(gòu)性的問題。今天國際市場環(huán)境的影響是激化這些結(jié)構(gòu)性問題的引信而非原因所在。因此，在時下抱怨國際環(huán)境負(fù)面影響的情緒普遍蔓延的局面下，深刻反省國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司被30余年高速繁榮掩蓋了的自身的結(jié)構(gòu)性問題并積極應(yīng)對是追求持續(xù)發(fā)展的選擇。

筆者認(rèn)為從應(yīng)對策略上，國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司，特別是有實力的大型紡織品貿(mào)易公司應(yīng)該盡快著手實現(xiàn)3個轉(zhuǎn)型，即:組織結(jié)構(gòu)上從單純貿(mào)易向科工貿(mào)一體化的轉(zhuǎn)變、激勵制度上從個體激勵向團隊激勵的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營管理上從價格競爭向創(chuàng)新競爭的轉(zhuǎn)變。

2 應(yīng)對策略探討

2.1 組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型——從單純貿(mào)易轉(zhuǎn)向科工貿(mào)一體化

中國多數(shù)紡織品貿(mào)易公司特別是大型紡織品貿(mào)易公司，都是在20世紀(jì)80年代初從國營工業(yè)行業(yè)管理企業(yè)中轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，其歷史淵源是由計劃經(jīng)濟時代管理一家或多家紡織品生產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)管理公司，轉(zhuǎn)而形成外貿(mào)企業(yè)。

這樣的歷史淵源因為外貿(mào)持續(xù)繁榮和企業(yè)的高速成長，容易掩蓋組織結(jié)構(gòu)上的一個重大缺失——智力密集型的研發(fā)環(huán)節(jié)，而這個環(huán)節(jié)正是現(xiàn)代企業(yè)在競爭中取勝所必須具備的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這是因為國內(nèi)大型紡織品貿(mào)易公司的前身多數(shù)由生產(chǎn)企業(yè)脫胎而來，往往延續(xù)勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史慣性所然。許多國內(nèi)的大型紡織品貿(mào)易公司很早就認(rèn)識到了這個重大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的缺失而進(jìn)行了組織上的完善，但運行的實際效能并不理想。因此，研發(fā)環(huán)節(jié)在效能上的缺失一直是國內(nèi)大型紡織品貿(mào)易公司存在的關(guān)鍵問題。

外貿(mào)持續(xù)繁榮的狀況又容易掩蓋組織結(jié)構(gòu)上的一個更重大的問題，即“工”與“貿(mào)”的分離。加工生產(chǎn)的“工”與對外貿(mào)易的“貿(mào)”在組織結(jié)構(gòu)上逐漸分離，重“貿(mào)”輕“工”一直成為這些紡織品貿(mào)易公司趨之若鶩、爭相追逐的改革方向。這種“工”與“貿(mào)”的漸行漸遠(yuǎn)最終導(dǎo)致今天組織結(jié)構(gòu)上“工”與“貿(mào)”分離的普遍格局。這樣的組織結(jié)構(gòu)在以外貿(mào)為主體并持續(xù)高速成長的過程中有其積極高效的作用，但隨著企業(yè)的壯大、外需的企穩(wěn)乃至下降，因高速成長所籠罩的繁榮光環(huán)快速退去后其消極的因素顯現(xiàn)無疑?！肮ぁ迸c“貿(mào)”的組織結(jié)構(gòu)上的分離，導(dǎo)致國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司與相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)因缺乏實體意義上的聯(lián)系而在運營過程中貌合神離。當(dāng)貿(mào)易競爭滲透至全產(chǎn)業(yè)鏈時，沒有了支撐品牌訂單的生產(chǎn)平臺，貿(mào)易企業(yè)的競爭力和效率驟然下降，這也是當(dāng)前大量國內(nèi)中小型紡織品貿(mào)易公司生存艱難的主要原因，同時也成為培育大型有強大競爭力的紡織品貿(mào)易公司的關(guān)鍵問題所在。

中國紡織生產(chǎn)企業(yè)本應(yīng)該在紡織品貿(mào)易公司“訂單”的引導(dǎo)下實現(xiàn)自身的生存與發(fā)展，同時紡織品貿(mào)易公司在具備強大制造能力的生產(chǎn)企業(yè)支撐下才能應(yīng)對復(fù)雜的競爭。但如今生產(chǎn)企業(yè)與外貿(mào)企業(yè)實體上的分離，導(dǎo)致后者無法在紡織業(yè)發(fā)展上發(fā)揮其上游的龍頭作用，而生產(chǎn)企業(yè)的直接出口又導(dǎo)致了低價競爭。工貿(mào)分離不僅切斷了國內(nèi)多數(shù)紡織品貿(mào)易公司曾經(jīng)源自生產(chǎn)企業(yè)的血脈傳統(tǒng)，也嚴(yán)重影響外貿(mào)公司的持續(xù)發(fā)展和生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對日益嚴(yán)峻的國際博弈的競爭力。

反觀國外大型紡織品外貿(mào)企業(yè)，科工貿(mào)一體化的組織結(jié)構(gòu)及其協(xié)同效能的發(fā)揮則往往是其成功的關(guān)鍵。筆者在與日本雙日株式會社(Sojitz Corporation)的貿(mào)易交往過程中，對此有切身的感受。日本雙日株式會社作為日本六大綜合商社之一，是一個以采購業(yè)務(wù)為主的大型貿(mào)易商社。其前身日綿和日商巖井(前身是創(chuàng)于1902年的日商公司和巖井商行兩家公司)都是靠產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、流通三位一體躋身世界頂級貿(mào)易公司的行列。2004年4月1日兩家公司實現(xiàn)合并，強強聯(lián)合的基礎(chǔ)就是工貿(mào)一體的發(fā)展歷史和經(jīng)營模式。日綿公司在中國業(yè)務(wù)最初始于棉花貿(mào)易，并于1903年在上海開設(shè)了第一家分公司。此后，從最初的棉花進(jìn)口業(yè)務(wù)，擴大到轉(zhuǎn)口貿(mào)易、紡織廠的建設(shè)等多種多樣的貿(mào)易、投資活動。日商巖井公司也早在1917年就在上海開設(shè)了分公司，開展各種貿(mào)易活動。今天，兩強聯(lián)合后的日本雙日株式會社在全球投資建立了各類實體企業(yè)，僅在中國就設(shè)有7家法人公司、8家分公司和事務(wù)所，參與投融資的實體生產(chǎn)企業(yè)近百家，進(jìn)出口貿(mào)易及投資活動涉及機械、化工、礦產(chǎn)、能源、物資、木材、糧油食品等多個領(lǐng)域［3］。就其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紡織品而言，日本雙日株式會社在青島有多家染織及服飾加工企業(yè)，并以這些生產(chǎn)企業(yè)作為其貿(mào)易的基礎(chǔ)平臺，確保貿(mào)易大訂單的穩(wěn)定運作。最成功的運作是長期穩(wěn)定地?fù)碛信琶蚍椓闶蹣I(yè)前列的日本迅銷(Fast Retailing)集團旗下的實力核心品牌優(yōu)衣庫(UNIQLO)的大訂單。依靠自身強大的生產(chǎn)能力，日本雙日株式會社能將訂單消化在自己投資的生產(chǎn)企業(yè)，不僅控制了貿(mào)易的成本，而且能有效把握生產(chǎn)周期、確保產(chǎn)品的質(zhì)量。在貿(mào)易過程中這樣的產(chǎn)業(yè)鏈運營模式對穩(wěn)定大客戶發(fā)揮了關(guān)鍵作用［4］。

科工貿(mào)一體化中的“科”是企業(yè)智力密度最高的組織環(huán)節(jié)，在產(chǎn)業(yè)鏈上其發(fā)揮的是及時把握市場脈搏、根據(jù)市場發(fā)展及時研發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵作用;科工貿(mào)一體化中的“工”就是訂單的生產(chǎn)加工企業(yè)，其作用是保證產(chǎn)品質(zhì)量與及時準(zhǔn)確交貨，是企業(yè)應(yīng)對競爭的基礎(chǔ)所在;科工貿(mào)一體化中的“貿(mào)”是整個貿(mào)易鏈運作的主軸，是客戶與工廠之間的信息溝通媒介。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，三者的彼此協(xié)同才能在貿(mào)易的全過程中尋找商機、彰顯自身的競爭力進(jìn)而贏得商機。

組織結(jié)構(gòu)上的科工貿(mào)一體化，強調(diào)的不再是以往貿(mào)易企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)簡單捆綁式的結(jié)合，而是在一定條件下通過貿(mào)易過程培育而成的三位一體的實體組織形態(tài)?？乒べQ(mào)一體化的組織效能強調(diào)“貿(mào)”的主軸作用，即在協(xié)調(diào)對優(yōu)質(zhì)客戶品牌訂單實行從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、流通全方位定向服務(wù)過程中的整體作用;強調(diào)貿(mào)易業(yè)務(wù)的核心作用，形成價格定位上的競爭優(yōu)勢，牢牢抓住流通環(huán)節(jié)中優(yōu)質(zhì)客戶的品牌訂單，并在生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量上全程監(jiān)督生產(chǎn)企業(yè)的龍頭作用。

2.2 激勵機制的轉(zhuǎn)型——從個體激勵轉(zhuǎn)向團隊激勵

從計劃經(jīng)濟時代奠定的組織管理模式基礎(chǔ)上走向世界貿(mào)易競爭舞臺的國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司，為了充分調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，20世紀(jì)90年代中期開始在組織管理模式在大多采用了對業(yè)務(wù)員實行創(chuàng)匯創(chuàng)利的考核制，在薪酬制度上推行的是根據(jù)業(yè)務(wù)員所創(chuàng)造的貿(mào)易規(guī)模及利潤兌現(xiàn)收入的個人考核機制。在紡織品貿(mào)易公司粗放發(fā)展的階段，這種考核與激勵機制在提高業(yè)務(wù)員開拓客戶的積極性上確實曾經(jīng)發(fā)揮了顯著的作用。但同時，這樣的考核與激勵機制逐漸形成了業(yè)務(wù)員各自為政、內(nèi)部競爭、單打獨斗的格局。這樣的格局造成企業(yè)很難應(yīng)對大訂單的消化，進(jìn)而很難穩(wěn)定擁有優(yōu)質(zhì)大客戶資源。更嚴(yán)重的是這樣的格局對企業(yè)的客戶資源管理極為不利，客戶資源的協(xié)調(diào)和整合都系于業(yè)務(wù)員個人一身，一旦出現(xiàn)諸如業(yè)務(wù)員的人員流動或者流失等人事上的變化，給公司帶來的損失將是非常巨大的［5］。

在國際競爭的大舞臺上，依靠團隊的力量取得創(chuàng)新的活力進(jìn)而贏得主動已是普遍的共識。國內(nèi)紡織品貿(mào)易公司應(yīng)該盡快改革目前個人考核與激勵機制，改革的方向應(yīng)該是建立起團隊考核與激勵機制?；诩徔椘焚Q(mào)易公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和專業(yè)流程，業(yè)務(wù)團隊的建設(shè)首先應(yīng)該在專業(yè)面上涵蓋產(chǎn)品設(shè)計、打樣、面輔料組織、對外接單、生產(chǎn)QC管理、出運等涉及全產(chǎn)業(yè)鏈的各個專業(yè)環(huán)節(jié)。根據(jù)這樣的專業(yè)配置組合而成的業(yè)務(wù)團隊可以對客戶，特別是大客戶實行全方位的快速反應(yīng)服務(wù):對外接單專業(yè)會同產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)專注各地展會及其中透露的客戶需求，緊盯國際流行趨勢，并憑借全方位的產(chǎn)品內(nèi)涵和整合優(yōu)勢積極拓展客戶資源，將力量用在龍頭，帶動整個團隊的運作;打樣專業(yè)第一時間為生產(chǎn)企業(yè)提供技術(shù)與質(zhì)量的指導(dǎo)與管控，全身心縮短打樣時間贏取競爭優(yōu)勢;面輔料組織專業(yè)準(zhǔn)確掌握國際面輔料的潮流和行情變化，為大貨生產(chǎn)打好基礎(chǔ);生產(chǎn)QC管理專業(yè)在訂單生產(chǎn)全過程集中精力抓好生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)督;出運專業(yè)保障快捷準(zhǔn)時將產(chǎn)品遞交客戶。

事實上，經(jīng)過近30年磨練的國內(nèi)大型紡織品貿(mào)易公司在上述專業(yè)的配置上基本都有較好的人力資源，特別是外銷員隊伍整體上業(yè)務(wù)能力出色，具備及時掌握國際品牌采購商的信息、在國際舞臺競爭取勝的底蘊。因此，在團隊建設(shè)上，首先要落實的是做好內(nèi)部存量人力資源的優(yōu)化組合工作，整合出若干能適應(yīng)全產(chǎn)業(yè)鏈一體化運作的團隊組織結(jié)構(gòu);其次，依然要突出外銷員的龍頭作用，團隊所有的運作要以保障外銷員與客戶之間的溝通與協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件，在此基礎(chǔ)上團隊內(nèi)各專業(yè)之間形成業(yè)務(wù)清晰、分工明確、責(zé)任專一、緊密合作的格局。

2.3 競爭方式的轉(zhuǎn)型——從價格競爭轉(zhuǎn)向創(chuàng)新競爭

價格是過去30多年中國紡織品國際貿(mào)易能持續(xù)繁榮的主要競爭優(yōu)勢，其背后的主要支撐首先是廉價的勞動力成本和原材料成本，其次是中國出口紡織品主要是貼牌加工，而非自主品牌的品牌特點，以及低端產(chǎn)品為主的品質(zhì)特點，兩者相輔相成構(gòu)成了過去中國出口紡織品出口貿(mào)易的主要競爭方式。然而，隨著中國勞動力成本的快速上升，紡織品成本開始大幅升高，而主要依靠廉價的勞動力和低技術(shù)要求的生產(chǎn)過程完成的低端低價產(chǎn)品和貼牌加工品，在國際競爭中的優(yōu)勢開始消失。今天，越南、孟加拉國等東南亞周邊國家和地區(qū)在同類產(chǎn)品的價格優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，國際訂單外轉(zhuǎn)移他國的現(xiàn)象愈演愈烈。如果依然固守立足于廉價的勞動力和低技術(shù)要求的價格競爭傳統(tǒng)不求突破，中國紡織品外貿(mào)將沒有出路。因此，應(yīng)勢而變、主動轉(zhuǎn)型才是中國紡織品國際貿(mào)易和紡織品貿(mào)易公司走出困境，良性發(fā)展的應(yīng)對之策。

首先，觀念的轉(zhuǎn)變是根本，用內(nèi)銷的頭腦經(jīng)營外貿(mào)。過去，“強品牌”和“重設(shè)計”似乎只是內(nèi)銷產(chǎn)品的必備。紡織品外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該將減少對貼牌加工方式的依賴度，增加對自主品牌培育投入，把培育自主品牌作為未來企業(yè)發(fā)展的重中之重，使出口紡織產(chǎn)品逐漸具有獨特性、惟一性和不可替代性的自主品牌優(yōu)勢從而置換單純的廉價優(yōu)勢。告別簡單復(fù)制，才能不受制于人;提高產(chǎn)品附加值，才不至于在價值鏈低端徘徊不前。其次，需在行業(yè)低谷時抓時機，尋找突破口。行業(yè)發(fā)展順境時，企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)的緊迫感不強，市場“冷下來”時，企業(yè)則強烈感受到市場倒逼機制的作用。面對成本升高、訂單外流的壓力，企業(yè)應(yīng)該首先在國內(nèi)尋找低價勞動力市場，如國內(nèi)的一些外貿(mào)公司正在將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)主動轉(zhuǎn)向中西部地區(qū)，并正進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)配套。再次，重視依靠科技創(chuàng)新積蓄力量。在貿(mào)易鏈的資源整合、環(huán)節(jié)整合和效能整合上通過科學(xué)管理提升企業(yè)的效率;在貿(mào)易鏈的前端，通過智力的投入，提升響應(yīng)速度。在產(chǎn)品研發(fā)、工藝改良等方面加速創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。最后，要及時隨時局之變“轉(zhuǎn)”捕捉商機的視野，從新興市場掘金。如國內(nèi)的一些紡織品外貿(mào)企業(yè)在努力鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的同時，正積極開拓包括非洲、中東、澳大利亞等在內(nèi)的紡織品出口的新興市場，緩解了依賴傳統(tǒng)歐美市場規(guī)模下滑的窘境，也成為紡織品出口企業(yè)未來利潤的新增長點。

3 結(jié)語

中國紡織品貿(mào)易公司改革開放以來的發(fā)展在今天遇到了前所未有的困境，積極應(yīng)對再現(xiàn)昨日的輝煌是當(dāng)今業(yè)界內(nèi)外的共同期望。當(dāng)然應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，近30年的繁榮背后掩蓋的是許多源自企業(yè)內(nèi)部的、已成慣性存在的制約發(fā)展的因素，所以突破困境再上臺階應(yīng)該首先從企業(yè)內(nèi)部的自身改革開始。

［1］陳宇岳.2011年中國紡織品服裝貿(mào)易呈前高后低走勢［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.CHEN Yuyue.The increasing trend of Chinese textile＆apparel business in 2011 China business information net［EB/OL］.(2012-02-24)［2013-02-25］.http://www.askci.com/news/201202/24/10545_95.shtml.

［2］楊虹.經(jīng)濟危機下的新貿(mào)易保護(hù)主義:我國外貿(mào)企業(yè)應(yīng)對策略淺析［J］.經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2010(5):146-148.YANG Hong.Thenew tradeprotectionism underthe economic crisis:the coping strategies for our international trade enterprises［J］.Economic Research Guide，2010(5):146-148.

［3］日本雙日株式會社［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.Sojitz Corporation［EB/OL］.(2011-12-27)［2013-02-25］.http://baike.baidu.com/view/4122759.htm.

［4］周景艷.日本優(yōu)衣庫(UNIQLO)服裝經(jīng)營之道［J］.吉林省經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，2010，24(6):9-12.ZHOU Jingyan.Business management of Japan's Uniqlo(UNIQLO)apparel［J］.Journal of Jilin Province Economic Management Cadre College，2010，24(6):9-12.

［5］李義福.論轉(zhuǎn)變我國外貿(mào)發(fā)展方式［J］.中國商貿(mào)，2010(6):161-162.LI Yifu.Theory of transformation of the mode of foreign trade development in our country［J］.China Business ＆ Trade，2010(6):161-162.