□文/姜文宇 李東廈 田 碩

（遼東學(xué)院工商管理學(xué)院 遼寧·丹東）

一、國有煤炭企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）對人力資源管理重視不夠。煤炭企業(yè)作為開采煤炭的特殊行業(yè)，屬于勞動密集型企業(yè)，職工整體文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)普遍較低。人力資源管理長期以來得不到煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，雖然最近隨著人力資源管理的推廣，部分企業(yè)已經(jīng)意識到人力資源管理的重要性，但是重視不足的問題仍然存在。畢業(yè)的大學(xué)生得到的待遇和技校畢業(yè)的學(xué)生是一樣的，甚至還不如的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（二）整體素質(zhì)偏低。根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，國有煤炭企業(yè)職工中高中及以上文化程度人數(shù)僅占總?cè)藬?shù)的17.8%，大專以上文化程度人數(shù)僅占總?cè)藬?shù)的3.6%，國有煤炭企業(yè)職工文化素質(zhì)遠遠低于全國職工文化素質(zhì)的平均水平，這也是造成國有煤炭企業(yè)生產(chǎn)效率低下、職工管理困難的主要原因。加上傳統(tǒng)的“紅蘿卜加大棒”的人事管理手段和職工薪資體系不均衡等原因造成了內(nèi)部缺乏競爭、升遷按資排輩等現(xiàn)象，致使國有煤炭企業(yè)人員安于現(xiàn)狀，不求有功但求無過情況嚴(yán)重。

（三）人才引入渠道狹窄造成的專業(yè)性人才短缺。國有煤炭企業(yè)管理者大多是技術(shù)工種起家，重技術(shù)、輕管理往往是他們的特點，他們認為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，因此不予重視和培養(yǎng)。人才的引進局限于到煤炭院校招聘煤炭主體專業(yè)畢業(yè)生和照顧接收工亡、工殘子女，人力資源管理類專業(yè)及其他生產(chǎn)急需專業(yè)的畢業(yè)生較少；從學(xué)歷層次看，全日制本科以上學(xué)歷的較少，專業(yè)技術(shù)、技能人才結(jié)構(gòu)失衡，具有高等本科院校的技術(shù)生較少，中級及以下職稱的較多。國有煤炭企業(yè)員工大多來源于集團技工學(xué)院，而技工學(xué)院的學(xué)生普遍學(xué)歷低，動手能力差，文化素質(zhì)較低，只能從事單一的勞動生產(chǎn)工作，這對大型國有煤炭企業(yè)來說是一個很大的弊端。企業(yè)需要更多的科技型人才，有利于企業(yè)更好、更長遠的發(fā)展。

（四）技術(shù)人員短缺，員工流失嚴(yán)重。由于不滿足煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀等原因而調(diào)離、辭職等現(xiàn)象嚴(yán)重，年輕技術(shù)人員的流失已經(jīng)在部分企業(yè)中出現(xiàn)了人才斷層的現(xiàn)象。一方面是煤炭企業(yè)流失人員逐年增加；另一方面煤炭行業(yè)很難吸引到專業(yè)對口的人才，近幾年招聘需求專業(yè)的正規(guī)大學(xué)畢業(yè)生十分困難。

對于大型國有企業(yè)在人力資源管理中存在的弊端來說，最好的解決辦法就是吸引和招聘到好的優(yōu)秀人才，為公司及時注入新鮮血液，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

二、解決對策

（一）真正樹立“以人為本”的管理理念。人是管理工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點，唯有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀的人才，企業(yè)才有可能生機不斷。國有大型煤炭企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。在國有煤炭企業(yè)的日常管理工作中，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長價值。人才是企業(yè)最重要的資源，而且人才資源始終是企業(yè)的稀缺資源。既然是稀缺資源，那就應(yīng)該有相應(yīng)的價值體現(xiàn)。

（二）建立優(yōu)秀員工培養(yǎng)計劃。采用內(nèi)部競爭上崗競爭機制，這樣不但能提高員工工作的積極性，還能招聘到合適的人才，他們相比較于外部人員更熟悉企業(yè)的環(huán)境，可以在工作的崗位輪換過程中培養(yǎng)員工。雖然許多礦業(yè)企業(yè)都有人才培養(yǎng)機構(gòu)，但其培養(yǎng)機制存在許多問題，如培養(yǎng)計劃的不連續(xù)、培養(yǎng)計劃不合理等。內(nèi)部競爭不但能激發(fā)員工工作積極性，而且通過對員工完成工作過程中監(jiān)控和跟蹤指導(dǎo)，能幫助績效不佳的員工有針對性地改進技能進而提高工作績效。同時，也可以通過開展“學(xué)、練、比、推”活動、“師帶徒”活動、技能創(chuàng)新等活動，鼓勵職工學(xué)技能、強素質(zhì)，進而推動企業(yè)員工隊伍整體素質(zhì)的提高，建立起優(yōu)質(zhì)人才培養(yǎng)機制。

（三）成立人力資源開發(fā)機構(gòu)。拓寬人才培養(yǎng)渠道，采取走出去、請進來的培訓(xùn)辦法激活現(xiàn)有的人力資源，構(gòu)建校企合作新機制。也可以開展訂單式人才培養(yǎng)，委托高校、高職院校、技校等機構(gòu)，專門針對企業(yè)的人才需求進行系統(tǒng)的知識培訓(xùn)或技能培訓(xùn)，滿足生產(chǎn)的需要。對于大型國有煤炭企業(yè)來說，可以挑選品學(xué)兼優(yōu)的優(yōu)秀職工直接委培到煤炭礦院繼續(xù)深造，從而為企業(yè)培養(yǎng)更多具有專業(yè)知識的優(yōu)秀人才。

（四）完善人才引進體制。建立完善的引進人才、留住人才、培養(yǎng)人才的管理體制是煤炭企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急和解決之道。俗話說:“栽下梧桐樹，引得鳳凰來”、“鳳凰擇良木而棲”。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論我們可以知道，對處于不同優(yōu)勢需求層次的人來說，只有給予不同的需求滿足，才能激發(fā)員工的工作動機，才能提高其主觀能動性。所以，對于人才的引進，只有從企業(yè)的實際需求出發(fā)并且根據(jù)員工的不同需求層次給予相應(yīng)的滿足，才能及時引進人才、留住人才。對于國有煤炭企業(yè)來說也是同樣的道理。

國有煤炭企業(yè)只有真正地從思想上重視人力資源管理，牢固樹立人力資源是企業(yè)第一生產(chǎn)力的思想，采取切實有效的措施將人力資源真正轉(zhuǎn)化為人力資本，才能使國有煤炭企業(yè)在未來的國際市場競爭中立于不敗之地。

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