張映東

(中冶南方工程技術(shù)有限公司，湖北 武漢 430023)

0 引言

EPC作為近年來新興的項目管理模式，在冶金行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，多數(shù)項目為以設(shè)計為龍頭的總承包。設(shè)計院作為總承包方，具備較好的資金實力和技術(shù)能力，通過多個項目的積累能建立與多個合格施工和設(shè)備分包商的長期合作關(guān)系，如果能建立良好的管理模式，能獲得業(yè)主方所不能具備的成本控制能力。建安成本中，材料所占比重較大，尤其對于冶金項目常見的鋼結(jié)構(gòu)廠房，鋼材部分可占建安成本的30%以上，如果采取主要材料總包方采購，分包商施工，能較好的增加成本控制環(huán)節(jié)，有效降低工程造價，增強總包方的盈利能力?？偘降牟牧铣杀究刂企w系需要針對EPC項目本身特點，市場以及施工進(jìn)度計劃設(shè)計，既要保證施工需要，又要確保流程受控。

1 總包方材料成本關(guān)鍵因素分析

國內(nèi)EPC項目總包方多為以設(shè)計為龍頭的工程公司，作為此類公司，建安部分一般分包給施工企業(yè)。建立自身的施工隊伍存在難度大，成本高等諸多問題，無須將此部分自營。傳統(tǒng)的EPC管理模式建安所需材料均由施工方進(jìn)行采購，為了更加有效控制成本，可對材料成本構(gòu)成進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵控制因素。

1)設(shè)計優(yōu)化。結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化對于EPC建安成本控制具有重要作用，要求設(shè)計方與造價管理人員溝通。結(jié)合市場信息與建安分包合同的特點，開展限額設(shè)計，減少材料用量，盡量利用建安分包商的制作能力。能否優(yōu)化設(shè)計是決定整個項目的材料用量，是材料成本的關(guān)鍵因素之一。

2)采購時機。在保證總承包項目設(shè)計進(jìn)度的同時，應(yīng)從項目整體角度對采購時機進(jìn)行分析，市場波動是決定材料價格的關(guān)鍵因素。作為總包方開展甲供材工作的優(yōu)勢在于設(shè)計、造價、采購能夠緊密結(jié)合，快速反應(yīng)，抓住最佳采購時機，因此對于總包方而言，采購時機至關(guān)重要。

3)精細(xì)化施工。在以設(shè)計為龍頭的總承包項目中，在材料價格確定的前提下，如何減少材料用料的另一關(guān)鍵因素就是如何精細(xì)化施工。盡量利用主體結(jié)構(gòu)的邊角料進(jìn)行加工，降低材料損耗，是施工分包商管理能力的體現(xiàn)，也決定了項目整體的材料消耗量在合理范圍之內(nèi)。

2 材料成本控制體系設(shè)計

為了保證對總承包項目材料成本的關(guān)鍵因素進(jìn)行有效控制，需要在公司及項目管理組織體系和材料采購流程方面，以系統(tǒng)化的觀點將總承包工程公司企業(yè)成本看作總系統(tǒng)，將各個項目視為分系統(tǒng)，而項目內(nèi)部成本控制重點為各個分系統(tǒng)中的子系統(tǒng)。系統(tǒng)化的思想要求在針對各個子系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計的同時要考慮到與其他系統(tǒng)以及總系統(tǒng)的結(jié)合，保證系統(tǒng)整體運行不受影響。

2.1 組織設(shè)計

現(xiàn)代工程公司多為矩陣式管理，而工程項目管理組織作為一個臨時的組織有著其自身的特點，組織中的各成語隸屬于企業(yè)內(nèi)部各個部分，同時又作為項目成員參與具體工作。這就要求，在組織設(shè)計中要基于企業(yè)現(xiàn)有的組織體系進(jìn)行設(shè)計，考慮到對項目組織現(xiàn)有組織體系的影響，這也是系統(tǒng)化觀點的具體體現(xiàn)。以某工程公司其中項目組織體系設(shè)計為例，見圖1。

圖1 項目成本管理組織結(jié)構(gòu)圖

組織體系的設(shè)計與責(zé)任分工密不可分，對于總承包項目而言，設(shè)計階段采取成本控制措施是重點，費用控制和采購經(jīng)理需要在設(shè)計階段進(jìn)入到方案對比中進(jìn)行前期的成本控制，也需要對前期成本控制職責(zé)進(jìn)行劃分，否則難以實施基本的成本控制策略，進(jìn)而把握成本控制的三大關(guān)鍵因素。對于圖1的項目組織體系設(shè)計，需要對關(guān)鍵職位的成本管理職責(zé)進(jìn)行描述:

1)項目經(jīng)理。作為項目經(jīng)理，在材料成本管理中，主要是對項目材料采購的關(guān)鍵行為做出決策，并且保證項目整體的采購工作在其監(jiān)控之下，對于具體的采購工作做出指導(dǎo)性意見并協(xié)調(diào)各方工作，因此對于材料采購分包商的選擇、材料招標(biāo)、合同簽訂應(yīng)有相應(yīng)的簽字權(quán)，項目經(jīng)理對涉及到成本管理的重要工作有決定權(quán)，也是項目成本管理的第一責(zé)任人。

2)控制經(jīng)理。對于控制經(jīng)理定義為過程中進(jìn)度、費用控制，既要安排工程整體進(jìn)度，對工程項目收支負(fù)責(zé)，又要將進(jìn)度和費用相結(jié)合，實時監(jiān)控項目運行過程中可能出現(xiàn)的收支風(fēng)險，并對項目進(jìn)行匯報?？刂平?jīng)理在成本管理中屬于第二責(zé)任人，對采購、設(shè)計、施工經(jīng)理涉及到成本管理工作有一定的指導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，同時也有對項目經(jīng)理的參謀權(quán)，建議采取相應(yīng)的成本管理措施，對于采購經(jīng)理提供的招標(biāo)價格以及設(shè)計經(jīng)理建議的設(shè)計方案有簽字權(quán)，并對項目實施過程中的變更引起的成本增加進(jìn)行備案，從成本上對項目整體負(fù)責(zé)。

3)采購經(jīng)理。采購經(jīng)理是采購工作的管理人員，指導(dǎo)下屬采購人員進(jìn)行設(shè)備和材料采購工作，采購經(jīng)理在設(shè)計過程當(dāng)中應(yīng)負(fù)責(zé)跟相應(yīng)的戰(zhàn)略分包商進(jìn)行材料詢價，并提供給控制經(jīng)理，在招標(biāo)過程中最終合同價應(yīng)報給控制經(jīng)理取得相應(yīng)的簽字后定標(biāo)。相比于傳統(tǒng)的管理方式，采購經(jīng)理從項目的設(shè)計階段就應(yīng)該介入到項目成本管理工作，以確保項目在設(shè)計階段的成本控制與后期工作相互銜接。

4)設(shè)計經(jīng)理。設(shè)計經(jīng)理在設(shè)計階段對EPC項目整體成本控制起到了較為關(guān)鍵的作用，設(shè)計方案的比選應(yīng)該與成本和業(yè)主的具體需求相結(jié)合，設(shè)計方案也要確保采購工作的確實可行。往往一些設(shè)計方案從成本上看起來較為優(yōu)化，而進(jìn)入到實施階段因為供應(yīng)市場的關(guān)系難以實現(xiàn)，因此在設(shè)計過程中需要密切與控制經(jīng)理和采購經(jīng)理進(jìn)行溝通，最終的設(shè)計方案由項目經(jīng)理決定，但是應(yīng)該是設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理商議后決定。

5)施工經(jīng)理。施工經(jīng)理主要是對施工過程中，施工分包商對材料的使用進(jìn)行監(jiān)督，以保證各分包商的行為在受控范圍內(nèi)，通過對施工過程中的監(jiān)控貫徹最終的成本管理工作。在具體實施過程中，設(shè)計變更及簽證所帶來的費用的增加跟現(xiàn)場的實際消耗密不可分，施工經(jīng)理對分包商的工作進(jìn)行有效監(jiān)控是項目整體成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時對于大額的簽證變更應(yīng)與控制經(jīng)理會同審核，有效控制變更引起的成本增加。

2.2 流程設(shè)計

項目管理流程設(shè)計以組織設(shè)計為基礎(chǔ)，通過對工作流的設(shè)計與定義能夠更好的實現(xiàn)各項成本控制措施，最終實現(xiàn)總體的控制策略。工作流的設(shè)計需要協(xié)調(diào)各個職位的人員工作內(nèi)容，也需要在相應(yīng)的企業(yè)環(huán)境和制度下實施。對設(shè)計院而言，不能以傳統(tǒng)設(shè)計管理的觀念對總承包的成本管理流程進(jìn)行設(shè)計，完全通過項目經(jīng)理負(fù)責(zé)來控制成本，而是以通過工作流將項目關(guān)鍵的基層管理人員參與到成本控制工作中，獲取更好的管理效果。EPC項目所處不同的階段，針對不同的工作，相應(yīng)的管理流程也有所區(qū)別，本文設(shè)計的材料成本管理流程如圖2所示。

圖2 成本管理流程

2.3 材料成本評價指標(biāo)體系

對于項目成本管理而言，通過相應(yīng)的指標(biāo)體系對成本管理的成果進(jìn)行考核和總結(jié)是十分必要的，同時項目管理中材料成本的評價指標(biāo)體系有其自身的特點，需要根據(jù)這些特點進(jìn)行歸納，并設(shè)計相對科學(xué)的指標(biāo)體系進(jìn)行定量化分析。材料成本管理指標(biāo)體系可以相對固定，不同項目開展的時機，所處的合同，以及項目所需主要材料所占比例不同，通過材料成本管理指標(biāo)體系對這些項目進(jìn)行評價，有利于有的放矢的確定不同類型項目的關(guān)鍵變量，針對這些關(guān)鍵變量在下一個項目采取措施有助于更好的在總包方甲供材的體系下控制材料成本。確定這些指標(biāo)的數(shù)學(xué)方法較多的有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、層次分析法、模糊數(shù)學(xué)等，采用何種方法可根據(jù)數(shù)學(xué)模型本身的特點和企業(yè)的需要來定。

3 結(jié)語

現(xiàn)代化的總承包管理對總包方的集成能力要求越來越高，需要總包管理能力能較好的控制各項成本，在保證質(zhì)量與進(jìn)度的同時相對于傳統(tǒng)業(yè)主直接管理模式獲取更好的利潤空間。在突出成本控制重點的同時，利用精細(xì)化管理的思想對各項成本要素加以控制，通過流程與組織體系設(shè)計實現(xiàn)，利用系統(tǒng)化的觀點將子系統(tǒng)的設(shè)計與總的項目成本控制系統(tǒng)進(jìn)行對接，最終實現(xiàn)工程公司企業(yè)成本管理的最優(yōu)化。

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