陳敏

當外資超市業(yè)績哀鴻一片之時，“最驕傲的一年”。全線飄紅背后究竟發(fā)生了什么？

4月24日，江蘇鹽城店開張，這是2013年麥德龍開出的第一家新店。你一眼就能認出麥德龍中國CEO何哲偉（Uwe Hoelzer），一個身高2米的德國人。也許是太高了，何哲偉希望自己能矮一些，“這樣行動就可以更迅速一點”。不過在業(yè)務擴展上，這個大個子已經(jīng)夠迅速了，去年麥德龍在中國新開12家店，創(chuàng)造麥德龍的全球新紀錄。2013年何哲偉可能再次刷新這一紀錄。“今年我們會以相同速度去增加，實際上個人目標是，至少13家?！焙握軅Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

何哲偉的辦公室位于麥德龍中國總部四層。2011年10月，麥德龍原中國區(qū)總裁蔡天樂（Tino Zeiske）升職，原萬客隆波蘭總裁何哲偉成為這間辦公室的新主人。在占滿整墻的中國地圖上，何哲偉已密密麻麻訂滿了彩色圖釘，藍色代表已開店，綠色代表正在施工，黃色代表即將開店。

正當沃爾瑪、家樂福等深陷關(guān)店收縮潮之時，麥德龍在中國的表現(xiàn)用何哲偉的話來說，就是“可能我們不是最大的，但也許我們是最矚目、最性感的一個玩家”。作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，過去幾年，較之于家樂福、沃爾瑪?shù)纫淮笈?996年前后進入中國市場的國際零售巨頭，麥德龍的表現(xiàn)一直不夠亮眼。家樂福、大潤發(fā)等門店數(shù)均已超過200家，而此前麥德龍的門店數(shù)僅以每年3至4家的速度增長，即使加上2012年的12家新店，其門店數(shù)量也僅63家，銷售額不及大潤發(fā)的四分之一。在中國2012年消費連鎖排行榜上，麥德龍并未擠入前10，僅名列第11名，在外資連鎖中居第8名。但在2012年，麥德龍的增速卻可圈可點，銷售額增幅29.7%，門店增幅18.5%，堪稱外資商超之最，其員工總數(shù)超過一萬人。2012年成為麥德龍中國最驕傲的一年。

此番強勢擴張的起點要追溯至2011年底。這一年，麥德龍集團的股價下跌40%。2011年10月，前任全球CEO 埃克哈德·柯德斯（ Eckhard Cordes）宣布合約到期后不再續(xù)約，其身后的麥德龍與4年前接手時一樣充滿不確定性。?？斯隆た碌滤沟慕尤握呤菉W拉夫·科赫（Olaf Koch），當時只有41歲，擅長IT和金融的科赫長期在戴姆勒汽車工作，2009年曾以CFO的身份加入麥德龍。進入零售業(yè)不到2年時間，科赫就成為這家零售巨頭的主導者，麥德龍從上到下均渴望看到其變化。

科赫的確為麥德龍帶來巨大改變。首先從公司文化上，科赫為公司注入活力、大膽的開放文化，改變原本自上而下的死板作風。而針對業(yè)務，他的核心戰(zhàn)略方案在2012年3月年度財報發(fā)布會上被概括為“提高與客戶的相關(guān)性，提升核心競爭力”?？坪账傅摹昂诵母偁幜Α奔磳Ｗ⑼度氲健艾F(xiàn)購自運”（C&C，Cash & Carry），這一業(yè)態(tài)在中國的表現(xiàn)即為麥德龍超市。而麥德龍集團旗下的Real連鎖超市、Galeria百貨商場、Saturn與Mediamarkt兩大電器零售店等多元業(yè)態(tài)則在全球瘦身。2012年5月30日，麥德龍將旗下子公司英國Makro 旗下30家連鎖批發(fā)超市全部出售；2012年12月，其在中東歐4個國家（波蘭、俄羅斯、羅馬尼亞、烏克蘭）的91家Real大賣場亦被出售，以削減債務，專注核心業(yè)務。2013年1月，科赫表示：“經(jīng)過仔細考慮所有選擇之后，我們決定不再繼續(xù)萬得城中國業(yè)務?！?家萬得城中國門店也隨之全部關(guān)閉。

科赫將精力聚焦于“現(xiàn)購自運”（C&C）業(yè)務并大肆擴張。麥德龍去年全球新開店97家，近6成是第四季度新開的，這都是科赫上任后的決定。在管理體系上，科赫逐步收權(quán)，2012年初任命弗朗斯 穆勒（Frans Muller）合并管理歐洲和亞洲兩個大區(qū)現(xiàn)購自運業(yè)務，這占據(jù)了現(xiàn)購自運業(yè)務三分之二的銷售額；2013年初，這位麥德龍集團的CEO直接親自負責C&C全球業(yè)務，現(xiàn)任麥德龍中國CEO何哲偉則直接向科赫匯報。何哲偉對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說：“這個調(diào)整對于中國來說，意味著更大的投入”。

2012年的12家新店、剛剛開業(yè)的江蘇鹽城店以及更多施工中的“藍盒子”（Blue Box，麥德龍對自己門店的稱呼），都是麥德龍的大投入。一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麥德龍的前期投入更大，收回投資所需時間亦更長。但何哲偉還希望更快更多的開店：“像上海這樣規(guī)模的城市，可以容納至少11家麥德龍”，而目前還僅有6家。

告別“大超市”

若將何哲偉在上海開11家店的目標與沃爾瑪上海已有的20多家門店數(shù)相比，你肯定會認為德國人開“大超市”太保守。何哲偉則會糾正你，請不要稱麥德龍為“大超市”（Hypermarket）。麥德龍并不提供沃爾瑪這樣的大超市、便利店、折扣店所提供的零售服務，而其業(yè)態(tài)被稱為“現(xiàn)購自運”模式，一種完全B2B的批發(fā)模式，且只針對專業(yè)客戶。若用戶在麥德龍手推購物車到收銀臺結(jié)賬時，就會直接收到一張大開面的發(fā)票單，售貨方為“錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司”，而“購貨單位”處會有公司名稱、地址、銀行賬號等信息—這都是為企業(yè)客戶設(shè)計的。

大超市開店通常會選擇市中心，并派選址團隊調(diào)查不同時段的人流量。而麥德龍卻并不這樣做，其在一個城市的開店時機取決于當?shù)亟?jīng)濟的成熟度，一個重要的考量指標是門店周圍所輻射的大企業(yè)、餐廳、中小商戶等關(guān)鍵客戶的數(shù)量是否足夠，其開發(fā)部會做大量調(diào)研。何哲偉履新的第一年甚至會考察超過60個二三線城市。

麥德龍新開門店頗具特色，共性在于其選址地均有大量企業(yè)客戶進駐。鎮(zhèn)江店毗鄰鎮(zhèn)江國家科技園以及世紀工業(yè)園；嘉定店是上海市“十二五”期間三大重點建設(shè)的新城之一，擁有中部嘉定新城區(qū)、西部上海國際汽車城、北部現(xiàn)代制造業(yè)基地、南部現(xiàn)代服務業(yè)基地四大板塊；西安浐灞店則依據(jù)西安“四區(qū)二基地”的發(fā)展規(guī)劃（高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)、曲江新區(qū)、浐灞生態(tài)區(qū)，閻良國家航空高技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地、西安航天科技產(chǎn)業(yè)基地）。為了快速占據(jù)上述戰(zhàn)略新城，麥德龍開始擯棄多年前的自建模式而改為物業(yè)租賃模式，目前60%項目均為自建門店，但隨著開店速度進一步加快，這一比例會大大降低。

西安浐灞店總經(jīng)理肖宇就非?？春梦靼埠娇蘸教飚a(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)等產(chǎn)業(yè)的急速發(fā)展?！斑@帶來了對辦公、餐飲、食堂、福利等相關(guān)產(chǎn)品與服務的迫切需求?！毙び顚Α董h(huán)球企業(yè)家》說。8月西安浐灞店開業(yè)當天，西安碑林藥業(yè)股份有限公司、慶安集團有限公司、華商數(shù)碼信息股份有限公司等企業(yè)就與麥德龍簽訂采購合作框架協(xié)議，成為麥德龍浐灞店的第一批顧客。

開業(yè)前客戶資源的挖掘亦是麥德龍迥異于大超市之處?！巴陂_業(yè)前都已經(jīng)有6000多家商戶了，多的會有7000至1萬多家客戶已經(jīng)辦理會員卡?！丙湹慢埣味ǖ甑觊L高建華對《環(huán)球企業(yè)家》說。正式開業(yè)前3個月，麥德龍新店通常會組成一支超過100人的團隊，包括新店管理層、客戶專員、借調(diào)員工等，這些人會對商場劃定的區(qū)域進行地毯式的陌生拜訪。“我們會和普陀、閔行、太倉、昆山等店有所分工，確定嘉定店的管轄區(qū)域，再對這個區(qū)域的所有道路進行劃分，每天有計劃地對本地塊進行開發(fā)?！备呓ㄈA對《環(huán)球企業(yè)家》說。麥德龍會員卡并不收費，其品牌亦備受信賴，麥德龍還提供送卡上門服務，用戶只需填寫相關(guān)信息即可，簽約成功率通常很高。

不過從會員到初次購買、大宗購買，這仍需時間。麥德龍前期的掃街行為，除了新店宣傳之外，其主要目的是收集會員信息，并為后期的客戶開發(fā)打基礎(chǔ)。在了解周圍客戶情況之后，麥德龍會先將其劃分為三大類，即餐飲、企事業(yè)、商貿(mào)（小批發(fā)商、夫妻老婆店等）。餐飲則會細分為食堂、中餐廳、西餐廳、星級賓館、酒吧等。門店則選擇重點潛力客戶，根據(jù)不同行業(yè)進行拜訪跟進。每個門店的行業(yè)開發(fā)重點又因每個城市的不同而各異。以嘉定店、上海市區(qū)店為例，前者以汽車產(chǎn)業(yè)聞名，麥德龍會將企事業(yè)單位、食堂作為重點開發(fā)對象。市中心店則以星級賓館、中餐廳、西餐廳為主。高建華之前所負責的麥德龍常熟店，它主要面向服裝廠、紡織廠等中小型私營企業(yè)。在高建華看來，麥德龍門店所在地、大型企業(yè)數(shù)量、私人企業(yè)數(shù)量、人員安排均各不相同，如此一來，門店所提供的方案就必須差異化。

本土化

作為現(xiàn)購自運的引路者，麥德龍17年前來到中國拓展業(yè)務，但時至今日，除了謝絕1.2米以下兒童入店（因店內(nèi)有叉車作業(yè)、整箱搬運，麥德龍擔心存在安全隱患）這條沿用至今的規(guī)定外，麥德龍中國規(guī)則均已改變 。麥德龍所得最大的教訓，正如何哲偉坦承的那樣，“純粹的現(xiàn)購自運已經(jīng)證明是不能生存的?！?/p>

麥德龍中國版現(xiàn)購自運模式調(diào)整轉(zhuǎn)型歷時16年，漫長、痛苦且代價不菲。曾先后擔任麥德龍越南、波蘭CEO的何哲偉在零售批發(fā)行業(yè)擁有超過20年的經(jīng)驗，但他到中國的前半年“花的所有時間就是和中國的團隊一起研究，到底麥德龍的客戶是誰，業(yè)務到底是什么”。何哲偉曾投入巨資進行調(diào)查研究，“每當我們對客戶的某一種采購行為不甚明白時，麥德龍都會花時間去了解”。

2012年底，何哲偉曾叫停了“餐飲通”項目，而地處上?；春Ｂ犯浇牟惋嬐ㄊ椎暌殃P(guān)閉?！安惋嬐ā笔躯湹慢?010年所推的新店業(yè)態(tài)，其營業(yè)面積是普通店的1/3，選址則位于市中心，目的是貼近那些不愿前往上海中環(huán)外購物的餐飲經(jīng)營者們。觀點的理由是何哲偉認為這一業(yè)態(tài)“仍離消費者不夠近”。

何哲偉發(fā)現(xiàn)即使將門店開飯店旁，客戶仍無時間，也不愿意自行運送貨物。對于此類客戶來說，真正的“接近性”意味著麥德龍需將貨物送至店內(nèi)—不僅送到店內(nèi)，最好還能幫用戶放到倉庫的架子上。這一需求決定麥德龍的“現(xiàn)購自運”模式無法在中國存活，對專業(yè)客戶來說，專業(yè)配送才是最關(guān)鍵最迫切的服務。自2012年3月起，之前僅限上海地區(qū)的配送服務已覆蓋全國門店，麥德龍總部專門為此配備了4至5人的管理團隊，每個門店配送服務團隊多達7至10人，通過IT系統(tǒng)及第三方物流公司配合，麥德龍去年配送業(yè)務已實現(xiàn)高達41.2%增幅，企業(yè)客戶的90%銷售均由配送完成。在上海，麥德龍已構(gòu)建城市級配送平臺，使其配送服務更趨專業(yè)。

“自運”有了“配送”的協(xié)助之后，麥德龍在“現(xiàn)購”（即現(xiàn)金購買）方面也放松了“定期結(jié)賬”?！胞湹慢埖谝淮翁峁┡渌头諘r，會要求先轉(zhuǎn)賬付款再配送。”上海曙光醫(yī)院采購科的應春耀向《環(huán)球企業(yè)家》回憶道，“在整個上海都沒有這樣做的?！倍邴湹慢埖囊辉賵猿窒?，應春耀不得不請示醫(yī)院的財務、審計，“放下架子，把3.5萬元款項先打過去?！笨蛻纛愃频木骄潮缺冉允?。

麥德龍嘉定店總經(jīng)理高建華透露早在五六年前其就已提供定期結(jié)賬服務，不過適用的用戶僅有五星級賓館、政府部門、社保中心、軍隊等，麥德龍并未向普通企業(yè)單位、中餐廳等開放這一服務。何哲偉上任后擴大了定期結(jié)賬的適用范圍，通過背景審核，擁有購物記錄的企業(yè)可結(jié)合各自的財務制度在麥德龍實現(xiàn)月結(jié)?！斑@個改變?yōu)辂湹慢垘砹诵略隹蛻簦郧笆茄a充型消費的客戶也會把麥德龍列為主要供應商，這就為業(yè)績邁了一大步?！备呓ㄈA說。

在服務模式上，麥德龍也改變了嚴謹規(guī)范但高高在上的形象。高建華在2001年加入麥德龍客戶部，當時客戶部只負責了解客戶對麥德龍的看法，完全不做銷售工作，更不會主動出去找客戶，這種局面直到2007年才略有改觀，現(xiàn)在麥德龍客戶專員會親自上門為提供送會員卡及樣品服務。

“如果要的新菜有特殊要求，我可以直接聯(lián)系這些主管幫我們?nèi)フ邑?。”上海百草傳奇中餐廳總經(jīng)理梁厚雯對《環(huán)球企業(yè)家》說。梁的手機中不僅有麥德龍客戶經(jīng)理的電話，還有魚部、肉類部等部門主管的電話，麥德龍龍陽路店總經(jīng)理甚至會上門拜訪她。

何哲偉對客戶專員們提出更進一步的要求是配合客戶的上班時間調(diào)整麥德龍的服務時間。何哲偉在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，中餐廳廚師一般晚上八九點鐘打烊，這時他把廚房貨柜打開，查看所缺物料，然后電話通知供應商下單。一年半以前，當何哲偉詢問門店誰接這種訂單時，他發(fā)現(xiàn)那時客戶專員都下班了。

盡管麥德龍在法國90%至95%業(yè)務均來自餐飲客戶，但在中國，開發(fā)餐廳業(yè)務困難重重。麥德龍一向以質(zhì)量著稱，但何哲偉卻發(fā)現(xiàn)麥德龍長期所堅持的質(zhì)量并非餐廳客戶眼中的“質(zhì)量”。麥德龍之前認為可追溯、高質(zhì)量、安全是所謂的“質(zhì)量”，但經(jīng)歷艱難的學習曲線之后，麥德龍才明白脆、新鮮、綠色以及便宜才是餐廳老板的最愛，何哲偉很快調(diào)整了策略?！矮@益”于丑聞頻發(fā)的食品安全危機，一些餐廳甚至會以采購自麥德龍為噱頭令顧客放心，這一類似“Metro Inside”的概念，令何哲偉相信餐飲市場仍大有可為。

在中國，麥德龍還發(fā)展了福利產(chǎn)品業(yè)務—這是麥德龍全球都沒有的業(yè)務形態(tài)?！拔腋聡禄ㄒ粋€小時解釋福利產(chǎn)品，他們都根本不懂?！焙握軅ソ忉屨f。類似的細分市場還包括企業(yè)食堂客戶群，“我們30多個國家的同事也從來不知道為什么會有食堂這個業(yè)務?！焙握軅フf。在中國，很多大型企業(yè)往往希望為員工提供安全、高質(zhì)量的食品，如此一來，麥德龍最終發(fā)力得以成為企業(yè)食堂業(yè)務的市場領(lǐng)先者。

突進B2C

福利產(chǎn)品與企業(yè)食堂兩類有中國特色的企業(yè)客群正是麥德龍應勢而變的結(jié)果。但是這兩群均屬B2B。若要重新認識麥德龍，另一項不可或缺的業(yè)務是B2C客群。

2013年4月，何哲偉在2012業(yè)績發(fā)布會上首次公開18個月上任以來，重新定義的麥德龍中國使命。該使命一共兩句話，第一句話則重新定義了麥德龍中國的客戶群，“我們致力于為客戶創(chuàng)造價值，同時滿足他們的業(yè)務需求和個人需求。”這意味著在純粹B2B之外，麥德龍開始正式直面B2C。何哲偉在中國推行了“麥德龍之友”會員卡，任何消費者憑身份證即可辦理，而不再硬性規(guī)定須持有營業(yè)執(zhí)照的企業(yè)才能成為麥德龍會員。

承認并直面B2C對麥德龍而言并非易事，在麥德龍全球此舉堪稱孤例?！霸诘聡偛康墓蓶|們老是問我，你能不能只專注在一個客群上，就像在其他國家一樣?！敝泵鍮2C業(yè)務的何哲偉在總部亦遭遇如此壓力。在國外，麥德龍在法律上曾被禁止從事B2C業(yè)務?！霸诘聡绻屔⒖瓦M來，競爭對手是可以告麥德龍的?！丙湹慢堉袊碴P(guān)系總監(jiān)曹湧對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說。

改變的初衷在于麥德龍中國B2C的業(yè)務量實際上可能已超B2B。按照配送占總銷售的30%，而專業(yè)客戶中的90%需求由配送滿足，你可以輕松算出B2B客戶的實際占比。最典型的情況是餐廳老板們會周末開車前來麥德龍購物東西，用的是企業(yè)卡，但購買的卻是一瓶紅葡萄酒，你很難將其歸類為B2B還是B2C。但此類客戶群早已存在，麥德龍2012年曾做過一個深入的研究，抽樣客戶并做面對面的采訪，直接詢問消費者的購買需求。麥德龍現(xiàn)在對外公布的B2C與B2B業(yè)務占比為5：5。若在中國砍掉占據(jù)半壁江山的B2C業(yè)務繭子是不可能的。

B2C業(yè)務似乎更有利可圖，消費者來店購買免去了配送成本，最終實現(xiàn)真正的“現(xiàn)購自運”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購買規(guī)模，整箱銷售曾決定麥德龍貨架設(shè)計、產(chǎn)品管理和倉儲物流等細節(jié)。但現(xiàn)在何哲偉則要求對B2C客戶群給予足夠的重視與關(guān)注，他引入了德國CLCM（以客戶為導向的品類管理，customer lead customer management）模式，開始著力改變門店銷售的商品結(jié)構(gòu)。以前麥德龍所售商品多以主觀想象制定銷售方案，而新的項目組則通過研究客戶的采購行為來設(shè)定麥德龍要賣什么，需要何種商品、何種包裝，怎樣的陳列會讓客戶更滿意、更便利。何哲偉認為既然個人消費所需包裝不同，就應該按照顧客需求進行調(diào)整。2012年，麥德龍已在上海普陀店的餐桌用品、清潔用品、冷凍水產(chǎn)品三類產(chǎn)品進行試點，引入400余種新品，在包裝、產(chǎn)品色彩等方面有所改變?！耙郧笆畟€一組的勺子、6個一賣的杯子已經(jīng)‘封鎖了，之后我們會慢慢實驗更替產(chǎn)品?！备呓ㄈA介紹說。

麥德龍還大膽擁抱電子商務。2011年10月，麥德龍登陸天貓旗艦店，為了不讓市場混淆麥德龍品牌的B2B定位，麥德龍在B2C市場上取名為“直優(yōu)通”。麥德龍電子商務部總經(jīng)理胡興民則是這項業(yè)務的負責人。在加入麥德龍之前，胡曾擔任新蛋、大貨棧等電商負責人。胡興回憶稱初期麥德龍的電商思路偏重于服務B2B。但隨著麥德龍對個人消費業(yè)務的重視，2011年底其天貓店才啟用“麥德龍”品牌。

麥德龍的現(xiàn)有策略是以大品牌形象覆蓋多渠道?！叭蛘{(diào)研表明，多渠道的接觸能促使客戶銷售增長30%?！焙d民對《環(huán)球企業(yè)家》說。其整體的渠道策略是以專業(yè)配送覆蓋90%以上的B2B客群需求；以實體商場覆蓋B2C客群，針對B2B客人賣場只作為展示室和談判交流平臺；而電商則是對B2B和B2C進行全覆蓋。電商的運作亦體現(xiàn)出麥德龍B2B和B2C兩類業(yè)務間的復雜關(guān)聯(lián)性。

在麥德龍看來，B2C的趨勢勢不可擋。以企業(yè)客戶平安銀行為例，其內(nèi)部有福利用品采購需求，通常以消費卡的形式發(fā)放，使得平安員工成為麥德龍B2C用戶。另外，麥德龍與平安銀行的“萬里通”聯(lián)名信用卡進行積分合作，萬里通會員可利用積分直接在麥德龍消費，如此麥德龍又能轉(zhuǎn)化新的B2C用戶。

與麥德龍整體營銷策略一致，胡興民將電商客戶群亦分為兩類。一是企業(yè)客戶，重點放在福利團購。麥德龍在官網(wǎng)上專設(shè)企業(yè)福利采購專頁，為勞動節(jié)、端午節(jié)等節(jié)日設(shè)計不同價格的搭配禮盒包，并提供包裝、商標印制等定制化服務?！捌髽I(yè)戶都是大單，占到30%比例?！焙榻B說。

另一類客戶群在麥德龍內(nèi)部被特稱為“補充型消費”，即由企業(yè)采購衍生開來、注重質(zhì)量的中高端白領(lǐng)及個人消費。在這個B2C市場中，一個最不容忽視的人群是拿著企業(yè)采購的禮品卡來消費的。這類人群通常會與普通消費者混雜在一起，但因是公司所發(fā)福利，花錢時通常會很大手大腳。

獲益于麥德龍積累長達17年的企業(yè)會員資源，其電商平臺的打法也與眾不同。其主要的營銷精力并非像其他超市那樣在搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)媒體上投放大量廣告，吸引客流，而是思考如何“先服務好原有的核心客戶資源”，并享受其帶來的“雪球效應”。

堅持多年的會員制為麥德龍積累了完整的數(shù)據(jù)庫。麥德龍會通過短信、郵件等方式去喚醒因搬家、換崗導致的“沉睡用戶”。胡興民首先會告知網(wǎng)上商城可以對接其需求；其次，胡會邀請原有的企業(yè)用戶做口碑推薦。麥德龍希望由企業(yè)老板輻射至20個經(jīng)理，而后再輻射給其他白領(lǐng)，有了員工的認同，也能再促進企業(yè)B2B采購時選用麥德龍。這就是所謂的“雪球效應”。這種圍繞B2B、輻射B2C的做法也讓麥德龍在競爭激烈的電商市場大獲其益。在麥德龍官網(wǎng)上線之時，胡興民曾設(shè)定70%的新客率，而實際數(shù)字比預期的還要高。

以質(zhì)量為界

既做B2B又做B2C，麥德龍仍并非服務于所有客戶。新標準不再是簡單以企業(yè)或個人來區(qū)分，而是是否愿意為高質(zhì)量溢價。

例如低于5元的食堂標準，即使是數(shù)千員工的大單，麥德龍也會選擇拒絕。嘉定店總經(jīng)理高建華對于購買購物卡開增值稅發(fā)票的此類要求亦會拒絕，即使是數(shù)百萬的生意。“這存在合適和匹配的問題。成為我們的客戶就一定要匹配我們理念的?！备呓ㄈA解釋說。如此行事的原因在于麥德龍相信余下的蛋糕足夠大。何哲偉舉例說食堂業(yè)務在上海地區(qū)只占2%就已是領(lǐng)先者?！凹词狗?，也就4%，還是有很大空間?！焙握軅フf。

贏得此類客戶的秘訣在于質(zhì)量?！爸灰湹慢埜屹u，我們就敢用。質(zhì)量我不怕，可能貴一點，但就是為了買放心?！卑俨輦髌嬷胁蛷d總經(jīng)理梁厚雯說。在麥德龍的數(shù)據(jù)庫中，擁有55000多個證書及檢驗報告，其每家門店每天均嚴格執(zhí)行3000多種食品行業(yè)安全標準及超過1900種國家標準。在麥德龍工作超過11年的質(zhì)量經(jīng)理陳超向《環(huán)球企業(yè)家》透露，麥德龍要求供應商的物流運輸水平每兩到三年必須進行提升。它從一開始就要求供應商必須使用冷藏車輛，車內(nèi)必須要有能記錄運輸全程溫度的溫度計，供應商的貨品送至麥德龍大倉后，質(zhì)檢部門將首先查看溫度記錄。“不合格立刻打回去，有問題就撤掉”。陳超說。

嘉興農(nóng)場主陳建民的大棚同時為麥德龍、大潤發(fā)等多家企業(yè)供應蔬菜，他表示，“不同企業(yè)的價格也不一樣，像麥德龍要求那么標準的操作，要求高，當然價格就高?！?/p>

優(yōu)質(zhì)優(yōu)價一直是麥德龍所堅持的原則，但它仍希望通過科學的方法降低成本。“可持續(xù)平臺”項目即是如此。在陳建民的麥德龍試驗大棚里，由麥德龍選好的茄子、黃瓜、甜椒、番茄等荷蘭優(yōu)質(zhì)種子經(jīng)過兩年試驗最終實現(xiàn)15%的增產(chǎn)率。麥德龍亦要求農(nóng)場進行標準化的操作，但農(nóng)場主則通過增產(chǎn)大大抵消上述成本。

個人消費者的價格敏感性通常會更低。何哲偉就曾在店內(nèi)遇到一位餐廳女老板，她買了一盒小包裝的有機食品用于家庭消費。但其餐廳采購就完全不會購買此類商品，因為價格太貴。對于價格敏感的餐廳與企業(yè)食堂，何哲偉則要麥德龍以自有品牌的油、米產(chǎn)品敲開其大門。在中國，麥德龍6大自有品牌的銷售量已占其所有產(chǎn)品銷售的15%。這些自有品牌的采購策略是麥德龍直接找到該品類數(shù)一數(shù)二的品牌供應商，以麥德龍自有品牌的方式進行生產(chǎn)，質(zhì)量則與一線知名品牌相同，因為省去渠道費用及市場營銷費用，麥德龍自由品牌的價格可低5%至10%。

對于中國消費者驚人的消費能力，何哲偉毫不懷疑。未來，麥德龍將面臨更激烈的市場競爭。麥德龍已選擇B2B和B2C兩條腿走路，何哲偉的最大考驗在于如何令兩者齊頭并進。