李鵬飛

桑達克斯集團（Centex）于1950年在美國德克薩斯州建立，1969年成功上市，連續(xù)35年位居全美建筑商排名前10位。如今，它更是全美頂級的房屋建筑與相關服務開發(fā)商，年收入超過100億美元，共擁有近1.8萬名全球雇員，服務于26個州的90個市場，1500個分支機構(gòu)遍布美洲大陸和歐洲各地，屢次被《財富》雜志評為“行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司”。

一切以人性化為本

“我們的使命，是建造超出客戶預期的高質(zhì)量房屋與生活社區(qū)；我們的目標，是讓那些毫無保留給我們提出中肯建議的客戶百分百滿意。”桑達克斯在企業(yè)的《愿景宣言》中如是寫道。

住宅和社區(qū)對居住其間的人來說，是一個充滿重要意義的地方。在這里人們組建家庭，建立持久關系，將嘈雜與煩心阻擋在住宅和社區(qū)之外。安身其中，他們既可品味一杯下午茶帶來的寧靜與愜意，又能分享與親朋好友聚會時帶來的濃情愉悅。在這一方凈土里，人們盡情感受生命的美好與幸福。桑達克斯一直堅信，住宅永遠不僅是磚頭和石灰的簡單構(gòu)造，而是承載了文化與心靈等重要因素。所以，桑達克斯一直將追求建筑與社區(qū)的人性化放在首位，以此來達到《愿景宣言》里所設定的期望。恒久堅持并踐行這一理念，不僅讓桑達克斯實現(xiàn)了“完成使命、滿足客戶”的愿景，更令其獲得了巨大的商業(yè)成功，贏得了社會廣泛尊重與客戶贊譽。

如何在經(jīng)營之中實施人性化策略？桑達克斯認為產(chǎn)品質(zhì)量是人性化服務的根本。2004年，企業(yè)推出了一項“雙倍保質(zhì)”方案，規(guī)定所有桑達克斯的住宅產(chǎn)品，都享有2年以上的全面質(zhì)保，外加10年的結(jié)構(gòu)性質(zhì)保，這比其他開發(fā)商足足延長了一倍時間，以彰顯其住宅的卓越品質(zhì)。美國權威市場信息服務公司，曾在25個美國最大的地區(qū)市場里，對6.4萬名購房者做過房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)查評選，桑達克斯毫無懸念地榮獲“最佳客戶滿意度獎”。

為了建造人性化的住宅與社區(qū)，桑達克斯堅持聘用當?shù)貑T工開發(fā)項目，利用他們對當?shù)氐氖煜ぁ⒇S富的本土經(jīng)驗和技術服務于客戶，最大限度地提高客戶滿意指數(shù)。在桑達克斯的售樓處總有這樣的場景，只要客戶一踏進大門，員工就會禮貌地迎上去說：“歡迎到來，很高興為您服務，這有我們?yōu)槟鷾蕚浜玫奶鹌放c茶飲，他是我們的資深房產(chǎn)經(jīng)濟人××，接下來他將全程為您提供專業(yè)服務……”桑達克斯非常注意銷售人員的素質(zhì)，不僅要懂得賣樓，更要全面掌握地產(chǎn)知識，能為置業(yè)者提供建筑裝潢、家居設計的專業(yè)建議，給予購房合同法律咨詢，甚至瑣細到介紹樓盤周邊的所有生活配備情況。難能可貴的是，桑達克斯還將客戶當成親人，并在員工服務手冊里寫有這么一段話：“假如我的父母，兄弟或者姐妹來買房子，我會怎么辦？我必定無所隱瞞，真心以待，因為我們是愛與利益的共同體。”由此可見，桑達克斯向每一位員工倡導真實、人性化的服務理念，并且嚴格遵守執(zhí)行。因為桑達克斯明白，某些不良開發(fā)商及售樓處僅做表面文章，虛情假意地用暫時的微笑換取短淺的利益，這些都不會長久。只有實施人性化服務，才能從根本上避免對產(chǎn)品的不實宣傳，讓客戶獲得滿意幫助與真心關懷。

在管理方面，桑達克斯更將人性化具體到每個細節(jié)，提出保證客戶滿意的5大關鍵要素。分別為客戶付款之前保證100%竣工率；密切關注客戶服務團隊建設；把房屋的美觀度最大化；提供卓越的售后保障體系；領導層積極參與客戶滿意度工作。與此相應，桑達克斯管理流程中格外強調(diào)了客戶滿意度，在企業(yè)員工的考核指標中，客戶滿意度占到25%。人性化理念不僅體現(xiàn)在對客戶的服務中，也體現(xiàn)在企業(yè)對員工的管理上。桑達克斯公司的戰(zhàn)略是為業(yè)務持續(xù)增長而制定，這種增長不光是企業(yè)，更是針對員工個人。桑達克斯現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官蒂莫西說：“認真定義每一個操作流程，吸引并挽留每一位優(yōu)秀員工，將我們的福利與目標對應一致，做好了上述事件，員工就會不斷創(chuàng)造成功的奇跡?！?/p>

近年來，桑達克斯將這種理念升華成了企業(yè)文化，從上至下恪守“正直”的商業(yè)經(jīng)營之道，即通過正確途徑獲得成功，永遠遵循商業(yè)倫理和商業(yè)公平性?？梢哉f，“正直”的商業(yè)法則對桑達克斯來講同業(yè)績一樣重要，桑達克斯要求所有員工，特別是領導層必須堅定不移地貫徹以上法則，并跟蹤、監(jiān)督自己與同行商業(yè)行為的執(zhí)行情況。桑達克斯認為，對利益的索取、渴望是驅(qū)動企業(yè)和個人發(fā)展的動力，但君子愛財，取之有道，要有前瞻性眼光，規(guī)范經(jīng)營，嚴格自律，不突破職業(yè)底線，憑實力贏得財富。

自創(chuàng)多元“加減法“理論

桑達克斯以智慧多元化著稱。但多元化并不等于無限拉長戰(zhàn)線、一味盲目地做加法。相反，企業(yè)始終圍繞“住宅開發(fā)”這一核心業(yè)務，在一加一減中闡釋多元化的真諦，充分體現(xiàn)了決策層的睿智。

桑達克斯現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官蒂莫西說：“桑達克斯以低成本開發(fā)起家，在50多年的發(fā)展歷程中，不斷挖掘產(chǎn)業(yè)鏈高增值領域，根據(jù)自身業(yè)務特點將多元化理念和產(chǎn)業(yè)鏈有機結(jié)合。目前，桑達克斯不僅是美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一、非銀行按揭貸款資金提供者，還是全美業(yè)務范圍最廣的建筑承包商?！钡倌鲝娬{(diào)表示，桑達克斯的這種多元化，是以“住宅開發(fā)”為核心，并涉及工程建筑、物業(yè)服務、地產(chǎn)金融服務、建筑業(yè)相關服務、傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務共5大項目。同時，公司正進入不動產(chǎn)投資領域，成為名副其實的多元化巨頭。今年，桑達克斯似乎又改變了多元化擴張的趨勢，從集團中分拆了部分業(yè)務，如建材業(yè)務和工業(yè)定制房屋業(yè)務，由5大業(yè)務主體縮減為4大業(yè)務。面對外界的不解和詫異，蒂莫西淡然地說道：“其實這一加一減正蘊含了企業(yè)經(jīng)營的智慧。”

1.起步做“減法”——降低成本

桑達克斯于1950年在美國德克薩斯州建立，它適時地抓住了二戰(zhàn)后美國房地產(chǎn)需求大增的機會，投身于多類型的普通住宅開發(fā)領域，并迅速成長起來。

1961～1962年，美國房地產(chǎn)市場陷入低潮，之前的粗放型發(fā)展模式不再適應市場形勢，桑達克斯及時地順應市場變化，進行了第一次大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，即做“減法”，其核心是整合價值鏈前端生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)，大幅度降低成本。1963年，桑達克斯又進軍建筑材料（主要為水泥）制造領域，第二次調(diào)整為桑達克斯奠定了在住宅生產(chǎn)和建筑材料生產(chǎn)方面的專長，于低端產(chǎn)品市場獲得了成本優(yōu)勢。從那時起，住宅建造項目成為主營業(yè)務和公司收入的主要來源，也是桑達克斯的核心競爭力，同時也為其他相關業(yè)務部門的發(fā)展，提供了廣泛的客戶來源和盈利空間。桑達克斯通過對價值鏈前端的控制，幫助企業(yè)順利降低了生產(chǎn)成本，在保證質(zhì)量的前提下，較好地提升了競爭力。接著，桑達克斯又在價值鏈后端發(fā)力。它于1966年閃電般并購貝特森公司之后，火速進軍建筑管理與服務領域，其多元化戰(zhàn)略再度升級。1969年，桑達克斯集團正式上市，此后進入全面高速發(fā)展期，一舉成為全美頂級的房屋建筑與相關服務開發(fā)商。

2.中途做“加法”——擴張價值鏈

自1969年以后的近30年中，桑達克斯又轉(zhuǎn)型嘗試“做加法”，即沿著價值鏈多元化這一主線進行擴張。

首先是房地產(chǎn)金融業(yè)務。桑達克斯抓住美國金融政策變革的機遇，在1973年借勢涉足房地產(chǎn)抵押貸款業(yè)務。它在并購了聯(lián)邦儲備與信貸保險公司西南分公司后，進而踏入商業(yè)銀行領域。1996年，桑達克斯將旗下抵押貸款和傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務合并，提供更為全面的房地產(chǎn)金融服務。經(jīng)過這次合并，房地產(chǎn)金融業(yè)務的地位在公司體系中更加突出，由于擁有自身客戶群這一較大的規(guī)模優(yōu)勢，其住房抵押貸款73%的客源來自于主營業(yè)務部門的客戶。雖然地產(chǎn)金融服務收入比重相對較小，但它提供的一攬子服務，包括住房抵押貸款、產(chǎn)權保險、產(chǎn)權過戶等，打通了客戶、公司、資金之間的良性循環(huán)通道，加快房屋銷售和資金回收，促成住宅建造部門豐厚利潤和現(xiàn)金流的實現(xiàn)。同時，住宅金融服務提供的優(yōu)質(zhì)購買體驗，增強了住宅建造部門對潛在客戶的吸引力，相輔相成地推動了公司主營業(yè)務的更好發(fā)展。

其次是并購優(yōu)良資產(chǎn)。1988年，桑達克斯成功并購?？怂埂べZ科伯公司，引入新的生產(chǎn)模式，縮短了生產(chǎn)工期，進一步加強了企業(yè)在生產(chǎn)和運營管理上的能力。隨后的1990年，又先后并購建筑管理與服務領域的若干公司，令企業(yè)在該項業(yè)務上成為美國業(yè)內(nèi)領先者。1994年，桑達克斯將生產(chǎn)標準化作為一個項目正式提出，并擬定出詳細的方案立刻投入實施。1997年3月，桑達克斯再次并購著名的Cavco工業(yè)，這使其經(jīng)營歷史又開啟了嶄新的一頁，開始全力涉足于工業(yè)化生產(chǎn)的房屋市場。

桑達克斯的營銷部門負責人說：“擴張企業(yè)產(chǎn)品價值鏈，提供操作性和金融性的綜合服務，為桑達克斯提供了資本增長的動力。我們在住房銷售之后，仍會通過金融服務和物業(yè)管理與客戶保持業(yè)務聯(lián)系，以上環(huán)節(jié)每年為我們提供1.25億美元的現(xiàn)金流，令我們有充足資金再用于投資住宅開發(fā)項目。”

3.回歸做“減法”——專注盈利核心

桑達克斯有兩個舉措曾在業(yè)界引起巨大轟動，分別是2003年6月和2004年1月，將Cavco工業(yè)和建材產(chǎn)品從集團中分拆出去。公司決策層認為，這兩項業(yè)務雖然符合桑達克斯的多元化經(jīng)營策略，但它們的進一步發(fā)展將耗費企業(yè)大量資金，所以果斷剝離這兩項業(yè)務，將省下的資金投資于核心業(yè)務“住宅開發(fā)”。在這一指導思想下，目前集團的業(yè)務精簡許多，下一步將專注核心盈利能力的開發(fā)。它制定了加強主營業(yè)務、不斷減少其他業(yè)務的方針：普通住宅業(yè)務將由現(xiàn)在的75%提高到83%，金融服務業(yè)務由現(xiàn)在的18%減少到14%，同時其他業(yè)務由7%減少到3%。為增加主營業(yè)務收入，桑達克斯強調(diào)發(fā)揮傳統(tǒng)成本優(yōu)勢，通過降低成本和提高運營效率來提高利潤空間，并不斷通過市場滲透來增加銷售額。此外，桑達克斯也在不斷吸納盈利性更佳的資產(chǎn)，如收購地區(qū)性房地產(chǎn)開發(fā)商瓊斯公司，該公司當時在圣路易斯和印第安納波利斯地區(qū)，幾乎涉足了所有類型的民用住宅建造領域，收購后桑達克斯獲得了新市場中的優(yōu)質(zhì)客戶群體，更好地鞏固了行業(yè)競爭地位，為集團的事業(yè)長青打下了良好基礎。通過做一系列“減法”，桑達克斯非但沒有變?nèi)鮿?，反而甩掉了負擔，得以輕裝上陣，并緊握核心業(yè)務這把利劍，以全新的強勢姿態(tài)在建筑領域續(xù)寫輝煌！

正是堅持一切以人性化為本的經(jīng)營理念，在保證核心業(yè)務不變的同時，及時根據(jù)市場風向與企業(yè)階段性發(fā)展特點，巧妙地做好經(jīng)營“加減法”，桑達克斯才擁有了今天的成就與豐碩的社會回報。據(jù)集團統(tǒng)計，截至上一個財政年度，企業(yè)業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，凈利潤接近7億美元，全年平均每股收益高達11.6美元，無可非議地成為全球行業(yè)風向標。