石磊

美國著名管理學(xué)家羅伯特·安東尼曾說過：“管理企業(yè)就好比駕駛一輛汽車，車速越快，越需要好的控制環(huán)境?！?/p>

一個(gè)良好的內(nèi)部控制制度，對于企業(yè)的長期、快速發(fā)展以及風(fēng)險(xiǎn)控制防范有著極其重要的意義。

企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列五個(gè)要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。下面就從內(nèi)部控制的五個(gè)要素來分析企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范：

1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。

海爾公司在內(nèi)控環(huán)境建設(shè)方面就做得很好。海爾公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度，明確了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。在董事會(huì)下又設(shè)置了戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)四個(gè)專業(yè)委員會(huì)，除戰(zhàn)略委員會(huì)外，各專業(yè)委員會(huì)主任委員全部由獨(dú)立董事?lián)?。海爾公司的審?jì)部直接通過審計(jì)委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)通過弘揚(yáng)“海爾文化”和實(shí)行“個(gè)人事業(yè)承諾”的人事機(jī)制，提高員工素質(zhì)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

由此可見，每一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都應(yīng)擁有足夠良好的內(nèi)部環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境是其他內(nèi)部控制因素構(gòu)建的基礎(chǔ)，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素作用的基礎(chǔ)。如果沒有一個(gè)比較好的控制環(huán)境，再好的內(nèi)控制度都將流于形式，一切內(nèi)控措施都是空談。

2.風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。

史玉柱和他的“巨人科技大廈”正是巨人集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)評估控制方面失敗的例子。1994年，史玉柱擬建的“巨人科技大廈”投資預(yù)算從2億元漲到12億元，由于史玉柱不愿依靠銀行信貸的“零負(fù)債”經(jīng)營理念，工程資金完全依靠自有資金以及大廈樓花銷售款，這時(shí)巨人集團(tuán)的債務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)處于非常不合理的狀態(tài)。但由于缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)評估及預(yù)警機(jī)制，史玉柱個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來了重大損失。當(dāng)面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，巨人集團(tuán)沒有進(jìn)行仔細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)分析，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，確定正確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，反而將生物工程的流動(dòng)資金抽出，投入巨人大廈的建筑工程，最終導(dǎo)致整個(gè)巨人集團(tuán)資金鏈斷裂。

由此可見，只有充分評估企業(yè)可能面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定合理可行的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，才能將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到可以控制的最低水平。

3.控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)?？刂拼胧┮话惆ǎ翰幌嗳萋殑?wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等。

寶鋼集團(tuán)在銷售與收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制程序充分體現(xiàn)了控制活動(dòng)對企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要意義，主要體現(xiàn)在職務(wù)分離、業(yè)務(wù)流程控制、財(cái)務(wù)結(jié)算控制等三個(gè)方面。第一方面職務(wù)分離：產(chǎn)品銷售主要由銷售部統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)結(jié)算由財(cái)會(huì)處負(fù)責(zé)，內(nèi)部檢查由審計(jì)處負(fù)責(zé)。第二方面業(yè)務(wù)流程控制：包括銷售政策制定控制、客戶信用控制、合同簽訂控制、發(fā)貨控制。第三方面財(cái)務(wù)結(jié)算控制：通過公司“9672銷售收款和發(fā)票結(jié)算兩個(gè)子系統(tǒng)”完成，設(shè)立資金綜合管理、結(jié)算管理、會(huì)計(jì)管理三類崗位，對收款、發(fā)票結(jié)算、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)四類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的財(cái)務(wù)控制。寶鋼集團(tuán)通過以上內(nèi)控措施實(shí)現(xiàn)了銷售與收款不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，并最終促成公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

可見控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，是實(shí)施內(nèi)部控制將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)的具體方式，是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的重要保證。

4.信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。

三鹿“毒奶粉”事件的擴(kuò)大正是因?yàn)樾畔贤ú粫?，信息收集傳遞遲緩造成的惡果。2008年6月份，三鹿集團(tuán)已發(fā)現(xiàn)奶粉中非蛋白氮含量異常，后確定其產(chǎn)品中含有三聚氰胺，可是直到2008年8月2日，三鹿集團(tuán)才向石家莊市政府做了報(bào)告。在2008年6月至8月這幾個(gè)月中，三鹿集團(tuán)未向石家莊市政府和有關(guān)部門報(bào)告，也未采取積極補(bǔ)救措施， 信息與溝通不及時(shí)、不全面的最終導(dǎo)致事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，直至觸犯法律。如果三鹿集團(tuán)能根據(jù)有關(guān)信息反映的風(fēng)險(xiǎn)情況，及時(shí)作出正確的風(fēng)險(xiǎn)評估，制定合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，采取有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也許就能防范和減輕了。

可見信息與溝通作為內(nèi)部控制基本要素之一，在內(nèi)部控制中發(fā)揮著不可替代的作用，為內(nèi)部控制的其他要素提供了信息支撐，并把其他要素有機(jī)的聯(lián)系起來。

5.內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，同時(shí)及時(shí)加以改進(jìn)。

中國華源集團(tuán)有限公司擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司，曾經(jīng)是中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)和紡織企業(yè)集團(tuán)?？墒?，由于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司受到管理層的驅(qū)使，為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。2005年，由于貸款償還逾期，華源集團(tuán)遭遇了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾家機(jī)構(gòu)的訴訟，從而全面引發(fā)華源集團(tuán)的信用危機(jī)。分析華源集團(tuán)的失敗，其內(nèi)部監(jiān)督的缺陷和失效是一個(gè)重要原因。

大部分企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時(shí)，由于當(dāng)時(shí)認(rèn)識(shí)的局限或者考慮不周等原因，設(shè)計(jì)出的內(nèi)部控制不可能完美無缺；在內(nèi)部控制實(shí)際運(yùn)行過程中，由于實(shí)際情況發(fā)生變化，或由于員工對內(nèi)部控制制度理解上的差異，也可能使內(nèi)部控制不能很好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部控制實(shí)際運(yùn)行中或多或少地存在著這樣或那樣的問題。為此需要對內(nèi)部控制運(yùn)行情況實(shí)施必要的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)其不足和問題乃至于缺陷，從而完善內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的有效性。因此，內(nèi)部監(jiān)督是保證內(nèi)部控制體系有效運(yùn)行和逐步完善的重要措施。

綜上所述，為防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理水平，結(jié)合內(nèi)部控制的五個(gè)要素，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面構(gòu)建一個(gè)完善、合理、有效的風(fēng)險(xiǎn)防范體系：（1）加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，營造良好的防范氛圍；（2）全面認(rèn)識(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)評估；（3）切實(shí)實(shí)施內(nèi)部牽制，有效開展控制活動(dòng)；（4）建設(shè)信息交流平臺(tái)，加大信息公開范圍；（5）完善內(nèi)部監(jiān)督體系，極力提升監(jiān)督力度。

（作者單位：江西省經(jīng)濟(jì)貿(mào)易總公司）