原衛(wèi)平

曾幾何時，對于源于西方思想文化的現(xiàn)代企業(yè)組織體系，中國的管理人頗有“摸著石頭過河”之感。對于眾多急待轉(zhuǎn)型的中國規(guī)模化民營企業(yè)來說，對于如何擺脫轉(zhuǎn)型困局來說，其中很重要的一點，是缺少指導(dǎo)思想。那么，轉(zhuǎn)型中的民企，需要些什么思想來指導(dǎo)轉(zhuǎn)型呢?

答：在專業(yè)管理提升和西方工具引入時，我們往往被“術(shù)”所吸引，而拋棄了最寶貴的“道”，正如我們仰慕成功企業(yè)華麗的“管理工具和創(chuàng)新”，但對基本管理思想和原則苦苦堅守“熟視無睹”。中國規(guī)?；衿筠D(zhuǎn)型時，需要以下五種指導(dǎo)思想：

(一)以法治企

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、規(guī)模小的階段，普遍采用的是人治模式。而當企業(yè)規(guī)模變大進入規(guī)范化管理階段，人治模式必須讓位于法治模式，因為人治具有以下弊端：

1對個人的能力依賴性重，且無法復(fù)制。一旦在職者離開，業(yè)務(wù)開展往往受到嚴重影響；

2人治多是“救火式”應(yīng)急解決問題的模式，往往難以從根本上解決問題，容易導(dǎo)致同一問題反復(fù)出現(xiàn)；

3操作和行為方式，因人而異，結(jié)果穩(wěn)定性差，無法把控；

4難以形成規(guī)范和系統(tǒng)化的知識積累和傳承，無法形成持續(xù)提升的學(xué)習曲線；

5權(quán)利的使用較少受約束也難以公開、透明，因此對權(quán)力使用者要求較高的道德標準，違法亂紀在所難免；

6每個管理者身上難免具有的個性短板、情感因素和價值觀差異，使得對下屬的評價具有不穩(wěn)定性和易被操縱性，難以公平公正，并容易導(dǎo)致“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)比做事更重要”的風氣。

而在法治模式下：

1專業(yè)分工，依據(jù)標準、流程做事，減少個人度量，降低對個人能力依賴，保證了結(jié)果的“標準”和穩(wěn)定；

2對出現(xiàn)的問題，通過系統(tǒng)思考，從制度、機制和流程上完善，根本解決，減少相同問題再次出現(xiàn)；

3權(quán)利被制衡設(shè)計，并在公開透明的機制下約束，降低了道德依賴性；

4價值貢獻評價，有標準，可量化，減少主觀判斷；

5制度、標準由專業(yè)人員基于問題導(dǎo)向和成功實踐積累開發(fā)，凝聚專業(yè)智慧，并以機制保證持續(xù)優(yōu)化提升和傳承。

對于正處于轉(zhuǎn)型期的規(guī)模化民營企業(yè)，實現(xiàn)以法治企，關(guān)鍵在于必須堅持“人、事分離，權(quán)利制衡，專業(yè)管理和創(chuàng)造價值”四項基本原則。

1人、事分離?！耙蛉俗兺?，對人不對事”，這些頑疾是法治不達的最大障礙。而建立“人事分離”機制，如“讓流程管事”、破除“人情化、幫派化、潛規(guī)則化”、提升領(lǐng)導(dǎo)力、提高員工職業(yè)化等，是法治的基礎(chǔ)。

2制衡權(quán)利。“把權(quán)利關(guān)進籠子里”，對權(quán)力制衡進行制度化設(shè)計，如進行權(quán)利分割、強化職能權(quán)等，并對公開、透明使用權(quán)利進行機制設(shè)計，如引入集體決策、推動信息化建設(shè)等。

3專業(yè)管理。制度、標準、流程的制定、推行和持續(xù)優(yōu)化，需要專業(yè)技術(shù)、人才、部門，并賦予專業(yè)部門職能職權(quán)。企業(yè)法治的能力和水平，歸根結(jié)底取決于企業(yè)專業(yè)管理的水平、成熟度以及職能職權(quán)的發(fā)揮，這需要引入、培養(yǎng)并有效管理專業(yè)人才，撫育專業(yè)管理成長，支持職能職權(quán)發(fā)揮。

4創(chuàng)造價值。制度、流程建立的終極目標是根本解決問題，進而為客戶創(chuàng)造價值，這是制定制度、梳理和優(yōu)化流程等的出發(fā)點。為制度而制度、為流程而流程，這種過程大于結(jié)果、形式大于實效的做法，最終必然是陷入官僚主義和形式主義漩渦中，制造了問題，增加了成本。

(二)科學(xué)求是

現(xiàn)代企業(yè)組織管理最大的挑戰(zhàn)之一就是“了解事實真相”，它是解決問題的前提，是持續(xù)優(yōu)化的根基，是公平公正的保證。而了解事實真相的方法和原則就是科學(xué)求是。對于轉(zhuǎn)型民企來說，“科學(xué)求是”的內(nèi)涵具體為以下幾點：

1強化客觀，弱化主觀。減少感覺、臆斷，基于事實進行判斷。以“能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的行為化”的標準作為比較基準，以數(shù)據(jù)、行為結(jié)果作為判斷的依據(jù)。

2強化視覺，弱化聽覺。用耳朵獲取信息作出判斷存在三大弊端：一是容易被操縱；二是更容易受個人的偏好、價值觀影響；三是在信息接收上容易出現(xiàn)較大偏差。企業(yè)可以通過生產(chǎn)中的看板管理、經(jīng)營數(shù)據(jù)的儀表盤管理等，推進可視化管理水平。

3強化精確，弱化正確。經(jīng)營上要正確，但管理上要精確。精細化管理的邏輯每個人、每件事提高百分之十，整體就是1.1×1.1×1.1……；每個人、每件事減低百分之十整體就是0.9×0.9×0.9……

(三)系統(tǒng)思維

規(guī)?；M織如人體一樣，是由若干“你中有我，我中有你”的系統(tǒng)組成，他們環(huán)環(huán)相扣，協(xié)同共享，保證了組織的健康運轉(zhuǎn)，所以系統(tǒng)性是現(xiàn)代組織的核心屬性之一，具體可體現(xiàn)為：

1認識到系統(tǒng)性決定了企業(yè)管理提升是螺旋式上升過程。管理中流行的“短木桶理論”形象說明了，企業(yè)管理水平的提高是各專業(yè)體系共同提升的過程，任何一體系的“躑躅不前”都會牽制整體水平的提高，這決定了管理提升不是“大干快上、直線上升”的過程，而是“系統(tǒng)補齊、循序漸進、螺旋上升”的過程?！耙越?jīng)營思維行管理之事”的思想根源是對管理的系統(tǒng)性缺乏了解。

2就企業(yè)出現(xiàn)的問題，不能“就事論事”，而應(yīng)該“就事論系統(tǒng)”。系統(tǒng)性決定了規(guī)?；髽I(yè)中出現(xiàn)的管理問題，尤其是公司層面的問題，不能“就事論事”而是要思考“事情所涉及到的體系及其相互影響關(guān)系”，同時，企業(yè)規(guī)模越大，系統(tǒng)性越強，問題的復(fù)雜度越高。例如制造類企業(yè)普遍會遇到的產(chǎn)品無法即時交付問題，就不能簡單“就事論事”地認為生產(chǎn)部門供給不力，真實原因有可能是銷售部門一味追求本部門利益，盲目促銷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈平穩(wěn)節(jié)奏被打亂，供應(yīng)鏈效率下降。也猶如“耳鳴”，可能是長期噪音所致，但也有可能是長期睡眠不佳乃至亞健康的征兆。

3現(xiàn)代組織中的高層系統(tǒng)思維是一種“法治思維”，應(yīng)該遵循“問題導(dǎo)向、系統(tǒng)解決”的邏輯。

問題導(dǎo)向：管理不是“以過程為美，而是以結(jié)果為美”，始終的“問題導(dǎo)向”方顯管理的“存在價值”，可以有效避免為管理而管理的“形式主義，過程主義，文牘主義乃至官僚主義”。

系統(tǒng)解決：“法治”下的“系統(tǒng)解決”包括兩層含義，一是基于系統(tǒng)觀，從多維度、跨體系來制定問題的解決方案；二是解決方案最終要落實為制度、流程、標準和體系的完善上，從而根本解決問題，避免問題重復(fù)出現(xiàn)。

(四)辯證分析，矛盾均衡

首席執(zhí)行官要善于利用辯證思想進行人、事分析，并有效管理矛盾，實現(xiàn)動態(tài)均衡。

1辯證分析。

辯證分析就是善于發(fā)現(xiàn)人、事的兩面性：就對人分析而言，有優(yōu)點就必然有缺點，所謂“優(yōu)點突出的人，缺點也突出”。優(yōu)點為有魄力，缺點就是強勢；優(yōu)點是服務(wù)意識強，缺點就是太妥協(xié)、原則性差。因此對人不應(yīng)簡單做出判斷，而更多地應(yīng)是如何揚長避短，合理配置。對事的分析，有利必然有弊，因此決策不是對與錯的選擇，而是利大于弊還是弊大于利的權(quán)衡。所以辯證分析有利于全面看待事物，不偏頗，不極端。

2矛盾均衡。

辯證分析是識別矛盾，進而管理矛盾的基礎(chǔ)。矛盾同管理如影隨形，隱藏在各個層面，但對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生攸關(guān)影響的往往是為數(shù)不多的若干主要矛盾。企業(yè)就是在主要矛盾雙方從均衡到不均衡再到均衡，這一追求動態(tài)均衡的過程中實現(xiàn)發(fā)展的，能否有效管理主要矛盾決定了企業(yè)的成長動力和可持續(xù)發(fā)展能力，正所謂“矛盾推動成長，均衡保持持久”。中國如任正非等一批杰出的企業(yè)家深具管理矛盾的功力——能夠識別組織發(fā)展中出現(xiàn)的主要矛盾，同時不僅善于將矛盾雙方由不均衡推向均衡，更善于打破均衡，制造“矛盾”，進而推動實現(xiàn)更高層面的均衡。企業(yè)發(fā)展中的主要矛盾包括短期目標和長期目標的矛盾，經(jīng)營和管理的矛盾，各專業(yè)系統(tǒng)發(fā)展不均衡的矛盾以及企業(yè)生命周期的階段矛盾等。平衡計分卡工具之所以能夠享譽全球，并經(jīng)二十年而不衰，也正是因為它把握住了企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的主要矛盾，并創(chuàng)造性地提出平衡四維度的結(jié)構(gòu)性框架，給予系統(tǒng)解決，以推動均衡。

(五)刨根溯源，洞悉自我，因地因時制宜

任何先進管理體系和工具的誕生乃至傳統(tǒng)管理方式與時俱進的新發(fā)展趨勢，都與其特定的內(nèi)、外部環(huán)境因素緊密契合，這其中既包括企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)和員工職業(yè)化程度，也與社會文化、市場競爭和規(guī)范化程度以及消費者的成熟度等相關(guān)。刨根溯源，在洞悉引入管理體系和工具背后的環(huán)境，乃至文化“假設(shè)”和企業(yè)的內(nèi)情、外境的前提下，制定因地制宜、因時制宜、有的放矢的導(dǎo)人方案，是避免“虎頭蛇尾”現(xiàn)象的有效方式。

就預(yù)算管理為例：上個世紀八十年代開始，隨著競爭加劇、科技創(chuàng)新、客戶成熟等因素導(dǎo)致外部環(huán)境動態(tài)多變，以及產(chǎn)業(yè)升級帶來的內(nèi)部易于標準化的直接成本(材料、直接人工)比例下降而研發(fā)、知識耗費等間接費用所占比例上升，傳統(tǒng)預(yù)算管理的定位越來越不能適應(yīng)企業(yè)競爭、發(fā)展的要求，越來越多的西方管理先進企業(yè)開始倡導(dǎo)下放權(quán)利、鼓勵自我管理、按需分配的“超越預(yù)算”模式，韋爾奇更提出“預(yù)算是美國企業(yè)的致命傷，它根本不該存在”。而與西方企業(yè)預(yù)算管理動輒近百年的歷史相比，中國企業(yè)的預(yù)算管理尚處于發(fā)展的初期階段。對我們來說，預(yù)算管理不僅不能“超越”，反而應(yīng)該“緊抓不放，突破困局”，因為對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，機制、制度、標準體系不完善，員工職業(yè)化程度低，財務(wù)能力急待提升，經(jīng)營風險管控能力差的中國民營企業(yè)來說，預(yù)算管理更具有控制經(jīng)營、管理風險，保證績效管理有效實施，提升計劃、財務(wù)及基礎(chǔ)管理水平等不可替代作用。

同時，需要指出的是，不僅在東、西不同文化之間，即使同一文化不同發(fā)展階段的企業(yè)之間，也不可照搬照抄，盲目崇拜。如被尊為中國民營企業(yè)發(fā)展旗幟的華為，其先進管理經(jīng)驗尤其是任總針對華為內(nèi)外部挑戰(zhàn)炮制出的名篇，每每一公諸于世，就會引起眾多企業(yè)的拜讀、傳誦和效仿。華為的經(jīng)驗較西方成熟企業(yè)更彌足珍貴，但是華為已經(jīng)處于比中國絕大多數(shù)民營企業(yè)更高級的發(fā)展階段——如何將“陸、海、空三軍”轉(zhuǎn)化為快速反應(yīng)市場的“特種部隊”，所以華為提出“讓聽到炮火的人，呼喚炮火”，向業(yè)務(wù)單元分權(quán)——總部決定是否要展開戰(zhàn)役，而如何打則交給一線指揮員。但對于大部分尚處于由游擊隊向正規(guī)軍轉(zhuǎn)型的規(guī)模化民營企業(yè)來說，通過“流程化、表格化、標準化”，加強職能職權(quán)和統(tǒng)一指揮，方是當務(wù)之急，此時效仿華為向下放權(quán)，則難免南轅北轍、適得其反。