一只花蛤

任何東西都能實施差異化，并不存在“貨品”這種東西，只有像貨品一樣行動和思考的人。從這一點來說，任何公司沒有理由陷入貨品的陷阱，永遠局限于價格戰(zhàn)爭。

這是管理學家里克·卡什先生的一個案例。

能夠把不起眼的產(chǎn)品做到了極致的公司，往往會引起我的興趣。有一家名叫斯溫萊茵(Swingline)公司就是這樣。這是一家生產(chǎn)訂書機的制造商。訂書機基本上已經(jīng)淪落為“貨品化”，因為它逐漸變得沒有差異化而毫無辨識度。消費者以及零售商都會說，它們不過只是訂書機而已，誰會在意呢?所有的訂書機不都是一樣嗎?但是，斯溫萊茵卻是一個最不可能運用差別定價技術(shù)的例子。怎樣才能讓像訂書機一樣簡單并且無法產(chǎn)生太多聯(lián)想的商品變得與眾不同呢?

2002年以前，斯溫萊茵的利潤增長已經(jīng)經(jīng)歷了好幾年的停滯甚至下降，與此同時，邊際利潤也在一直減少。零售企業(yè)的合并以及公司型超市的興起不斷擠壓著邊際利潤，而一些獨家品牌的競爭也日益激烈，它們也搶走了一部分利潤。大量的零售商告訴斯溫萊茵，他們準備把重心放在價格為5－15美元的訂書機上面，減少那些非常昂貴的訂書機的引進數(shù)量，那些價格為70120美元的電子訂書機基本上不會再引進。如果這種行為成為整個供給市場的標準的話，對于斯溫萊茵及其競爭對手而言，是一個不小的打擊。

日常生活用品看似簡單，但卻要比我們想象的復雜得多，也有趣得多。斯溫萊茵邀請里克·卡什的咨詢團隊著手產(chǎn)品定位的工作。他們發(fā)現(xiàn)了兩類有獨特需求的超級消費者，就是那些每天都要用訂書機的人，比如在印刷部門工作的員工。這兩類消費者都是非常有吸引力并且非常有目標性，他們提及最多的就是“永遠都不卡殼”的特性、訂書機的外觀以及給書標頁碼的功能。事實上，訂書機并不只是訂書機那么簡單。而大多數(shù)人卻從來沒有想過還可以根據(jù)質(zhì)量與功能的不同對訂書機進行分類。

那些典型的辦公用品商店，無論大小，都會根據(jù)產(chǎn)品的品牌以及價格將其擺放在貨架上，訂書機也一樣。這種擺放方式對銷售人員可能很方便，但對消費者來說，卻加大了找到合適的訂書機的難度。斯溫萊茵采用了一種新的標志來引導消費者去購買那些好的、較好的以及最好的訂書機。標志上寫著：“日?！笔褂?也就是普通的，在很多辦公桌上能見到的)、“特殊”需要(比如當做工藝品或能夠做一些剪貼工作的)、“高性能”(更貴一些的)。這樣就把每種產(chǎn)品給消費者帶來的不同利益列舉出來，使他們牢記這種分類的優(yōu)勢。

接下來發(fā)生的事情讓斯溫萊茵大吃一驚。許多消費者告訴他們，在知道這些新的信息之后，他們都把以前的訂書機更新?lián)Q代了，不僅如此，還購買了更多高性能的訂書機。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，斯溫萊茵開始詢問部分零售商是否愿意在他們的大型超市里試用這種營銷方式。試用的結(jié)果非常驚人。高售價高利潤的電子訂書機的銷量比之前翻了一倍。更重要的是，所有類別的訂書機的銷量都明顯上升了。里克·卡什認為，這是因為消費者不僅了解到訂書機給他們帶來了利益，還能夠很輕松地在貨架上找到他們想要的產(chǎn)品。

結(jié)果是顯而易見的。在第一年，這種新的營銷方式使得斯溫萊茵的市場份額從60％上漲到66％，從而扭轉(zhuǎn)了公司市場份額一直下滑的趨勢。更重要的是，高性能的產(chǎn)品本來是要被零售商淘汰掉的，可新的營銷方式卻使這些產(chǎn)品的銷量翻番。這種更新?lián)Q代的方法也給斯溫萊茵公司的邊際利潤帶來了明顯的增長，開始逐年盈利。斯溫萊茵為自己爭取了時間來優(yōu)化低價的方法，建立了一套全新的需求戰(zhàn)略、修訂產(chǎn)品組合以及發(fā)展下一代新產(chǎn)品，并且從行業(yè)領(lǐng)導者的新角度來關(guān)注這些改進。

斯溫萊茵的訂書機案例符合杰克·特勞特的觀點。特勞特認為，任何東西都能實施差異化，比如牙膏、香皂、梳子、啤酒、紙尿褲、信用卡，甚至連肉類和農(nóng)產(chǎn)品這樣的產(chǎn)品也能找到差異化的方法，當然必須能夠給產(chǎn)品增值，即向消費者提供超越他們認為需要或期望的東西，可以是附加服務或支持。而這些通常會被投資者所忽略，因為許多人本能地排斥它們。其實，并不存在“貨品”這種東西，只有像貨品一樣行動和思考的人。從這一點來說，任何公司沒有理由陷入貨品的陷阱，永遠局限于價格戰(zhàn)爭。