雷德·霍夫曼　本·卡斯諾卡　克里斯·葉

新型雇主——雇員契約的重要性在于：雖然它并不以忠誠為基礎(chǔ)，但它也不僅僅是純粹的交易。它是組織與個(gè)人之間的聯(lián)盟，聯(lián)盟雙方都致力于幫助彼此走向成功。

縱觀整個(gè)20世紀(jì)，發(fā)達(dá)國家雇主和雇員之間的契約關(guān)系始終圍繞著一個(gè)關(guān)鍵詞：穩(wěn)定。在企業(yè)效益過得去的情況下，大公司里員工只要盡職守責(zé)，職位就會(huì)安穩(wěn)。白領(lǐng)的職業(yè)路徑大致相同，其發(fā)展空間也可以預(yù)見。作為雇主的企業(yè)，則可借此獲得員工的忠誠，保障較低的人員流轉(zhuǎn)率。

但全球化浪潮與信息時(shí)代席卷而來，穩(wěn)定性被無法預(yù)知的快速變化所取代。適應(yīng)能力、創(chuàng)業(yè)精神成為獲得成功與保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。這些變化也打破了美國民營企業(yè)中傳統(tǒng)的雇主——雇員契約關(guān)系，消蝕了與之相伴的職業(yè)晉升模式；二者在各個(gè)企業(yè)中都出現(xiàn)了不同程度的紊亂。我們并非率先指出該問題并提出解決方案的人，但已提出的新解決方案中卻鮮有實(shí)際效果。許多企業(yè)，或者說大多數(shù)企業(yè)，為提高適應(yīng)能力，采取的方式是解除現(xiàn)有雇傭契約而非拓展新型契約。需要降低成本?裁員!需要新技術(shù)?招聘新型人才!此類自由市場(chǎng)放任主義的做法，促使員工將自己看作球隊(duì)中可隨時(shí)離開的“自由人”。他們時(shí)刻不停地尋找著其他更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，就跳槽。由此帶來的就是“贏者通吃”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這樣的做法偶爾也會(huì)沖擊高管層，不過，最大影響還是在中下層員工中催生了幻滅感。

即便是成功將雇員數(shù)量降到最少的企業(yè)，也難逃負(fù)面后果。因?yàn)檫@種契約仍舊鼓勵(lì)人員流動(dòng)，這有礙于發(fā)揮員工生產(chǎn)力。更重要的是，雖然缺乏職業(yè)安全感直接促使員工更具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神，但由于缺乏共同利益，其導(dǎo)致了逆向選擇，也就是最具適應(yīng)力與創(chuàng)業(yè)精神的員工反而另謀高就。企業(yè)節(jié)約了成本，但損失的是創(chuàng)新性與適應(yīng)能力。

我們認(rèn)為，創(chuàng)建新型雇主一雇員契約的時(shí)機(jī)已到。終身合同使得企業(yè)無法做出更敏捷的反應(yīng)；而頂尖人才也不愿意一生只服務(wù)一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人為己”更好的契約模式。事實(shí)上，有些公司已經(jīng)開始了這方面的嘗試。

很顯然，并不是每一個(gè)行業(yè)的公司都能像初創(chuàng)企業(yè)一樣運(yùn)作，但是如今的大多數(shù)公司所處的環(huán)境卻是相似的——快速變革與顛覆式創(chuàng)新隨處可見。

盡管初創(chuàng)的小企業(yè)與大企業(yè)相比，在資源和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)上都處于劣勢(shì)，然而它們的執(zhí)行能力則超越大企業(yè)。初創(chuàng)公司的制勝之道主要在于，它們的創(chuàng)始人、高管以及早期員工具有高度適應(yīng)能力和創(chuàng)業(yè)精神。這類人比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有沖勁，更善于建立人脈，更勇于冒險(xiǎn)，所創(chuàng)造的成績(jī)也就更為顯著。

不過，招聘、培訓(xùn)并仰賴具有創(chuàng)業(yè)精神的員工的結(jié)果可能并不美好。因?yàn)槿绻愎膭?lì)員工具備創(chuàng)業(yè)精神，他們就可能離你而去，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；更有甚者，他們自己就會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是硅谷每天都在上演的故事。聰明的管理者已意識(shí)到：通過重新思考此類員工在企業(yè)里施展才華的方式，管理者便可以鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)思維，并延長(zhǎng)這類員工在職時(shí)間。不僅如此，有許多公司已經(jīng)開始明白，它們還可以從離職員工身上獲益。

在我們看來，這只是第一步——適應(yīng)今日之需的新型契約的開始。這種契約模式在技術(shù)企業(yè)中最為明顯，不過我們也在其他領(lǐng)域中看到了它的影子，比如咨詢公司。新型契約的首要原則是互惠：雙方都要理解并認(rèn)識(shí)到他們的關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了自愿、互惠的階段。

毫無疑問，在舊的終身雇傭契約中，共同投資的特質(zhì)顯而易見，雇傭雙方都希望這段關(guān)系永久保持，因此都樂于對(duì)這種關(guān)系進(jìn)行投資。企業(yè)提供培訓(xùn)、預(yù)付財(cái)產(chǎn)，默認(rèn)對(duì)雇傭關(guān)系的保障；同時(shí)，員工則對(duì)公司保持忠誠，也節(jié)制自己的工資訴求。新的契約模式則是在預(yù)見到雇傭關(guān)系變幻無常的基礎(chǔ)上，尋求建立信任、投資關(guān)系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時(shí)雙方都在尋求“聯(lián)盟”中的共同利益。

作為聯(lián)盟，雇主和雇員都試圖為對(duì)方增加價(jià)值。雇主說：“如果你為我創(chuàng)造價(jià)值，我也將提升你的價(jià)值?！眴T工說：“如果你幫助我成長(zhǎng)，我也將幫助公司成長(zhǎng)?！眴T工致力于提升企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的能力，企業(yè)致力于提升員工的就業(yè)能力。貝恩公司的前任CEO湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)曾這樣告訴新雇員與顧問：“我們將會(huì)令你在人才市場(chǎng)上更加搶手。”

這種互惠的契約或許缺乏人情味，但它依然建立在互信的基礎(chǔ)上。由于雙方都在尋求聯(lián)盟而非短暫的金錢交易，所以，即使認(rèn)識(shí)到這種關(guān)系最終會(huì)終結(jié)，但新型契約依然能使雙方建立更牢固的關(guān)系。它允許雙方承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，投入更多時(shí)間與資源在全球范圍內(nèi)尋求效益的最大化，而非簡(jiǎn)單尋求一時(shí)一地的輝煌。

Netflix的雇傭契約就體現(xiàn)了這種新型契約關(guān)系。該公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次關(guān)于公司文化的著名演講中說道：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)大家庭。”他這樣告誡管理者：“設(shè)想一下，如果員工告訴我，他們想要在兩個(gè)月后離職，轉(zhuǎn)到一家與我們類似的企業(yè)做類似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他應(yīng)該得到豐厚的離職補(bǔ)償，然后我們可以空出職位來招聘天才?！毙缕跫s關(guān)系與人情無關(guān)，它基于這樣一種理念：企業(yè)的本質(zhì)是企業(yè)的人才，表現(xiàn)低劣者將被裁員，而吸引人才的方式就是提供誘人的機(jī)會(huì)。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了三個(gè)簡(jiǎn)單而又直接的方式，組織可以采用這樣三種方式使新的契約關(guān)系變得切實(shí)可行：(1)在權(quán)責(zé)清晰的“盟約”的理念下招聘員工；(2)鼓勵(lì)甚至資助員工在公司以外建立人脈；(3)創(chuàng)建活躍的人際網(wǎng)絡(luò)，它能在整個(gè)職業(yè)生涯中促進(jìn)雇主與前任員工的關(guān)系。下而我們將對(duì)以上方式逐一詳述。

簽訂“盟約”

倘若你仍認(rèn)為所有的員工都將畢生忠于企業(yè)，那么你需要三思了?；蜻t或早，大多數(shù)員工將會(huì)面對(duì)新的機(jī)遇。認(rèn)識(shí)到這一事實(shí)，企業(yè)便可以著手建立漸進(jìn)式聯(lián)盟。雷德創(chuàng)立LinkdIn時(shí)，他將最早的雇員契約設(shè)置為四年的“盟約”，第二年結(jié)束時(shí)會(huì)進(jìn)行一次討論。如果某員工在四年間做出成效，企業(yè)也會(huì)幫助他的事業(yè)上升。理想狀況下，這種互惠關(guān)系會(huì)激發(fā)出下一段聯(lián)盟，但也可能意味著職位的轉(zhuǎn)換。

盟約發(fā)揮了作用：企業(yè)得到了奮力為公司創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值的勤奮員工，該員工在一段或幾段盟約后離開，但他們會(huì)變?yōu)楣局匾男麄髡吆屯獠抠Y源。該員工也許并沒有獲得終身職位，但卻在就業(yè)能力上邁出了意義重大的一步。當(dāng)今世界已不存在終身席傭與一生不變的忠誠，對(duì)二者的強(qiáng)求只會(huì)逼迫雙方撒謊，反而損害信任。盟約為信任在現(xiàn)實(shí)中找到了落腳之地。

為何應(yīng)定為兩到四年?因?yàn)檫@樣的時(shí)間段似乎對(duì)更多人都有吸引力。在軟件公司，這一時(shí)間段契合典型的產(chǎn)品開發(fā)周期，足以令員工深入了解一個(gè)大項(xiàng)目；諸如寶潔這樣的消費(fèi)品公司讓它們的品牌經(jīng)理進(jìn)行輪值，每人在特定職位上任職兩到四年；投資銀行與管理咨詢公司的分析項(xiàng)目一般也是兩到四年。此外，這一周期在商業(yè)世界以外也同樣適用——比如美國總統(tǒng)選舉與奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。

執(zhí)行得當(dāng)?shù)摹懊思s”可以同時(shí)推動(dòng)人才招聘和人才保留機(jī)制的完善。關(guān)鍵在于，它賦予雇主和雇員一個(gè)共同努力的清晰目標(biāo)。雙方在這段關(guān)系的目標(biāo)、預(yù)期從對(duì)方那里獲得的益處，以及規(guī)劃明確的結(jié)束時(shí)間上預(yù)先達(dá)成了一致。

大多數(shù)人才流失的原因都在于人才保留項(xiàng)目的目標(biāo)模糊，時(shí)間框架也不明確。通常這些項(xiàng)目的目標(biāo)就是留住“好”員工，但時(shí)間框架不限定。二者的模糊毀掉了信任：企業(yè)要求員工許下承諾，但卻不對(duì)員工做出承諾。盟約則與之相反，作為一種為個(gè)人定制的就業(yè)計(jì)劃，賦予有價(jià)值的員工明確且具有強(qiáng)制性的理由來結(jié)束該任期，并建立起清晰的時(shí)間框架來探討這段關(guān)系的未來。

沃頓商學(xué)院曾對(duì)學(xué)生入學(xué)前的工作滿意度進(jìn)行調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)：結(jié)束了“定期工作”(比如兩年的分析項(xiàng)目)之后入校的學(xué)生，對(duì)自身工作經(jīng)歷的評(píng)價(jià)比其他同學(xué)更高。定期工作恰恰類似于聯(lián)盟。個(gè)性化的聯(lián)盟很可能會(huì)帶來更好的感受。

馬特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顧問，雖然沒什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻夢(mèng)想成為風(fēng)險(xiǎn)投資家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。兩人商定了一個(gè)為期兩年的“盟約”。兩年之期將至?xí)r，他和雷德都同意延長(zhǎng)期限，因?yàn)槎硕及l(fā)現(xiàn)了馬特的潛力。六個(gè)月之后，馬特遇到了一個(gè)機(jī)會(huì)：加入Facebook，成為最早的五名員工之一。雖然雷德并不想失去馬特，但他依然建議馬特接受該職位，因?yàn)槟菚?huì)使他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)更加豐富，有助于他向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。在Facebook工作三年之后，馬特最終成為了杰出的風(fēng)險(xiǎn)投資公司Benchmark里最年輕的無限責(zé)任合伙人。

實(shí)施手則：設(shè)計(jì)個(gè)性化的、雙贏的“盟約”。與重要員工一起為他們的盟約建立明確的事項(xiàng)，在目標(biāo)確定和愿景清晰的情況下，商議固定但具有時(shí)間期限的共同承諾。捫心自問，在這個(gè)聯(lián)盟中，雙方該如何互惠發(fā)展?

一份盟約應(yīng)當(dāng)盡可能地為員工提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這可能會(huì)涉及構(gòu)建、發(fā)布新產(chǎn)品、商業(yè)流程再造，或是引入組織創(chuàng)新。

這項(xiàng)工作無法由集團(tuán)人力資源部門執(zhí)行。原因在于你是在制定一項(xiàng)盟約，而不是起草一份合同。筆者并不建議你們商議出一個(gè)能應(yīng)對(duì)所有細(xì)節(jié)問題的萬全之策，要知道刻板的方式與創(chuàng)業(yè)思維背道而馳。你在建立一個(gè)基于員工實(shí)際工作之上的信任關(guān)系，因此這樣的談話必須由直屬上級(jí)來主導(dǎo)。

打破企業(yè)邊界

亨利·福特曾抱怨道：“為什么每次我尋求幫助時(shí)，幫我的人總要給我灌輸思想?”不過，如今思想的確可以放大幫助的價(jià)值。不僅如此，將公司內(nèi)部與外部的思想融合時(shí)，思想會(huì)變得更加有力。

無論你聚攏了多少聰明的員工，在公司之外總是會(huì)有一些人比他們更聰明。這適用于所有組織，無論是孤軍奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，還是谷歌這樣的世界級(jí)大企業(yè)。

通過員工的人際網(wǎng)絡(luò)，你可以觸及企業(yè)以外的人才。員工的人際網(wǎng)絡(luò)越寬廣，他(她)為公司創(chuàng)新貢獻(xiàn)的能力就越大。杜克大學(xué)的馬丁·呂夫(Martin Ruef)發(fā)現(xiàn)，擁有多樣化的朋友的創(chuàng)業(yè)者，其創(chuàng)新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多樣性從而進(jìn)行創(chuàng)新，你需要在公司內(nèi)與公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓勵(lì)員工建立并維持專業(yè)的、與外部相通的網(wǎng)絡(luò)。你有必要告訴你的員工：“我們將給予你時(shí)間來建立人際網(wǎng)絡(luò)，你為擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)而參加活動(dòng)，我們還將付給你報(bào)酬；作為交換，我們要求你利用人際網(wǎng)絡(luò)來幫助公司?！边@就是共同信任與投資的一個(gè)很好的例子：你通過給予員工建立網(wǎng)絡(luò)的資源，展現(xiàn)出你對(duì)他們的信任；他們則為了你的公司的利益動(dòng)用一些關(guān)系資源，投資于你的公司。

人際網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)圍繞著企業(yè)所處的整個(gè)環(huán)境展開，包括消費(fèi)者與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。它應(yīng)當(dāng)成為新型技術(shù)與其他行業(yè)動(dòng)態(tài)的信息服務(wù)平臺(tái)。

舉例而言，雷德是風(fēng)險(xiǎn)投資公司格雷羅克(Greylock)的合伙人，在該公司的產(chǎn)品評(píng)審會(huì)議上，投資專家的外部人際關(guān)系不可或缺。參會(huì)者可能會(huì)問：“你有沒有聽說什么新技術(shù)?哪些值得我們關(guān)注?”投資專家“聽說”的技術(shù)經(jīng)過探討后融入決策過程，為格雷羅克旗下公司創(chuàng)造出更高的價(jià)值。其他頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的合伙人，比如安卓森·霍洛維茨基金(AndreessenHorowitz)，擁有獨(dú)到的做法：每次會(huì)議開始之初，該基金都會(huì)頒發(fā)“行業(yè)最佳小道消息”獎(jiǎng)金。不過，諸如此類的方法并非只適用于風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，你的企業(yè)也可以采用。

硅谷之所以能夠發(fā)展成為如今的“科技硅谷”，外部關(guān)系的力量功不可沒。安娜莉·薩克森寧(Anna LeeSaxenian)1994年出版了《地區(qū)優(yōu)勢(shì)》(Reaional Advantaae)一書。這本講述技術(shù)集群的書所記錄的編年史顯示：1970年時(shí)，一些全球最大的技術(shù)企業(yè)位于波士頓的128號(hào)公路地區(qū)，而如今，最大的10家技術(shù)企業(yè)無一在此。波士頓的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被硅谷所取代。背后的原因何在?答案就是外部關(guān)系網(wǎng)。

馬薩諸塞州的企業(yè)通常傾向于“地下”開發(fā)而非開放，為防止員工跳到對(duì)手公司或是自己創(chuàng)業(yè)，它們嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)禁止條款。而硅谷一直以來有著更加開放的文化(同時(shí)很少設(shè)置強(qiáng)制性的競(jìng)爭(zhēng)禁止條款)，這使得關(guān)系緊密和內(nèi)部高度互聯(lián)的人際關(guān)系網(wǎng)得以發(fā)展，從而更易于創(chuàng)新。硅谷地區(qū)還誕生了一個(gè)新詞匯——“競(jìng)合”。競(jìng)合揭示了硅谷中存在的現(xiàn)狀：與競(jìng)爭(zhēng)者合作可以實(shí)現(xiàn)雙贏，比如NTetflix和亞馬遜的關(guān)系。雖然亞馬遜的即時(shí)視頻是Netflix的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但Netflix在亞馬遜的云平臺(tái)上運(yùn)營自己的流媒體。

實(shí)施手則：鼓勵(lì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。《創(chuàng)新由你開始》一書寫道：“事業(yè)的成功取決于你的個(gè)人能力，以及你的關(guān)系網(wǎng)?！倍咧g的關(guān)系類似于底數(shù)與冪，可以被視作我^我們。有了團(tuán)隊(duì)(即關(guān)系網(wǎng))的幫助，個(gè)人的能力將呈幾何式增長(zhǎng)。

個(gè)人的力量可以借助人際關(guān)系網(wǎng)而增加，與之類似，企業(yè)的力量變強(qiáng)依賴于員工的關(guān)系網(wǎng)。企業(yè)不僅應(yīng)重視每個(gè)員工的人際網(wǎng)絡(luò)及其利用該網(wǎng)絡(luò)獲取智慧的能力，還應(yīng)當(dāng)把它定義為公認(rèn)的、明確的資產(chǎn)。那些時(shí)常在LinkdIn上更新資料、或在微博上一呼百應(yīng)的員工，并非對(duì)企業(yè)不忠，從企業(yè)角度來看，他們做法是對(duì)的。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)將應(yīng)聘者的人際網(wǎng)絡(luò)的多樣性和強(qiáng)度作為首要的考量標(biāo)準(zhǔn)。招人擁有強(qiáng)大人脈的員工是件好事，倘若其人脈網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)而非重疊，更是好上加好。

在我們?yōu)閭€(gè)人提供的建議中，技巧之一便是：建立一個(gè)“有趣者”基金，用來邀請(qǐng)自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的人喝咖啡。

對(duì)企業(yè)來說，相應(yīng)的基金就是面向員工的“人脈基金”。要想確保企業(yè)利益的最大化，你需要針對(duì)該基金的使用設(shè)定兩條要求：首先，員工必須離開其工作區(qū)域，企業(yè)需要他們“走出辦公樓”來建立更多樣化的外部網(wǎng)絡(luò)；其次，員工必須做出反饋，使收獲可以被分享。大多數(shù)企業(yè)給員工提供工作午餐補(bǔ)貼，但卻極少有公司允許員工將錢花在社交午餐上。如果你是高層管理者，你或許會(huì)有源源不斷的社交飯局，而你的公司能夠從中獲益。相應(yīng)地，你不僅應(yīng)當(dāng)允許員工將錢花在社交飯局上，還應(yīng)該倡導(dǎo)這種行為。

HubSpot是一家位于馬薩諸塞州的軟件營銷公司。該公司宣稱，應(yīng)為每個(gè)員工的“個(gè)人優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)價(jià)值”投資。在HubSpot，該理念說來容易，做起來更簡(jiǎn)單。對(duì)一本書感興趣?在公司內(nèi)網(wǎng)上提出來，這本書就將出現(xiàn)在你的kindle電子書里。想邀約某位智者共進(jìn)午餐，公司政策是：“實(shí)報(bào)實(shí)銷，無需審批。”

建立“同事會(huì)”

當(dāng)一位骨干員工向你提出離職時(shí)，你的首要任務(wù)應(yīng)該是嘗試改變他的想法；退而求其次的選擇則應(yīng)當(dāng)是祝賀他找到新工作并邀請(qǐng)他加入你們公司的“同事會(huì)”。

一份工作走到盡頭，并不意味著你與雇員的關(guān)系也要戛然而止。同事會(huì)是企業(yè)與頂尖人才維持長(zhǎng)期聯(lián)系的主要方式之一。辛迪·杰克遜(Cindy Lewiton Jackson)曾擔(dān)任貝恩咨詢公司的全球總監(jiān)，負(fù)責(zé)職業(yè)發(fā)展與同事會(huì)。那時(shí)她曾說：“我們的目標(biāo)并非留住員工，而是建立伴隨一生的友好關(guān)系?！?/p>

有些行業(yè)與企業(yè)早已深諳此道。麥肯錫咨詢公司從20世紀(jì)60年代起就已開始運(yùn)營同事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)目前已有超過2.4萬名成員(其中年收入10億美元以上企業(yè)的CEO有230多位)。博思艾倫咨詢公司的網(wǎng)絡(luò)已有3.8萬人。

同事會(huì)關(guān)系網(wǎng)顯而易見的好處是，可以帶來與離職員工再續(xù)前緣的機(jī)會(huì)。公司執(zhí)行委員會(huì)(Corporate Executive Board，簡(jiǎn)稱CEB)的報(bào)告稱，該公司的同事會(huì)網(wǎng)絡(luò)令其在雇傭用率(Rehire rate)在短短兩年間翻了一番。不過該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值遠(yuǎn)不止于此。企業(yè)的同事會(huì)是進(jìn)行外部聯(lián)系最為有效的方式之一。它會(huì)告訴你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、有效的商業(yè)實(shí)踐，以及新興市場(chǎng)的浪潮等。此外，同事會(huì)中的人了解企業(yè)如何運(yùn)營，會(huì)盡其所能地幫助你。貝恩公司的湯姆·蒂爾尼(TomTierney)觀察發(fā)現(xiàn)，“高質(zhì)量新業(yè)務(wù)的首要來源就是我們的同事會(huì)”。

管理咨詢公司或許是同事會(huì)的先驅(qū)。原因在于，管理咨詢公司的組織行為與同事會(huì)的概念非常匹配，比如，項(xiàng)目分析一般為期兩年，項(xiàng)目結(jié)束后要么升職要么走人，公司鼓勵(lì)員工跳槽到客戶。

如今，這一網(wǎng)絡(luò)形式正在四處蔓延。LinkedIn網(wǎng)站上如今有成千上萬的企業(yè)同事會(huì)群組，98％的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)都位列其中。這類群組通常是非正式的。它們之所以大量出現(xiàn)，原因在于同事們想要保持聯(lián)絡(luò)、互相扶持。屯特大學(xué)(University of Twente)一項(xiàng)研究顯示，在荷蘭，接受調(diào)查的企業(yè)中僅15％擁有正式的同事網(wǎng)絡(luò)，而高達(dá)67％的企業(yè)擁有獨(dú)立的非正式群組。

你或許會(huì)擔(dān)憂，運(yùn)作同事會(huì)相當(dāng)于承認(rèn)失敗，因?yàn)樗尫懦鲞@樣的信號(hào)：“公司無法留住最優(yōu)秀的員工”。不過，無論如何你的前員工們總會(huì)形成一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)，區(qū)別只在于你的公司是否能在其中發(fā)出聲音而已。同事會(huì)就好比是等待你來發(fā)掘的沉睡資源。何樂而不為呢?

傳統(tǒng)的離職談話意味著喪失良機(jī)。不同于令人過耳即忘的反饋，公司的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)收集一些能幫你維系與離職員工之間關(guān)系的信息(將他們導(dǎo)入你的校友會(huì)網(wǎng)絡(luò)!)，而非收集他們的敷衍反饋。企業(yè)應(yīng)建立并維護(hù)包含所有前員工信息在內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，包括個(gè)人郵箱與電話、LinkedIn資料、社交媒體賬號(hào)、博客鏈接以及專業(yè)信息等。

此外，離職談話還是建立信任的好機(jī)會(huì)。許多員工都曾如坐針氈地經(jīng)歷過禮貌但冷酷，甚至充滿怨憎的離職談話。而你可以通過強(qiáng)調(diào)未來關(guān)系的自然延續(xù)，令你的公司在這一點(diǎn)上卓然不群。當(dāng)然，這還是一個(gè)聽取改進(jìn)方法的好機(jī)會(huì)。即將離職的員工比起在職員工來，通常會(huì)更加坦誠，你或許能從他們的想法中找出公司短板與組織行為上的不妥之處。請(qǐng)認(rèn)真聆聽他們所言!

倘若即將離職的員工是位明星員工，你應(yīng)當(dāng)提供更高級(jí)別的服務(wù)，當(dāng)然這是在其用合規(guī)的方式離職，并且沒有帶走其他員工的情況下。這樣的人很可能在未來做出一番偉業(yè)，并成為他所在的人際網(wǎng)絡(luò)的中心。他可能對(duì)你極有價(jià)值。在聯(lián)盟制度之下，他在兩年的時(shí)間里努力為公司創(chuàng)造價(jià)值，如果你希望留住他，你應(yīng)當(dāng)給他更多權(quán)益。具體給什么好處可能要視你所在的行業(yè)而定。比如，管理咨詢公司通常會(huì)給即將加入客戶所在公司的員工以行業(yè)洞見。如果是消費(fèi)品公司，通常會(huì)在普通員工折扣之上給予同事特別折扣。這樣一來，所付出的成本最小，卻可以收獲豐厚的信任和善意。有些人或許覺得“獎(jiǎng)勵(lì)”離職員工的做法太過奢侈，這種觀點(diǎn)有失偏頗，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工并非因?yàn)椤安恢艺\”離職，而是因?yàn)槠渌咎峁┝四闼鶡o法提供的機(jī)會(huì)。

如果你手上資源匱乏，難以建立正式的同事會(huì)，你可以在LinkeclIn或Facebook上創(chuàng)建一個(gè)非正式的同事會(huì)。通過這樣的網(wǎng)絡(luò)，你可以全方位地協(xié)助前同事：既可以給那些幫你的公司想出好創(chuàng)意的校友現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，也可以為小型聚會(huì)的比薩買單，甚至還可以分發(fā)些新聞通信，毫無成本地讓親密關(guān)系延續(xù)下去。

良性循環(huán)

積極拓展社交圈的員工，總是及時(shí)更新他們的LinkedIn資料，隨時(shí)留意外部機(jī)會(huì)并不意味著背叛。事實(shí)上，你的企業(yè)可能需要更多這類關(guān)注外界變化且眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)型員工。

不過，這些創(chuàng)業(yè)型員工不會(huì)永遠(yuǎn)伴你左右。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，你該如何應(yīng)對(duì)這些人的需求?首先，接受現(xiàn)實(shí)。企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)研究了兩萬名被雇主評(píng)價(jià)為“高潛力”的員工，發(fā)現(xiàn)其中有四分之一的人打算在年內(nèi)換工作。一旦接受了這一可怕的現(xiàn)實(shí)，你就能更易獲得坦誠、富有成效的領(lǐng)導(dǎo)力，反過來，這種領(lǐng)導(dǎo)力能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)其雄心壯志。良性的循環(huán)會(huì)使員工的工作效率更高，還能會(huì)更長(zhǎng)久地留住他們。

我們所暢想的新型雇主——雇員契約的重要性在于：雖然它并不以忠誠為基礎(chǔ)，但它也不僅僅是純粹的交易。它是組織與個(gè)人之間的聯(lián)盟，聯(lián)盟雙方都致力于幫助彼此走向成功。

在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，上述契約可以成為你的秘密武器，幫你把那些富有創(chuàng)意且兼具高度適應(yīng)性的明星員工招至麾下。這些人是能夠?qū)⑵髽I(yè)引向成功的創(chuàng)業(yè)型人才。商業(yè)上的成功又會(huì)增加你對(duì)創(chuàng)業(yè)型人才的吸引力，形成良性循環(huán)。這種良性循環(huán)已經(jīng)為硅谷的企業(yè)創(chuàng)造了人才上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣也可以助力你的企業(yè)。