坂口孝則

利潤從何而來，大多數(shù)人深信不疑的利潤提高策略，實際上沒有效果。想著賺錢，結(jié)果卻完全相反。利潤對很多公司來說，不僅是經(jīng)營得好才有，弄清楚利潤的源頭和規(guī)則才能打開利潤之門。

面對利潤，人們往往從商品的優(yōu)勢、品牌的影響力、市場的熱點等角度來進行分析。某家企業(yè)能夠創(chuàng)造高額利潤、某種商品能夠熱銷，為什么能夠分析出這些賺錢的理由，卻往往沒有人能夠提前靈活運用呢？評論者認為是“被時代、運氣所左右”，實際上是我們忽視了太多看似簡單的道理。一切利潤的提高都不是理所當然，看似合情合理的想法，其實會有其意料之外的一面。為了盡量減少這種“迂回”，了解利潤的“機關(guān)”與構(gòu)成非常重要。

多的陷阱

一家名叫淺草的通信公司迎來了一樁生意。淺草通信大半的銷售額都是來自這家公司，他們要開一家新店，并打算實施廉價促銷戰(zhàn)略。所以他們提出要求，想把淺草的產(chǎn)品價格下降20%，作為回報，他們會增加20%的產(chǎn)品訂單。

淺草公司的高層馬上進行了商談，其中一位經(jīng)營者表示：“價格即便下降20%，如果訂單增加20%的話，應(yīng)該還是可以維持平衡的?！钡橇硗庖晃唤?jīng)營者卻說：“你真的很幼稚。現(xiàn)在我們的產(chǎn)品利潤是500萬日元，如果價格下降、銷售增加20%，那么利潤就是480萬日元了?！甭犉饋硭坪鯖]有什么變化，其實利潤是減少了，要想維持500萬日元的利潤，訂單數(shù)量就應(yīng)該增加25%，但僅僅是確保現(xiàn)在的利潤不變的話，這筆生意就沒有什么意義了。

銷售額或許會增加，但是薄利多銷并不是適用于任何時候。雖然銷售額增加了，但是利潤并不會單純地按比例增多。因為固定成本與變動成本的存在，即便盡量降低價格，可是生產(chǎn)單個產(chǎn)品的變動成本并不會輕易地發(fā)生變化。

成本分為兩個部分，一部分是隨著銷售成比例增長的；另外一部分是固定不變的。前者被稱為變動成本，包括材料費、消耗品費等；后者被稱為固定成本，它是無論生產(chǎn)的有無、銷售的多少，都一定會產(chǎn)生的費用，包括勞務(wù)費、借貸費、降價補償費等。

如果以出租車的出租費為例，或許更容易理解。乘坐出租車的時候，一定是從一個起步價開始，以后每行駛多少米增加多少錢，這個起步價就是固定成本，每一定距離增加的費用就是變動成本。

對于實際的銷售額來說，企業(yè)都有一個損益平衡點，如果企業(yè)銷售額僅僅略高于損益分界點，那么即便銷售額只是下降一點，也會造成虧損。而當銷售額相對較高時，下降同樣的比例銷售額卻不會造成虧損。淺草公司計劃著通過降低來實現(xiàn)銷售數(shù)量的增長與利潤的增長，如果銷售額不能超出一定的安全界限，那么同樣比例的降價和銷售額的提升，就會讓企業(yè)逐漸向虧損靠近。

按照他們的計算，淺草公司的產(chǎn)品如果降價20%：要想維持現(xiàn)狀，就必須把訂單銷售增加25%，并且要想擴大利潤，必須使訂單增加30%。但是這依然只是涉及到銷售額和銷售價格變化而得出的數(shù)字。如果結(jié)合公司的生產(chǎn)成本和變動成本，為了使公司收支平衡，不至于虧損，那么訂單增加的比例就必須超過30%。

現(xiàn)在很多企業(yè)都是以降低價格來擴大市場份額。結(jié)果銷售增加了，利潤卻減少了。輕易降價是多么的危險，這個是我們應(yīng)該明白的。當然，固定成本較高的企業(yè)，只要銷售額增加，那么平均到每個產(chǎn)品的固定成本就會變少，從而實現(xiàn)低價生產(chǎn)，但是這里面需要考慮的首要問題應(yīng)該是利潤增長的比例。

銷售額增長極限之后

淺草公司通過增加訂單，提高銷售額，終于避免了虧損。但是接下來又出現(xiàn)了新的問題，公司的業(yè)績與利潤都不是很理想。沒有銷售額的增加，就很難談得上企業(yè)的成長。但是最近的市場狀況，讓淺草公司看不到大幅度的擴大。這時，有人告訴淺草公司的經(jīng)營者，他可以幫助淺草公司實現(xiàn)銷售額、變動成本、固定成本三者中的一個進行提升。淺草公司的經(jīng)營者毫不猶豫地選擇了提高銷售額。認為如此一來，公司就能保持盈利。

銷售額增長了20%的淺草公司總算確保了公司盈利，但是在一次成本分析中，卻意外發(fā)現(xiàn)一個事情，那就是提高銷售額的選擇有可能是錯誤的?；蛘哒f，提高銷售額并不是最佳策略。

淺草公司以20%為一個基準，當銷售額提高20%，變動成本下降20%，固定成本下降20%時，公司的利潤究竟會分別發(fā)生什么樣的變化呢？經(jīng)過計算。其結(jié)果是使銷售額提高20%是這三項當中對利潤貢獻最小的選擇。

至此，銷售至上主義的人，當然知道銷售額增加能夠帶來利潤的增長，或者也能理解工資的減少、員工的減員而帶來的固定成本的削減，可以讓損益平衡點下降，也可以使利潤增加，甚至對利潤的影響要遠遠大于提高銷售額。比起改善與銷售、人員等相關(guān)的費用，降低從外部籌措的費用，效果會更加顯著。

提高利潤的策略，人們往往會想到“以增長銷售額大刀闊斧地前進”、“削減勞務(wù)費”等，我們也確實無法否認這些策略的作用。但是，現(xiàn)在大部分企業(yè)在這兩個方面已經(jīng)達到了極限。

對于降低采購、籌措的費用，人們很容易想到的一種方式就是集中采購。不過大部分人對“大量采購”的理解是，量越大，價格就能越便宜。他們認為這是因為“大量購貨的人會具有更強的交涉力”。但也許這是一個方面，更重要的原因卻并非如此。而是大量購買分散了固定成本，平均到每個產(chǎn)品的銷售價格就變低了。

相對于如何去與供應(yīng)商交涉，拿到合適的價格，采取“穩(wěn)定的訂貨”更容易拿到便宜的價格。在一年十二個月里，可能每個月的銷售額都有很大的變化，如果按照銷售額的變化去訂貨，那么當訂貨數(shù)量少的時候，供應(yīng)商就會提高價格，企業(yè)支出就會受到極大的影響，這些影響來自于固定成本。當采購量低于平均水準的時候，未能充分利用的固定成本就白白浪費，造成不必要的支出。

浪費才是正常的

有一個人開了一家小酒館，老板留意到，越是到了深夜剩飯菜就越多。并且這些飯菜只能被丟棄掉。根據(jù)他的觀察，恐怕大約有三成的飯菜被浪費掉了。某一天需要采購烤肉串，老板對采購員工說：“根據(jù)之前的業(yè)績，我認為每天可以賣900串。可能的話，也許賣到900串以上。但是如果買了900串以上，也有可能會剩下。不能浪費，那就采購900串吧?！?/p>

員工回來之后發(fā)現(xiàn)，采購出了問題。多采購了100串，現(xiàn)在變成了1000串。營業(yè)結(jié)束后，老板嚴厲地斥責：“只賣掉了950串，剩余的50串只能被扔掉?！?00日元一串，損失了5000日元，當他斥責員工的時候，員工又報告：“真是不得了，把那50串扔了反而利潤增加了?！?/p>

經(jīng)過計算，肉串的成本是20日元，銷售價格是100日元，即便采購1000串只能賣出920串，還是比采購900串并全部賣出賺錢。這里的實際情況是，100日元的肉串扔掉之后，感覺是“酒館損失了100日元”。實際上卻只是損失了一部分變動成本。

快餐行業(yè)每天都廢棄了大量食品。日本的7-11便利店最初是不允許食品降價的，在2009年才從日本公正交易委員會那里獲得了降價銷售禁令的許可。在這個問題上，不允許降價銷售的主要原因是，竭力維持品牌形象與品牌力量。如若實施降價銷售，那么這些連鎖店的核心戰(zhàn)略則可能功虧一簣。

那時各連鎖店方面已經(jīng)有人對連鎖店大量廢棄食品的做法進行批判。但是，大量廢棄原本是這種生意模式的必然歸宿，要想實現(xiàn)利潤最大化，就不能避免過剩生產(chǎn)。當各個便利店開始實行降價銷售時，其需求量便會增加。隨著需求量的增加，那么生產(chǎn)數(shù)量可能也會增加。在此形成一個矛盾：賣剩下不是浪費機會，賣完斷貨使銷售機會溜走才是真正的浪費機會。正因為剩下來才有意義。

對于連鎖店來說，真正嚴重的問題是，支付給總部的“專利使用費”計入銷售總利潤當中，而廢棄商品的損失則不計入銷售總利潤中。也就是說，不論采購之后廢棄掉多少，都不會影響廢棄那部分所應(yīng)支付的“專利使用費”。

這是對于食品而言，也許有人說，如果是不會壞掉的東西，可能什么時候就能賣掉了。但是大多數(shù)商人似乎都是急性子，不愿意保存這些商品太久，不是退貨就是扔掉。

在此，我們設(shè)想一家書店，不會將書退給出版社，也不會扔掉。這個書店可以擺放100冊書。假定最新的書賣掉90%，賣不掉的舊書為10%。首先，第一個月會剩下10本書，當然也可能全部賣完；第二個月最多只能上架100本新書，或者更少。按照這個規(guī)律發(fā)展下去，如果不能每個月都把書賣完，那么最后書店里將全部是舊書。

這是一個極端的例子，但是現(xiàn)在，不僅是書店，大部分零售行業(yè)也是如此，新商品和舊商品之間存在著銷售率差別，必然影響銷售數(shù)量。剩下的舊商品會不斷地占據(jù)儲存空問，蠶食新商品的利潤。

[編輯 胡俊]