大衛(wèi)·西貝特

強烈的視覺沖擊，簡潔明了的圖像呈現(xiàn)，這不只是能讓枯燥而零散的數(shù)據(jù)、資料插上翅膀，富有想象和邏輯，還會讓團隊組織更具有戰(zhàn)斗力，讓商業(yè)創(chuàng)意層出不窮。

猜圖是一個有趣的互動游戲。負責畫圖的人，在卡片上全力涂鴉，努力把想法的本質(zhì)傳遞給同伴。這個游戲的關鍵，不是畫得好不好，事實上，把太多時間花在畫畫上的人往往不會贏，重點在于把人所共知的特點用象征的方式表示出來。

在組織中，可以用涂鴉，說清各種過程、演示、項目和變革流程。畫圖提供的視覺空間，讓大家可以提前設想目的。把我們的目的和目標做成視覺圖像。能讓人提前談論希望出現(xiàn)的結(jié)果。圖片、詞語、想象，將它們組合起來，就可以引導人們加入進來，與你形成互動。想象是認知和被認知的雙向關系，只要學會基礎涂鴉，就能將人們連接起來，能對結(jié)果有責任感，支持他們自己提出更多想法。

圖像為什么讓人更投入

舊金山政府部門曾經(jīng)將“科羅公共事務獎學金”的獲得者分配到各個部門實習，并要求他們定期進行研討，旨在讓他們通過自身把事情弄明白，從而達到理解政府系統(tǒng)工作形式的目的。但這個研討會后來變成了一個無趣的故事會，一個人講一個不同的故事，沒有集中精力關注任何事。

我決定改變討論的方式。我在墻上掛起兩大卷紙，讓每個學員回答，他在哪個部門，部門的職能是什么，有多少職員，然后用一個相應大小的框代表這個部門。最后用粗線把有直接業(yè)務關系的部門連起來，用虛線把非正式關系的部門連起來。我們開始討論部門之間的權(quán)利關系，它們的地位權(quán)利與信息權(quán)利之間的區(qū)別，大家完全投入到了討論和一起制作組織架構(gòu)圖的工作當中。

當人們形成互動的時候，不論是面對面的還是虛擬的討論，都存在一個投入預期模型。他們之間會有幾個問題，第一個要問的是“為什么我們要來討論？”這是基于互動目的的想象。第二個問題是“你是誰？”隱藏在背后的問題則是“你可能問我什么？”這是關于信任的問題。接著，我們會問第三個問題“我們要做什么？”最后問，“我們怎么做？”這個模型說明，人們只有在上述問題得到答案之后才會前進，如果沒有，就會從互動中退出來。

想象一下，參與者穿過色彩暗淡、有很多小型看板的大廳，走向你的會議室，猛地看到一幅電影招貼一樣真人大小的海報，多數(shù)人都會去看它。如果它醒目地點出了此次探討的大標題，告訴他們討論的目的。那么你會一開始就獲得參與者的注意。這就是“海報效應”，你設計了一個過程，引導人們?nèi)リP注你需要他們看到的地方。不過你只能確定一個點，否則就會分散注意力，正如海報一旦多起來，效果就會減弱。

啟發(fā)性的圖像往往引人入勝，在文字記錄出現(xiàn)之前，人類就用圖像記錄他們的人生哲學，進行人與人之間的交流。圖示有時候用來表示各種圖表，但它總是被用來顯示相互聯(lián)系。做圖和讀圖的過程開始時會很慢，隨著模型變得清楚，就會能量十足地動起來。就像魚骨圖，從魚的頭部開始，或者從圖的中心開始，寫下一個中心詞，然后在一個方向上做出分支的題目，為這個分支增加主要元素作為小分支，接著繼續(xù)分解，做出更細化的元素。這種格式有極強大的彈性，一旦用熟，就會很有創(chuàng)造性，也很精細。

創(chuàng)新者是如何工作的

創(chuàng)新者和設計師也喜歡用新方式來組合事物，得到結(jié)果。故事板和構(gòu)想圖是創(chuàng)意人用來做設計的兩種視覺策略。故事板和構(gòu)想圖反映了我們理解事物的兩種基礎方式，而且是全景的思維層次。第一種是我們?nèi)绾卫斫馐挛镌跁r間上的經(jīng)歷。第二種是關于事物在空間上的結(jié)構(gòu)。

用一個例子來解釋，你想要領導的項目就像在河上劃船或漂流一樣。如果你想一想，它們都有清楚的邊界——河有兩岸。這就是所面對的情況和領導層的期望；項目中也會經(jīng)歷很多動態(tài)變化，以及要及時應對的情況，這些就像是水流和天氣。

要想在河上或者項目中保持方向，你需要按時間順序來理解整個旅程。有趣的是，你能獲得這個視角，就是因為你能跳出來看到全景，使用地圖顯示河流的不同部分。這就是人們在設計一個演示、會議流程、變革流程時所采用的故事板視角。任何事情，理解它的不同階段與步驟都至關重要。

在河上，你需要記住在關鍵時刻幫你做出正確選擇的所有要素。在各種創(chuàng)造性項目和會議上也是一樣。我們在用構(gòu)想圖、圖示和其他視覺方法表示出研究、選擇、組織和聯(lián)系時，我們就是要獲得這個觀點。群體在開始思考如何組織行動之前，要先理解這些，把關系用視覺化方式表現(xiàn)出來，是綜合理解你正在做的事情的方法。

一般來說，這兩個視角也代表我們在旅行時使用地圖的方法。地圖畫的是疆界，行程圖顯示的是我們想要去的地方。在行動上，這兩種理解方式一起發(fā)揮作用。在一個項目中，地圖就是人們關于組織、市場、人脈和資源的心智模式，行程圖就是日程。

皮克斯是世界上最成功的電影制作公司之一，他們就極度依靠故事板，尤其是在DVD花絮中解釋創(chuàng)作過程。在一次座談會上，皮克斯大學的主管介紹說，他們長時間用故事板進行構(gòu)思，直到它講出來的故事讓他們確確實實相信。只有在這時候，他們才開始進行數(shù)字渲染和制作。故事板階段甚至會花去一兩年的時間，他們不只是收集信息，他們想理解信息之間的聯(lián)系，理解事情是怎樣發(fā)生作用的，然后找到改進的方法?；跁r間空間的雙重世界，按照人們的兩種思考方法去構(gòu)建這個故事。

用圖像藝術管理團隊

我在跟通用電氣的一個子公司合作時，項目是要把銷售力量改變成顧問式銷售人員。因為擔任客戶的顧問有很多過程，隨著時間的推移有很多步驟，他們需要一個框架，來引導這次培訓計劃的設計。那個項目的關鍵包括，要把顧問式銷售過程的所有步驟做出順序來，接著圍繞那個敘事結(jié)構(gòu)形成培訓程序。我通過構(gòu)想罔做了一個視覺會議的學習路徑圖。

當一個群體了解了很多事情，但還沒有把信息組成整體的時候，你可以讓他們做一幅構(gòu)想圖。簡而言之，構(gòu)想圖法，就是畫一幅岡把所有元素和它們的相互聯(lián)系都包含進來。在做構(gòu)想圖時，群體會發(fā)生幾件事。第一，進程會慢下來。人們開始的時候不確定要加什么上去，或者把內(nèi)容放在哪里。如果是你在做構(gòu)想圖，只要把最初的想法隨手記在什么地方，這就開始了。做構(gòu)想圖的目的是刺激想法，而不是進行完全的組織。一般你將會挑出幾個大的分支，接著在你有更多想法后。就會返回早先的分支。當你離開了一個分支，你或許發(fā)現(xiàn)那些項目也可以跟其他分支連接。

當我們給一幅構(gòu)想圖賦予意義和內(nèi)涵時，人們將把自己的經(jīng)歷附加上去，從而引發(fā)更大的想象空間。此時，構(gòu)想圖就成為了更加圖像化的隱喻圖。

我曾受邀為德克薩斯州奧斯汀市的Semateeh協(xié)會解決一些管理空白的問題。Sematech是個半導體協(xié)會，當時，外國公司對美國的半導體行業(yè)造成嚴重挑戰(zhàn)。像英特爾、Rockwell、德州儀器、國家半導體和AMD等公司都輸送團隊到Sematech位于奧斯汀的實驗室一起工作，分享他們的跨行業(yè)創(chuàng)新。不同文化的公司在一起工作時，在溝通上面出現(xiàn)了很大的挑戰(zhàn)。

我選擇用隱喻圖的方法引導群體。我在會上讓每個人找出他們生命中最有影響的團隊經(jīng)歷，諸如樂隊、參軍、大家庭、餐廳、實驗室、農(nóng)場等。我們把這些用群組方式記下來，接著讓每個小組創(chuàng)作一張掛圖，并回答一個問題“Sematech就像是……”。

然后我問他們希望深入探索哪一個。他們挑了“農(nóng)場”這個。我在墻上的大紙上畫了一個大方框，還有一條地平線。我問：“農(nóng)場養(yǎng)什么？”有人說：“牧場動物。”我畫了一些牛一樣的圖形，問到：“還有其他種類的動物嗎？”有人回答：“食肉動物，就像英特爾項目。”大家都笑了，有人從后面說：“還有嚙齒類動物，就像那些顧問?！比后w興致勃勃地探索了這個圖畫的細節(jié)，討論他們生產(chǎn)什么、他們怎樣把產(chǎn)品推向市場、老板是誰、天氣情況，以及所有其他要素。我問他們一些簡單問題，把隱喻圖像跟Sematech實際聯(lián)系起來，隨手涂鴉。通過這個理解的窗口，人們說出了他們想要說的話。

我希望有一種顯示方式可以表達生動化，反映自然界那種從植物到動物的革命性飛躍，原本我想用具有運動性和時間性的流程圖來代表。但流程圖只是在一側(cè)增加了時間的網(wǎng)格而已，這樣跟前面就區(qū)別不開了。我回到最初的假設，要表現(xiàn)的是跳到生動化的關系，而不是外表。從這個角度我意識到，當把隱喻圖加到任何一種顯示上，觀看者與顯示之間的互動就到達新的層次。也就是說，當觀看者把他們的經(jīng)歷投射到簡單的線條上，這些線條所表達的意思就有了生命。

圖像隱喻的豐富內(nèi)涵有一個要求，觀察者要對這個隱喻有體驗。如果不是，那需要解釋清楚的事情就變成兩點——隱喻和它要解釋的事物。因此，考慮群體的每個人有什么類型的經(jīng)歷十分關鍵。你想過把企業(yè)比作體育運動、農(nóng)場、工程、打仗、家庭或社區(qū)嗎？所有這些隱喻，都能成為圖像的組織原則。

視覺規(guī)劃引導商業(yè)機會

我們在跟惠普實驗室合作時，產(chǎn)生了一個概念，就是用一面墻的圖像模板，為規(guī)劃過程提供方便。惠普實驗室有不少奢侈項目，非常尖端，幾乎是純科學，但最終很難應用到商業(yè)上。因此，我們采取了新辦法來讓惠普的12個實驗室一起為企業(yè)利益工作。

在一次惠普高管的年度業(yè)務檢討上，實驗室的人們?nèi)於荚谶M行幻燈片演示，一個實驗室接著一個實驗室，顯然大多數(shù)人在顯示過程中難以表達出項目、利益與企業(yè)之間的關系。于是我要求他們使用更直接的模板。我建議他們使用大掛圖代替幻燈片向其他人做演示，把演示總結(jié)在一面墻上，做一幅技術生態(tài)系統(tǒng)圖，這樣就可以在一個畫面上看到他們的所有工作。

12個實驗室和4個中心每個都用一棵樹表示。我向全體提問題，鼓勵與會者指出他們的樹與所有其他部門相互聯(lián)系的地方。我聽到每組在介紹時所體現(xiàn)的信心有大有小，我就根據(jù)這個信心程度給每棵樹畫了不同的尺寸。我接著請他們以每桌為小組，討論希望怎么樣最好地利用會議剩下的時間。在一張大紙上寫下5個最想做的主題。當我們把大家的結(jié)果發(fā)布出來，我們一下子有了很多大家都同意的題目。

接下來，他們決定把每個演示限定在3幅圖。第一幅是背景圖，包括所有要聽這個構(gòu)想的人需要了解的背景信息。第二幅是愿景圖，呈現(xiàn)對惠普商業(yè)方面的潛在好處。第三是高度概括的行動方案，演示如何把這個計劃變成行動。每個實驗室的工程師分別在上面手繪演示，表示出每個項目的愿景、策略、目前資源、成功要素和存在挑戰(zhàn)。有三四個想法在演示中顯示出很猛的勢頭，因為他們講述的故事非常完整?；萜諏嶒炇业闹鞴軇t發(fā)現(xiàn)，高管們的參與程度，在用大圖做演示時要比早年用幻燈片做演示的效果提高3倍。

組織開的很多會，都是為了做規(guī)劃。比如，項目啟動時，小組要做行動規(guī)劃；非贏利組織要向基金會提出資助申請計劃；企業(yè)職能部門要制定年度預算和目標計劃；管理團隊要做戰(zhàn)略規(guī)劃。如果說構(gòu)想圖和故事板方法，是用來輔助創(chuàng)造性過程的；那么規(guī)劃，是組織用來獲得共識和一致性，為行動做準備的。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，規(guī)劃就是要弄清楚四個要素——結(jié)果、日程、角色和規(guī)則。如果你把全景想象成一條河，整個規(guī)劃過程就像在河上劃船一樣。如果你跟互動的主要利益相關者共同把這些內(nèi)容在紙上或幻燈片上做出來，就可以達成一致。

圍繞全景規(guī)劃來設計的旅程，它反映了三個問題，即“我們目前在哪里”、“我們要去哪里”以及“我們?nèi)绾稳ツ抢铩?。這三個基本問題分別由一塊空間代表，顯示項目將由哪里到哪里，“挑戰(zhàn)”是什么。車下面有輪子，它們就是“成功要素”，代表所有不是任務但重要的東西，比如運營協(xié)議、核心價值。

[編輯 胡俊]