Sam Grobart

前不久，我前往位于韓國龍仁市的三星人力資源發(fā)展中心。這里建筑結(jié)構(gòu)宏大，在一處帶頂回廊里可以見到一幅地圖，上面將地球分成兩部分：一部分是三星已開展業(yè)務(wù)的國家，亮著藍燈；當然，這幅地圖大部分已被藍燈覆蓋。大廳里，有一幅英文標語寫著“GO！Go！Go！”

每年，會有超過五萬名員工在創(chuàng)意學院及其兄弟機構(gòu)接受培訓(xùn)，內(nèi)容都是有關(guān)三星運營的方方面面：“3P”原則（產(chǎn)品、流程和人）、公司拓展新市場所需的“全球管理技能”、有些員工還會通過一起制作韓式泡菜來學習團隊合作和韓國文化。

實際上，三星的內(nèi)部規(guī)章和外部戰(zhàn)略——從電視機應(yīng)如何設(shè)計到公司的“危機永恒”哲學，統(tǒng)統(tǒng)是根據(jù)董事長李健熙的學說編撰和制定的。

自從李健熙1987年接掌公司以來，到去年三星的銷售額增長了5775%，達1410億美元。以此收入衡量，三星當屬全球最大的電子企業(yè)。盡管業(yè)務(wù)觸角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。它在手機、液晶電視、內(nèi)存芯片等多個領(lǐng)域都是全球第一，其業(yè)務(wù)體系涵蓋人的生老病死，衣食住行。

龐大的體量與模糊的外形之內(nèi)，三星卻有著鮮明的性格基因。對技術(shù)近乎偏執(zhí)的追求，對外的快速反應(yīng)能力，對內(nèi)的超強執(zhí)行能力，還有時刻的危機感，是其帝國得以形成的基因。

瘋狂基因下的技術(shù)賭注

人人都知道史蒂夫·喬布斯與蘋果公司或是盛田昭夫與索尼公司的故事，但如果談到三星和李健熙，你會想到什么？有人或許會提起韓國政府對本土大企業(yè)的支持以及資金渠道的支持，但在三星內(nèi)部，還要從李健熙和“法蘭克福廳”說起。

法蘭克福廳是嚴格按照德國一家酒店的一問普通會議室復(fù)制的。1993年，就是在那間會議室里，李健熙召集手下管理人員，確定了三星的轉(zhuǎn)型計劃，使當時還只是一家二流電視機生產(chǎn)商的三星成為全球最大規(guī)模、最具實力的電子制造商。要實現(xiàn)這一目標，三星需要從一家高產(chǎn)低質(zhì)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量企業(yè)，即使這需要犧牲銷售額也別無選擇。這意味著三星要走出韓國，放眼全球。

真正使三星成為世界知名品牌的，是其智能手機。三星對抗蘋果的戰(zhàn)略正在取得成功——其Galaxy系列手機銷量已超過iPhone。除蘋果之外，三星或許是唯一一家只要發(fā)布新產(chǎn)品，就能引得擁躉在店外排起長隊等候的品牌，3月14日其Galaxy SIV在紐約發(fā)售時便是如此盛況——而三星電子只是三星集團的一部分。

更大的三星集團為韓國貢獻了17%的GDP。它在全球80多個國家和地區(qū)擁有37萬名員工，但無論在哪里，你都無法像韓國這樣處處感到三星的存在——它的實力之大，甚至可以稱得上是“第二個政府”。

一位首爾居民可能會出生在三星醫(yī)療中心，然后被父母帶回一套由三星房地產(chǎn)部門開發(fā)的房子。她的嬰兒床或許是進口的，但運送時使用的集裝箱卻有可能是三星重工生產(chǎn)的。當她慢慢長大，可能會看到三星人壽保險的廣告，而這則廣告有可能是由第一企劃（Cheil Worldwide）制作的一一這是三星旗下的一家廣告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，這個牌子源于三星紡織部門。當親朋好友來訪時，他們可能會住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免稅店購物，這一切統(tǒng)統(tǒng)歸三星所有。

數(shù)十年來，這樣的綜合性企業(yè)集團早已在多數(shù)工業(yè)化國家失寵。但與Gulf+Western、Sunbeam和其他已經(jīng)銷聲匿跡的綜合性企業(yè)集團相比，三星的獨特之處在于它的專注和極端機會主義。新加坡國立大學教授、《當索尼遇到三星》一書的作者張世真說，“三星所有的走向都由CEO.決定，沒有任何討論的余地——其他人只負責執(zhí)行命令?！?/p>

“三星就像一只上了發(fā)條的鐘表?！眘anford C.Bernstein分析師、2004—2010年期間曾在三星業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門間斷任職的馬克·紐曼說，“你必須遵守規(guī)則，否則，來自同事的壓力會讓你受不了。如果你不能遵照指令辦事，你在這家公司就待不下去。”

再來看看三星拓展新產(chǎn)品類別時所采取的嚴格程序。與LG、現(xiàn)代集團等其他韓國大型企業(yè)集團一樣，第一步是從小做趁：著手制造目標行業(yè)的關(guān)鍵零部件。最理想的情況是，這個部件需要出較高的制造成本，因為較高的進入門檻有助于限制競爭。

微處理器和存儲芯片就是兩個理想的選擇?！耙患野雽?dǎo)體材料工廠需要一下子投資20～30億美元，而你不可能只建半個廠?！比侨蚬P(guān)部門負責人Lee Keon Hyok說，“你要么一次性建好整個廠，要么就別建?！币坏┕S建成，三星就開始向其他公司銷售它生產(chǎn)的零部件。這使它得以了解整個行業(yè)的運作機制。

當三星決定擴大業(yè)務(wù)、與購買其零部件的這些公司展開競爭時，它會在工廠設(shè)施和技術(shù)上投入大量資金，使自身處于一個其他公司難以企及的高起點。去年，三星電子斥資215億美元用于資本性開支，較蘋果公司同期同類投資高出一倍以上?！叭窃诩夹g(shù)上下了，大賭注。”紐曼說，“他們會做非常徹底的研究，然后孤注一擲。”

1991年，三星開始生產(chǎn)液晶面板并出售給其他電視機品牌。1994年，它開始生產(chǎn)iPad和智能手機等電子產(chǎn)品上使用的閃存產(chǎn)品。目前，三星是全球最大的液晶電視制造商，其閃存產(chǎn)品和RAM晶片的銷量也是世界第一。2012年，它超過諾基亞，成為全球頭號手機制造商。改變一切。

除了你的妻子和孩子

三星是李健熙的父親李秉哲在1938年創(chuàng)建，以販賣蔬菜水果起家。李秉哲1987年去世后，李健熙接任董事長。在李健熙的帶領(lǐng)下，三星得以迅速壯大。不過，李健熙的目標并不只是將三星打造成一家成功的韓國企業(yè)，他希望三星能成為世界級大公司。他甚至還給自己定了實現(xiàn)這個目標的期限：2000年。

1993年，李健熙開始到世界各地考察。2月份他在加州南部一家電器商店看到，櫥窗里陳列的是索尼和松下的電視機，而三星的產(chǎn)品被放在后排的低層貨架上，落滿了灰塵。李健熙大為不快。6月份他去了趟德國，住在法蘭克福酒店。他要求數(shù)百名三星管理人士全體趕到那里集合，所有人都去了。李健熙從6月7日開始發(fā)表講話，一連三天。這次演說流傳下來的最著名的一句話是，“除了老婆、孩子，一切都要改變”。

這次講話后來被正式稱為“1993法蘭克福宣言”。法蘭克福宣言的內(nèi)容被稱為“新管理”，其諸多原則被整理成一本200頁的書分發(fā)給每位三星員工。李健熙隨后走遍世界各地，到三星帝國的各個角落傳播他的教義，那些講話內(nèi)容加起來有8500頁之多。

在大量核心口號中，“鼓勵個體發(fā)展”和“改變從我開始”是最常聽到的句子。所有這些在三星的另一處圣地——位于首爾以南約240公里的Gumi園區(qū)里也有生動展示。

Gumi工廠是三星全球工廠網(wǎng)絡(luò)的一部分，僅2012年，Gumi工廠總共生產(chǎn)了4億部手機，相當于每秒就有12部手機下線。Gumi的手機裝配車間采用的是小工房方式：每個工人站在三邊形工作臺里面，所有必需的工具和工件材料都在工人伸手就可拿到的范圍之內(nèi)。每個工人要負責一部手機的全部組裝工作。分布在裝配車間各處的電腦工作站可以從世界各地的三星工廠實時采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)。

不過，提高效率和業(yè)績的努力在三星未必一直是最受推崇的。1995年，李健熙聽說他作為新年禮物送出的手機很不實用，非常驚愕。他下令將15萬部手機集中到Cumi工廠外面的一塊場地上。隨后，它們被付之一炬。、李健熙當時說：“如果你們再造出這樣的劣質(zhì)產(chǎn)品，我會再到這里，再燒一次?！?/p>

這次教訓(xùn)后來果真受到重視。2012年5月，就在Galaxy SIII手機距離發(fā)貨只有二三周的時候，一位客戶告訴三星，這款手機的后蓋顯得有些廉價。倉庫里存放著10萬個這種設(shè)計不佳的后蓋，還有已運到機場準備發(fā)貨的成品手機的后蓋。10萬個后蓋和成品手機上的后蓋隨后全部被報廢重做。

還有兩次標志性的舉動推動了三星智能手機的異軍突起。第一次是在2009年，當時，三星決定在谷歌的安卓操作系統(tǒng)上投入大賭注。它的第一款安卓手機是Galaxy。安卓系統(tǒng)當時還未成熟，遠遠落后于iPhone采用的iOS操作系統(tǒng)。但安卓系統(tǒng)是開源的，所有手機廠家都可以免費采用該系統(tǒng)。2010年，三星推出Galaxy S系列——這是它的第二個重大決策：采用大屏幕。

沒人知道合理的手機屏幕應(yīng)該是多大，所以，三星各種類型都做，看看哪一種最能被接受。與蘋果專注于單一機型不同，三星堅持的是廣泛嘗試、快速推新的“遷就消費者”的策略。李健熙表示：“當我們推出Galaxy S3，有部分用戶反映屏幕過大時，我們就推出了屏幕小一號的Galaxy S3 mini。我們觀察市場反應(yīng)，并迅速做出應(yīng)對”

我們一直處于危機中

生產(chǎn)大量不同尺寸的同款手機，讓市場來選擇，三星的這一高成本做法在很多公司看來不可行，但三星擁有生產(chǎn)顯示屏、內(nèi)存、處理器以及其他高科技元器件的能力，使得自身得以與競爭對手區(qū)別開來。這種垂直整合的模式在10年前比較常見，現(xiàn)在只有三星和蘋果兩家公司還在堅持。

三星在垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合方面極具優(yōu)勢，從關(guān)鍵部件到產(chǎn)品的設(shè)計、制造，三星都是自己完成。這樣做的好處在于，無論市場出現(xiàn)供大于求還是供不應(yīng)求的局面，三星各個工廠之間都能做到有序協(xié)調(diào)、相互照應(yīng)，這種整合和協(xié)同是其他廠商根本不具備、的。需要注意的是，三星在技術(shù)上所下的大賭注確實會帶來風險，后發(fā)的企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新方面不應(yīng)盲目效仿。

蘋果的策略是少機型、精設(shè)計，三星則是迅速嘗試所有機型。三星移動業(yè)務(wù)的營銷部門負責人DJ Lee說，“我們密切關(guān)注市場，然后迅速做出反應(yīng)。”

“三星對新設(shè)計采取了差異化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盙artner分析師邁克爾·加滕伯格說，“如果我想要一個介于iPad和iPad mini之間的產(chǎn)品，蘋果就拿不出來?！?/p>

三星生產(chǎn)的處理器、存儲芯片和照相組件不僅可用于三星自己的智能手機，還被其他許多廠家采用——包括iPhone5上的微處理器。如果一家制造業(yè)客戶只是聯(lián)系三星要求采購新型處理器，這樣的信息本身就很珍貴?！澳軌蛱崆傲私夤?yīng)鏈，這是它們獲得優(yōu)勢的關(guān)鍵要素之一。”Stratey Analytics的尼爾·馬斯頓說，“他們能借此看到三年后的趨勢?！?/p>

“了解競爭對手的路線圖，比如蘋果的，知道它正在做什么，這些信息太有用了?！笔袌鲅芯繖C構(gòu)Bernstein的紐曼說，“這不是抄襲，而且這并不違法。你剛好知道蘋果公司2013年需要一種四核處理器。”

不過，在討論三星不久后的前景會怎樣時，Lee Keon Hyok沒有表現(xiàn)出任何樂觀姿態(tài)。他明白，對已有的成功沾沾自喜是與“新管理”的原則相抵觸的?！?010年是整個集團業(yè)績特別好的一年?？啥麻L說，‘我們今天的主要業(yè)務(wù)有可能在十年內(nèi)消失?！?/p>

或許，三星會發(fā)展到過于龐大的地步，進而再次引來韓國政府的關(guān)注。又或許，蘋果公司勢不可擋，就連李健熙也不知該如何與之競爭。還有一種更大的可能性，那就是出現(xiàn)另一家公司，它將以三星對其競爭對手之道還治三星。移動行業(yè)獨立分析師賀拉斯·德迪烏說：“三星在每部智能手機上賺到的利潤要低于蘋果。中國人的利潤更低。如果智能手機有朝一日變成廉價的大路貨，三星在競爭中會有怎樣的表現(xiàn)？”

Lee Keon Hyok預(yù)計，智能手機的確有可能變成大路貨，就像上世紀90年代個人電腦的境遇一樣。“不過你要記得，我們生產(chǎn)很多零部件?！彼f，“手機的形狀可能會變，但它還是會需要AMOLED（有機發(fā)光二極體面板）顯示器、存儲器和處理器。我們已經(jīng)充分準備好應(yīng)對這些變化?！?/p>

當移動業(yè)務(wù)不能再帶來利潤時，要尋找出路，三星將不得不進入其他那些需要大量前期資金和專業(yè)技術(shù)的大規(guī)模制造業(yè)。2011年底三星曾宣布，到2020年之前，將投入200億美元開發(fā)醫(yī)療設(shè)備、太陽能面板、液晶照明、生物技術(shù)和電動車電池方面的高技術(shù)產(chǎn)品。如果到時候三星的電池或核磁共振成像機不能占據(jù)市場。董事長可能還會將大堆產(chǎn)品付之一炬。DJ Lee說，“董事長一直在提醒‘危機是永恒的。我們處在危險中，我們一直處于危機中?！?/p>