宮萌 高浩

摘 要：成本控制是房地產(chǎn)項目實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)，也是解決商品房開發(fā)成本過高的根本途徑。本文通過描述崇正水印住宅區(qū)項目成本控制現(xiàn)狀，分析該項目進行成本控制方面存在的問題，進而提出解決存在問題的對策。

關鍵詞：房地產(chǎn) 成本控制 設計控制

一、崇正水印住宅區(qū)項目成本控制現(xiàn)狀

房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制，就是在項目投資決策階段、設計階段、工程發(fā)包階段、施工階段以及工程竣工階段，把開發(fā)項目成本控制在批準的投資限額以內隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目成本管理目標的實現(xiàn)，以求在建設工程中能合理使用人力、物力、財力取得較好的投資效益和社會效益。

崇正水印住宅區(qū)項目規(guī)劃總用地18.62公頃，項目總建筑面積26.18萬平方米，其中：住宅建筑面積24.88萬平方米，公建面積1.30萬平方米。住宅總套數(shù)2000套，總居住人口7000人。本項目建設成本是由征地及拆遷安置補償費、建筑及設備安裝工程費、基礎設施費、公用配套建設費、前期工程費、企業(yè)管理費、財務費用、銷售費用、其他費用和預備費用構成。

崇正水印住宅區(qū)開發(fā)項目的成本管理以財務管理為中心，運用成本估算法進行項目的成本預測，然后進行成本目標分解；工程部負責項目的進度與質量管理，運用甘特圖進行進度監(jiān)測；成本的控制依據(jù)主要是財務部對項目實施過程中的成本數(shù)據(jù)進行采集，結合經(jīng)濟部、工程部的成本進度信息報告進行事后控制；整個項目的成本控制是以項目經(jīng)理為負責人牽頭進行的。由于缺乏對項目的總體把握，使得對項目的戰(zhàn)略成本管理不到位，成本控制實踐與糾偏措施的實行脫節(jié)嚴重；最終導致項目的總成本嚴重超支。

二、崇正水印住宅區(qū)項目成本控制中存在的問題

（一）成本控制目標缺乏戰(zhàn)略性

崇正水印住宅區(qū)項目的開發(fā)公司與我國大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司類似，企業(yè)高層管理者對于項目成本控制的認識存在偏差，把主要精力放在招攬項目和完成投資上，忽視開發(fā)項目的成本管理。項目成本目標在制定時僅考慮手中錢有多少，而沒有站在整個項目的立場上制定戰(zhàn)略成本目標，把成本管理定位于日常的成本控制，一味降低成本，單純以成本的高低為標準來衡量成本控制的效果，進行績效考核；沒有利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，以支持企業(yè)為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

（二）工程進度及成本超出預算較多

通過使用掙得值法測算，可以發(fā)現(xiàn)崇正水印住宅區(qū)項目無論是工程進度還是工程成本方面都超出了預算，而且超出部分數(shù)額較大。在2012年第三季度末，ACWP>BCWS>BCWP， SV<0， CV<0，由此得出該住宅區(qū)項目的執(zhí)行效率低、進度較慢、投入延后。

（三）忽視成本預測、結算和成本監(jiān)督控制

大型房地產(chǎn)開發(fā)公司的開發(fā)的項目多，業(yè)務量大，在其內部應形成完善的成本預測、成本結算和成本監(jiān)控體系，對項目運營的盈虧有著高度靈敏的顯示和反饋。然而，當前大多數(shù)開發(fā)公司的內部并沒有設立這樣的機構。一家大公司，往往同時開發(fā)七八個，甚至十多個項目。財務部門、經(jīng)營部門往往計算某年、某季度全公司的收支情況，將全公司的資本運營統(tǒng)一考慮，而具體到某一項目的成本只知道大概。該項目房地產(chǎn)開發(fā)公司把成本控制僅作為財務部門的職責，使用成本分析法進行的成本控制，不僅控制效果不明顯，還導致項目組不能切實實行全員參與、全過程控制，當財務部門將大量的零散的成本數(shù)據(jù)收集傳遞、加工整理之后與目標成本對比分析、找出偏差、再提出糾偏方案時，施工現(xiàn)場已進行到下一道工序，起不到監(jiān)督控制的作用。

三、解決崇正水印住宅區(qū)項目存在問題的對策

（一）崇正水印住宅區(qū)項目目標成本體系的建立

崇正水印住宅區(qū)項目開發(fā)的目標成本的確定是根據(jù)項目開發(fā)所遵循的規(guī)律，按階段形成相應的控制目標。下一階段控制目標的制定置于上一階段目標范圍內，達到層層控制的目的。在各階段目標中，上一階段的成本控制目標對下一階段的目標成本起著控制作用。該項目成本目標的確定具體地可以分為三個階段：投資估算、設計概算和施工圖預算。這三個階段的目標控制相互制約、相互補充，共同組成了項目的成本控制目標體系。

（二）增加高效人員投入

崇正水印住宅區(qū)項目的成本目標不明確，在設計階段沒有合理審圖，沒有使用正確的方法控制成本，以致于在施工過程中變更圖紙情況頻發(fā)，成本費用嚴重超支，把成本控制置于失控狀態(tài)。解決問題的方法是增加高效人員的投入，改變過去落后的成本管理方法。

（三）在成本預測、計劃、結算過程中加強主動控制

主動控制是一種事前控制，它必須在事情發(fā)生之前采取控制措施。在崇正水印住宅區(qū)項目中，主動控制的具體措施主要體現(xiàn)在管理人員預先制定出的各項保障成本控制的一些計劃、規(guī)章制度、組織保障體系以及對落實這些制度和計劃的執(zhí)行情況進行了監(jiān)督和檢查。比如，經(jīng)濟洽商和設計變更的管理辦法、對資金計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查、采購成本管理的制度和執(zhí)行情況的檢查、各種可能對施工質量和施工進度、工程投資造成影響的風險預測和分析以及包括施工質量和施工進度計劃的執(zhí)行情況檢查都是該項目中對成本進行事前控制的內容。

在該建設項目中，管理人員對計劃實施進行了跟蹤，把它輸出的項目信息進行了加工、整理，再傳遞給控制部門，然后再回送給計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏離就得以糾正，依靠不斷的調整結果進行動態(tài)的控制。并且從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾偏。

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[3]但孟春.淺談土木工程中的成本控制[J].新建設：現(xiàn)代物業(yè)上旬刊，2012，（1）：84-85.

作者簡介：宮萌（1985-），女，漢族，山東煙臺人， 青島工學院招生辦，研究方向：國際貿易；高浩（1983-），男，漢族，山東淄博人，青島工學院商學院，研究方向：國際貿易理論與實務。