梁巍

摘 要：人力資源管理是企業(yè)管理中的重頭戲，做HR的不僅要給企業(yè)找好人、用好人、管好人，還得把這個用人成本給控制好了。最近經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不太好，企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力加重，于是乎如何有效控制人力成本更是HR們關(guān)注的熱點話題。

關(guān)鍵詞：控制 人力成本

據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司的統(tǒng)計資料表明，2008年上半年，全國有6.7萬家以上中小企業(yè)倒閉，超過2000萬工人被解聘。即便在"幸存"下來的企業(yè)中，老板們也抱著控制成本的強烈意愿，紛紛試水裁員，他們絞盡腦汁地在想：我們能不能減少10%的員工以控制我的人力成本？其實，裁員不是解決問題的辦法。我們更應(yīng)該從另一個角度去思考：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們增加10%的價值創(chuàng)造？如何才是合理控制人力成本？

中國人力資源協(xié)會專家在珠三角企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)迫切需要找到適合企業(yè)的途徑，逐步有效地控制人力成本，同時，又能保持人力資源的存量和質(zhì)量。專家建議，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境狀態(tài)下，HR們要結(jié)合新《勞動合同法》，從人力獲得和開發(fā)、人力使用和保障、人力流動和異動三個方面控制成本。說到底，組織是由人構(gòu)成的，工資是任何組織預(yù)算的主要部分。如果想降低成本10%到30%之間，寒流來襲時，用較經(jīng)濟(jì)的使用成本獲取員工給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這才是最好的人力成本控制。

一、"合適"和"勝任"決定任用

人力獲得和開發(fā)成本控制是企業(yè)HR面臨的重要任務(wù)。在招聘、甄選員工時，珠三角企業(yè)往往希望得到的就是"適合、適用、能為我所用"的人，并非一定是大學(xué)生，普通工人、熟練技工都是企業(yè)所喜歡的人才。而不同職位的獲得成本也有所區(qū)別。"珠三角的企業(yè)往往鼓勵基層員工春節(jié)回家過年時，多帶一些員工回企業(yè)，按人數(shù)計算給予100元-150元的獎勵"；但是，在高層人才甄選時，挖角的企業(yè)至少要給予高于原企業(yè)50%的酬勞，彌補在原企業(yè)的其他機會損失，因此成本相對較大，HR也更應(yīng)該謹(jǐn)慎。例如，東莞某企業(yè)招主管，入圍的有十個人，通過面試筆試有5個人。第一名很優(yōu)秀，但考慮個人入職意愿，或許他把本企業(yè)放到第三位或者更后的位置。一旦有更好的機會，他會立刻辭職，因此我建議HR們應(yīng)該從第三名開始選擇?？紤]錄用和安置上的獲得成本時，"勝任工作就是硬道理"，按照員工的個性、特點、能力給予崗位定位，并注重與員工進(jìn)行深度溝通，避免因工作分配不公而增大成本。某企業(yè)招了兩名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，試用期間分派到各部門輪崗，雙雙轉(zhuǎn)正，分別擔(dān)任辦公室主任助理和車間主任助理。轉(zhuǎn)正的第一個月，前者出工又出力，而后者則出工不出力。在反饋面談時，車間主任助理第一句話就問"為什么把我分到車間"，并果斷辭職。各自主管認(rèn)為是能力問題，但實際上應(yīng)該是態(tài)度問題，根源是HR在分配時缺乏溝通。我認(rèn)為，試用期就要注重三方面的溝通：首先是上傳下達(dá)的文件溝通，然后是讓下屬獲悉具體分配原因的二次溝通，最后是在實際的工作過程中的跟蹤溝通，總之要用事業(yè)留人，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能真正把員工的心留住。

開發(fā)成本是為了增加企業(yè)人力資源的價值而發(fā)生的成本，包括職前培訓(xùn)成本，崗位培訓(xùn)成本，脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。很多企業(yè)內(nèi)訓(xùn)效果都不能達(dá)到30%，技能成效還好，而管理方面的效果不大。我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)通過端正態(tài)度，提高知識，進(jìn)而達(dá)到技能上的發(fā)揮，其中要以態(tài)度為先。要降低開發(fā)成本，就要做好不同崗位人員的素質(zhì)需求或能力需求分析，不必盲目地對員工進(jìn)行千篇一律或大眾化的培訓(xùn)，應(yīng)對核心員工采取特色培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的人員還必須對企業(yè)其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，這樣既可檢驗受培核心人員的效果，也可達(dá)到培訓(xùn)資源共享的目的，當(dāng)然也就節(jié)約了培訓(xùn)費用。

二、以人崗匹配來定薪酬

員工進(jìn)入企業(yè)后，在人力使用過程中產(chǎn)生維持成本和保障成本，前者包括薪酬福利成本、獎勵成本，調(diào)節(jié)成本等使用成本，后者包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等。這兩部分的成本也是可控的。

珠三角企業(yè)對接新《勞動合同法》薪酬整合項目調(diào)查顯示，目前珠三角企業(yè)的報酬體系包括固定薪酬（達(dá)到崗位要求的薪酬）、可變薪酬（包括績效、獎勵）、補充薪酬（主要是福利）三部分，其中固定薪酬目前所占比重最大。廣東固定薪酬目前最低收入為860元，而未來三年內(nèi)有望調(diào)高。當(dāng)前HR設(shè)置的彈性薪酬制度分四個層次：基本薪酬、績效部分、部門團(tuán)隊合力達(dá)成部分的薪酬以及公司發(fā)展達(dá)成的薪酬。我個人建議企業(yè)在薪酬和福利項目成本上要"人崗匹配"，符合兩個條件：一是依據(jù)企業(yè)考勤制度，二是有工作證明書的指引。調(diào)查顯示，85%的員工認(rèn)為，不管公司如何調(diào)整薪酬，總工資要保持不變。根據(jù)新《勞動合同法》，薪酬可劃分為四部分：基本薪酬、崗位工資（職務(wù)工資、技術(shù)工資等）、動態(tài)考量以及加班工資（細(xì)化為正常加班、周六日加班、法定節(jié)假日加班）。HR在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時要嚴(yán)格與省級、地區(qū)薪酬范本為主，尤其是中高層的薪酬則加以補充附件。此外，為了避免勞資糾紛，建議HR不妨簡單概述總體薪酬情況，不需要具體分項描述。例如，企業(yè)可以公告說明績效考核在年終有固定獎勵，而非具體寫清"績效獎勵支付，下個月是30%，剩下一個季度20%，到年尾就結(jié)清。"

在鼓勵與調(diào)節(jié)成本中，不同職位的衡量不同：職位高，量化程度較低，而定性程度高，職位低則相反。員工薪酬增值點主要由績效部分把握，尤其是高層管理者倘若找不到更好的發(fā)展空間，增值度下降，有可能會跳槽。我認(rèn)為HR可以從五個層次推動員工的動力：認(rèn)知（覺得該做什么）、職責(zé)（知道做什么）、能動（去做什么）、目標(biāo)（個人的部門的）、激勵（具體獎勵）。

三、人員調(diào)動要依法而行

2008年末珠三角部分企業(yè)倒閉，企業(yè)裁員糾紛迭出，春節(jié)的民工返鄉(xiāng)潮引起節(jié)后返工的擔(dān)憂。過去企業(yè)流行"情、理、法"，在人力流動和異動時，用情感來打動員工。隨著新《勞動合同法》實施，企業(yè)做法已轉(zhuǎn)變成"法、理、情"，人員流動或異動時首先考慮法律。今年東莞某企業(yè)要開除一名業(yè)務(wù)員，理由是他負(fù)責(zé)的片區(qū)客戶滿意度不高，而該業(yè)務(wù)員不肯走。我認(rèn)為，理由不夠充分，應(yīng)該具體詳細(xì)列出滿意度不高的具體表現(xiàn)，才能合理辭退他。因此，在跟新《勞動合同法》相對接時，我建議在合同上不單要注明勞資，并且要寫明具體要求。"責(zé)任"是抽象的，"任務(wù)"是具體的，"目標(biāo)"是明確的，可以進(jìn)行量化。企業(yè)HR要設(shè)計具體的工作說明書（崗位說明書），并要求員工在書上簽名，對工作任務(wù)有充分了解，如果員工不能達(dá)到要求，說明書就成了開除的憑證。

此外，根據(jù)新《勞動合同法》規(guī)定，企業(yè)要在合同結(jié)束前提前一個月決定"留人或者不留人"，一旦錯過時間，企業(yè)就要進(jìn)行賠償。我認(rèn)為，勞資專員應(yīng)該隨時跟進(jìn)合同，提前跟用人部門溝通，及時處理人事問題。

人力成本是很難控制好的，原因是這有社會因素，也有市場因素，不能根據(jù)自己的意愿想怎么做就怎么來，必須還得參照同行、參照市場情況而定。像薪酬與獎勵這塊屬于人力成本的重要組成部分，若過低就留不住好員工，也不容易招到合適的人才，還有員工離職也需要額外付出離職補償?shù)鹊?，都是HR們要考慮到的問題，要給老板合理的建議和意見。在人力成本的有效控制上，要不遺余力地控制直接成本，降低不可控成本，減少重置成本。