費(fèi)晨曦?竇郁宏

互聯(lián)網(wǎng)金融時代即將來臨，伴隨移動支付、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)和云計算等互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展浪潮，以第三方支付、P to P（對等網(wǎng)絡(luò)）、網(wǎng)絡(luò)貸款及金融機(jī)構(gòu)線上平臺為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融模式，將對傳統(tǒng)的金融模式產(chǎn)生根本性影響，商業(yè)銀行自然不會幸免。自1995年10月18日全球首家網(wǎng)絡(luò)銀行——安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行（Security First Network Bank）——成立以來，這種新的銀行模式迅速發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)與金融相結(jié)合的新興領(lǐng)域，是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動通信技術(shù)實現(xiàn)資金、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的新興金融模式。直接渠道提供的金融產(chǎn)品使得客戶對金融服務(wù)的選擇性更大，客戶越來越愿意通過直接渠道購買金融服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融主要有三種模式：

一是在支付方面，以移動支付為基礎(chǔ)，個人和機(jī)構(gòu)都可以在中央銀行的支付中心（超級網(wǎng)銀）開設(shè)銀行和證券登記賬戶，二級商業(yè)銀行賬戶體系將不復(fù)存在。證券、現(xiàn)金等金融資產(chǎn)的支付和轉(zhuǎn)移通過移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行，支付清算實現(xiàn)完全電子化。社會上不再需要現(xiàn)鈔流通。

二是在信息處理方面，社交網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)和傳播信息，搜索引擎對信息進(jìn)行組織、排序和檢索，云計算保障海量信息高速處理能力，最終形成時間連續(xù)和動態(tài)變化的信息序列，解決信息不對稱問題。信息處理具有私人信息公開化、隱形信息顯性化、分散信息集中化和海量信息指標(biāo)化等特點(diǎn)。

三是在資源配置方面，資金供需信息直接在網(wǎng)上發(fā)布并匹配，供需雙方可以直接聯(lián)系和交易，形成“充分交易可能性集合”，實現(xiàn)透明、公平的交易環(huán)境，中小企業(yè)融資、民間借貸和個人投資渠道等問題更容易得到解決。

ING Direct 是由荷蘭國際集團(tuán)（International Netherlands Groups，2012年全球資產(chǎn)排名第20位）于1997年在加拿大首創(chuàng)的直銷銀行，大獲成功后，迅速向全球多個國家復(fù)制。經(jīng)歷2008年金融危機(jī)后，ING Direct又逐步收縮，出售了在北美和英國等多處的直銷銀行業(yè)務(wù)，專注在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。目前，其業(yè)務(wù)在全球的基本分布情況如圖1所示。ING Direct的發(fā)展歷程能為我們探索直銷銀行的模型提供較為全面和系統(tǒng)的經(jīng)驗。

戰(zhàn)略定位

在成立ING Direct前，荷蘭國際集團(tuán)在海外的對公業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)一定的市場規(guī)模，但尚無零售業(yè)務(wù)，ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售業(yè)務(wù)，成為全球最大的網(wǎng)上銀行，支持母公司業(yè)務(wù)發(fā)展。發(fā)展初期，在網(wǎng)上僅銷售儲蓄賬戶等簡單產(chǎn)品，直到近期才在部分市場向全功能銀行轉(zhuǎn)型。

ING Direct以長遠(yuǎn)眼光經(jīng)營海外市場，通常是在目標(biāo)國家市場的首位直銷銀行，三年左右即實現(xiàn)盈虧平衡。

目標(biāo)客戶

ING Direct將目標(biāo)客戶定位為：30～50歲受過良好教育的上班族，已經(jīng)接受或通過電話、網(wǎng)絡(luò)理財，收入水平高于市場平均水平，樂于自助理財。具體情況如圖2所示，此外，從2006年二季度Forrester調(diào)研公司在歐洲的調(diào)研結(jié)果來看，ING Direct成功地實現(xiàn)了目標(biāo)客戶發(fā)展目標(biāo)（表1）。

商業(yè)模式

產(chǎn)品方面。ING Direct通過簡化產(chǎn)品種類和銷售過程使金融服務(wù)變得簡單，同時，也減少了客戶對銀行服務(wù)的需求。正如ING Direct在美國的CEO阿爾卡季·庫爾曼（Arkadi Kuhlmann）所指出：“銀行的復(fù)雜性是不對的，我們主張化繁為簡?！盜NG Direct在產(chǎn)品方面的主要策略可以概括為四方面：一是針對直銷渠道提供有限的產(chǎn)品選擇，從而使有限的產(chǎn)品選擇集中在儲蓄產(chǎn)品和部分貸款產(chǎn)品，客戶易于嘗試，會將ING Direct作為附加賬戶，不取代消費(fèi)者的現(xiàn)有賬戶；二是通過關(guān)聯(lián)即時從活期賬戶中獲取資金，如果需要，則利用聯(lián)邦快遞則支票遞送給客戶；三是專注于簡化的“自助”銀行產(chǎn)品，可由消費(fèi)者獨(dú)立管理，電子賬單整合相關(guān)賬戶信息，提供9種不同的共同基金（可基于“保守”、“中等”或“進(jìn)取”選擇不同的組合）；四是沒有最低存款要求，降低消費(fèi)者對存款最低金額的擔(dān)心。

ING Direct的產(chǎn)品設(shè)計從消費(fèi)者需求出發(fā)，并根據(jù)渠道特點(diǎn)進(jìn)行定制。如儲蓄賬戶消費(fèi)者在獲得較高收益的同時，資金也便捷可得，房屋抵押則可為客戶提供高達(dá)房產(chǎn)價值90%的抵押貸款。在產(chǎn)品組合上，ING Direct從簡單的儲蓄賬戶起步，最終擴(kuò)展到儲蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養(yǎng)老金賬戶和企業(yè)儲蓄賬戶五類，其中，以儲蓄賬戶為主，儲蓄約占存款的84%，貸款占利息收入的55%（2006年），代表性產(chǎn)品主要有：一是Orange儲蓄賬戶、Orange電子支票和Orange存單。這幾類賬戶不設(shè)起存點(diǎn)，平均可獲得活期約1.3%的APY（年收益率），其中，金額在5萬美元以內(nèi)的可享受0.25%的APY，5萬美元以上的可享1.5%的APY。這幾類賬戶都是借記卡形式，無法簽發(fā)支票。若從期限來看，這幾類賬戶期限在6～60個月，期間的APY可達(dá)1.25%～1.75%。二是Easy Orange、Orange Mortgage。這被評為“適合儲蓄者的按揭貸款”（30年期，前五年享受固定利率還款，每兩周還款一次）。提倡“根據(jù)您的需求度身定制按揭方案”。三是Share Builder（股票投資賬戶）、兒童賬戶。這類賬戶購股費(fèi)用低至4美元，不設(shè)最低賬戶金額。簽約即贈50美元。四是企業(yè)儲蓄賬戶、企業(yè)存單、Share Builder 401K（養(yǎng)老保險）。其特點(diǎn)是，1.15%的APY，24個月的存單可享1.5%的APY（接近消費(fèi)貸款利率），定位于為小微企業(yè)制定簡單的低成本養(yǎng)老金計劃。五是IRA（個人退休賬戶）和Rollovers（轉(zhuǎn)滾法，用舊債券購買新債券）。產(chǎn)品包括投資股票、對沖基金、ETF（交易型開放式指數(shù)基金）產(chǎn)品或FDIC（聯(lián)邦存款保險公司）保險儲蓄、存單等?？蓪?01（k）或403（b）累積到IRA。

品牌營銷方面。ING Direct品牌建設(shè)強(qiáng)調(diào)與行業(yè)傳統(tǒng)模式的脫離，并緊密圍繞這一不同與市場溝通，以大膽、動態(tài)、活力和新鮮的姿態(tài)呼吁公眾儲蓄。實踐中，通過線下的ING咖啡館支持線上業(yè)務(wù)。ING Direct在關(guān)鍵城市設(shè)立具有理財顧問功能的開發(fā)網(wǎng)，為品牌提供一種線下的真實存在，雖然數(shù)量不多，但咖啡館所在之處都可以讓消費(fèi)者感覺到該銀行“確實”是低成本，主要特色有：色彩明亮溫暖并傳遞現(xiàn)代、創(chuàng)新和煥然一新的品牌形象；通過計算機(jī)終端，消費(fèi)者可以登陸賬戶，咖啡吧提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)接入；將咖啡吧店員培訓(xùn)為金融顧問，能夠以沒有術(shù)語的方式與客戶溝通對話，提供產(chǎn)品建議；咖啡吧提供品牌標(biāo)示的紀(jì)念品，并可以出租，以在更廣范圍內(nèi)推廣ING Direct品牌。

ING Direct營銷致力于傳遞為客戶帶來的收益，包括技術(shù)、體驗和情感三方面。在技術(shù)層面的收益主要有：利率高，開戶便捷，5分鐘即可設(shè)置；儲蓄沒有最低存款金額限制，無儲蓄/存單費(fèi)用；服務(wù)手段則可通過網(wǎng)絡(luò)和電話處理，通過與活期賬戶關(guān)聯(lián)獲取資金；如果有線下服務(wù)需求，也可與顧問在咖啡館會面；安全無憂，儲蓄在聯(lián)邦存款保險公司有保險保障。在體驗層面的收益主要有：為客戶提供優(yōu)惠費(fèi)率，不必?fù)?dān)心最低限額要求；快速和方便地訪問信息和設(shè)置；通過與活期賬戶關(guān)聯(lián)獲取，易于嘗試；信任存款安全。在情感層面的收益主要有：聰明/明智——賺取高額年化利率，可在有限產(chǎn)品范圍迅速作出決定；現(xiàn)代/年輕——遠(yuǎn)離傳統(tǒng)銀行傳統(tǒng)模式；自信——方便、快捷的界面，使用簡單；不必?fù)?dān)心產(chǎn)品決策，容易理解。

采用直復(fù)營銷、游擊營銷和口碑營銷相結(jié)合的方式推廣。ING Direct除采用線上廣告、直投郵件等傳統(tǒng)的直復(fù)營銷方式，在進(jìn)入部分新市場（如美國）時，采用地鐵免票等方式進(jìn)行游擊戰(zhàn)式的營銷，制造話題，打開知名度。

ING Direct通過良好的客戶體驗，在現(xiàn)有客戶中贏得了非常好的口碑，客戶的滿意度高達(dá)90%。進(jìn)而通過客戶轉(zhuǎn)介獲得大量新的客戶，有40%的新客戶由老客戶推薦而來。

服務(wù)方面。ING Direct的服務(wù)以網(wǎng)上自助服務(wù)為主，同時提供全系列的遠(yuǎn)程服務(wù)，包括郵件、7天24的電話服務(wù)和網(wǎng)上的實時聊天服務(wù)。如在加拿大的服務(wù)團(tuán)隊所宣傳的那樣，他們保證其服務(wù)：“大有幫助、真實誠懇、棒極了！”

盈利與運(yùn)營模式

IND Direct僅通過網(wǎng)絡(luò)和電話服務(wù)客戶，因此有較低的獲得成本和賬戶維護(hù)成本，獲得的儲蓄前期通過投資資本市場獲利，后期致力于開展線上的個人貸款，努力通過內(nèi)部循環(huán)維持高利息收入。

ING Direct建立了獨(dú)立于母公司的實體以實現(xiàn)品牌和文化自主。管理架構(gòu)方面：ING Direct是獨(dú)立于母公司的實體，這種構(gòu)架允許ING Direct以比被母公司控制所允許的更快速度對資產(chǎn)與負(fù)債利差進(jìn)行控制；ING Direct組織作為全球性的實體，同母公司組織以地區(qū)架構(gòu)相比，可以更容易地在全球范圍共享最佳實踐。在品牌推廣方面。廣告宣傳由獨(dú)立于母公司的代理機(jī)構(gòu)管理。與ING Direct作為較大組織的一部分不同，這種獨(dú)立的代理機(jī)構(gòu)完全專注于ING Direct的需要，允許廣告宣傳方式針對ING Direct渠道調(diào)整（而不是針對母公司渠道）。廣告定位也將自身定位為傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的“反面”，采用幽默、反傳統(tǒng)的基調(diào)，同時與其強(qiáng)調(diào)全面金融服務(wù)供應(yīng)的廣告相對應(yīng)。在文化建設(shè)方面：ING Direct采用開放式辦公空間結(jié)構(gòu)，鼓勵對話，被稱為“樂園”。ING Direct的員工“積極、充滿熱情”，關(guān)注“做正確的事”，為消費(fèi)者提供更好的回報和服務(wù)，員工加入并留在ING Direct，因為“將有機(jī)會在強(qiáng)大的商業(yè)模式下、在‘非銀行文化氛圍中工作，并有機(jī)會實現(xiàn)快速成長”。各個運(yùn)營中心相互競爭，競相實現(xiàn)服務(wù)和銷售目標(biāo)。在激勵方面，則是為員工提供高于市場工資的現(xiàn)金獎勵。

發(fā)展歷程總結(jié)

此次金融危機(jī)后，荷蘭國際集團(tuán)分拆為保險和銀行兩大板塊，其中，銀行板塊在全球有三種業(yè)務(wù)模式：在比利時、荷蘭和盧森堡的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟模式，新興市場模式和在大型成熟市場的有機(jī)增長的ING Direct模式。具體業(yè)務(wù)規(guī)模情況如圖3所示。

荷蘭國際集團(tuán)從2005年開始推動由三種模型向一種模型轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)如下兩大原則：一是面向客戶：簡單和公平。包括：建立以客戶為中心的文化，關(guān)愛客戶；以數(shù)量有限、透明的產(chǎn)品滿足所有客戶需求；一貫公平的定價；以客戶為中心的流程管理具有簡潔流暢的突破性特征；在可能的情況下采用直接渠道，在需要時提供建議。二是內(nèi)部運(yùn)營：強(qiáng)大的低成本模式，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。包括：卓越的品牌，客戶的首要選擇；有吸引力的客戶細(xì)分，偏向直接渠道、低信貸風(fēng)險；簡化產(chǎn)品范圍；專注于直接渠道；流程卓越運(yùn)營、低成本。

在這兩大原則下，荷蘭國際集團(tuán)的傳統(tǒng)銀行模式和直銷銀行模式正在互相趨近（圖4、圖5），在比利時、荷蘭和盧森堡的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的傳統(tǒng)全能銀行減少產(chǎn)品供應(yīng)。以在荷蘭為例，在整合前提供62種產(chǎn)品，在整合后壓縮到20種，目前已經(jīng)進(jìn)一步壓縮到8種。同時，傳統(tǒng)全能銀行業(yè)開始大力發(fā)展線上銷售業(yè)務(wù)，在比利時，三年內(nèi)將儲蓄產(chǎn)品和銀行卡產(chǎn)品的線上銷售比例提高10個百分點(diǎn)（2009年到2011年）。

與此同時，ING Direct在部分市場開始完善產(chǎn)品供應(yīng)，力求成為客戶的主要銀行，在西班牙、德國、意大利和澳大利亞等國家逐步推出支付賬戶，同時，在部分地區(qū)的線下建立精簡網(wǎng)絡(luò)，在西班牙建立29家精簡版分行網(wǎng)絡(luò)以覆蓋西班牙83%的人口，并于2011年在意大利開設(shè)了7家分行。

毋庸置疑，互聯(lián)網(wǎng)金融時代對監(jiān)管帶來了前所未有的考驗。通過借鑒荷蘭國際集團(tuán)旗下的ING Direct的商業(yè)模式，對我國金融同業(yè)借鑒國外網(wǎng)上銀行發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗，發(fā)展各自網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)希冀有所啟迪。

（作者單位：中國民生銀行發(fā)展規(guī)劃部）