黃衛(wèi)紅

摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理的重要手段，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘其內(nèi)部潛力，合理配置資源具有重要作用。貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)組建至今，在企業(yè)全面預(yù)算管理體系建立及發(fā)展實(shí)踐中，得到了較大的發(fā)展。本文擬對貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)在預(yù)算管理體系建立與發(fā)展過程中所存在的問題及改進(jìn)措施進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；問題；措施；廣電網(wǎng)絡(luò)

貴州省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（以下簡稱為：貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)）成立于2008年3月，隨國家文化體制改革的實(shí)施而誕生。經(jīng)過近五年的努力，貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)徹底完成了省、市、縣全省一張網(wǎng)的整合。隨著國家對三網(wǎng)融合試點(diǎn)工作的推進(jìn)，公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)在全面實(shí)施雙向網(wǎng)絡(luò)改造的同時(shí)，強(qiáng)力推行預(yù)算管理。公司在快速發(fā)展的過程中，預(yù)算管理也逐步從粗放向精細(xì)化管理邁進(jìn)，基本建立了全面預(yù)算管理體制，預(yù)算管理工作也成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段。

一、貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.以企業(yè)信息化系統(tǒng)為工具，全面推進(jìn)預(yù)算管理

貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)成立不久，便迅速完成對BOSS系統(tǒng)、NC系統(tǒng)以及OA系統(tǒng)等三大信息化系統(tǒng)的建設(shè)并投入使用。BOSS系統(tǒng)（全稱“Business & Operation Support System”）是以客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理為核心，以客戶服務(wù)和計(jì)費(fèi)為重點(diǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)。NC系統(tǒng)（全稱“New Century System”），是企業(yè)的財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理的信息應(yīng)用系統(tǒng)。OA系統(tǒng)（全稱“Office Automation System ”）是企業(yè)的辦公自動化系統(tǒng)。

三大信息化系統(tǒng)為公司的預(yù)算管理工作提供了強(qiáng)有力的信息化管理工具。其中：BOSS系統(tǒng)通過對用戶數(shù)量、收費(fèi)類型、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的記錄為公司收入預(yù)算的編制提供第一手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；NC系統(tǒng)通過對相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提取、加工及匯總，為預(yù)算執(zhí)行情況提供豐富的分析跟蹤數(shù)據(jù)；OA系統(tǒng)搭建了各分公司、部門及個(gè)人信息溝通的工作平臺，使企業(yè)政令暢通，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價(jià)等指令均是通過OA系統(tǒng)來完成的。

2.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，利潤為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)

公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，編制現(xiàn)金預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算。按照“保利潤、降成本、促創(chuàng)收”的思路來制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，即利潤預(yù)算指標(biāo)主要來自于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，收入預(yù)算指標(biāo)則來自于對市場、用戶的分析及預(yù)測，而成本預(yù)算指標(biāo)則是用收入減去利潤倒擠得到的。收入及利潤被列為企業(yè)的剛性考核指標(biāo)。

3.以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，將工程建設(shè)納入項(xiàng)目預(yù)算管理

由于廣電行業(yè)存在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施投入大，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更新快的特點(diǎn)，故固定資產(chǎn)和在建工程占據(jù)企業(yè)總資產(chǎn)的絕大部份比例。

公司工程項(xiàng)目的建設(shè)被列為項(xiàng)目預(yù)算管理的重要內(nèi)容。每年公司都會制定比較宏觀的項(xiàng)目投資預(yù)算，工程建設(shè)資金則來源于項(xiàng)目投資預(yù)算。項(xiàng)目投資分省批項(xiàng)目、市批項(xiàng)目及縣級分公司自建項(xiàng)目。省批項(xiàng)目一般與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連；市批項(xiàng)目及縣級分公司自建項(xiàng)目多數(shù)是與創(chuàng)收有關(guān)的項(xiàng)目，立項(xiàng)審批的前題原則上要求兩年內(nèi)收回投資。

二、貴州廣電預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算調(diào)節(jié)重共性輕個(gè)性，個(gè)性化問題得不到有效解決

貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)預(yù)算的編制由公司總部財(cái)務(wù)部門牽頭，各歸口管理部門負(fù)責(zé)所屬分管業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，例如：收入預(yù)算的編制由市場營銷部負(fù)責(zé)，人力成本預(yù)算的編制由人力資源部負(fù)責(zé)，運(yùn)行維護(hù)成本由播控管理部負(fù)責(zé)，日常辦公經(jīng)費(fèi)的預(yù)算由綜合管理部負(fù)責(zé)等等?？偛扛鞣止懿块T對下屬各分公司預(yù)算指標(biāo)的確定，因缺少調(diào)研，常常采用“一把尺子，一刀切”的方式，一般不考慮個(gè)性化差異。計(jì)劃財(cái)務(wù)部加工、匯總好的預(yù)算初稿，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會討論、修改后，最終報(bào)董事會批準(zhǔn)執(zhí)行。對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤，主要由公司績效考核委員會負(fù)責(zé)，績效考核委員會下設(shè)辦公室?？冃Э己宿k公室的工作更多的是關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。公司總部在確定各分公司預(yù)算指標(biāo)時(shí)，通常留有機(jī)動成本，對于各分公司預(yù)算執(zhí)行過程中共性的問題，通過紅頭文件予以調(diào)整。但對個(gè)別分公司確實(shí)因“一把尺子，一刀切”導(dǎo)致的預(yù)算偏離實(shí)際的情況，缺乏固化的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制，沒有規(guī)定相關(guān)預(yù)算調(diào)節(jié)流程。下屬分公司在預(yù)算執(zhí)行中所面臨的個(gè)性化問題，得不到有效解決。

2.將利潤作為核心考核指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為

公司成立以來，對下屬80余家分公司采取收、支兩條線的方式，對資金實(shí)行了集中管理。由于公司預(yù)算的編制以“保利潤”為核心目的，其費(fèi)用預(yù)算采取“收入-利潤”的倒逼方式，因此公司總部對下屬分公司的日常運(yùn)營資金的劃撥一般情況下按收入的實(shí)際完成數(shù)占全年預(yù)算數(shù)的比例劃撥。當(dāng)在利潤預(yù)算指標(biāo)制定過高，收入指標(biāo)實(shí)際完成情況不理想的狀態(tài)下，分公司日常運(yùn)營資金會日漸匱乏，可能出現(xiàn)沒有足夠的資金投入對網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及市場開發(fā)的狀況，從而導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，短期內(nèi)可能表現(xiàn)為企業(yè)潛虧，長期則可能影響企業(yè)的建康發(fā)展。

3.對項(xiàng)目投資的預(yù)算管理，缺乏有效的投入產(chǎn)出跟蹤機(jī)制

廣電行業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施投入大，更新特別快的行業(yè)。對在建工程的建設(shè)及固定資產(chǎn)購置，毫無疑問被納入預(yù)算管理的重中之重進(jìn)行管理。公司盡管對市批項(xiàng)目及縣級分公司自建的投資項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)必須兩年內(nèi)收回投資，但在實(shí)施過程中，項(xiàng)目竣工決算后，是否真正能給企業(yè)帶來如可行性分析報(bào)告中所呈述的收益，卻缺乏有效的投入產(chǎn)出跟蹤機(jī)制及獎懲措施。

4.績效考核指標(biāo)單一，容易導(dǎo)致重經(jīng)營輕管理的思想

公司的績效考核總體導(dǎo)向是重經(jīng)營指標(biāo)，輕管理成果?？冃Э己酥笜?biāo)主要以收入及利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，沒有將對領(lǐng)導(dǎo)干部任期及離任的內(nèi)審結(jié)果、對項(xiàng)目投資執(zhí)行跟蹤情況等必要的企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督結(jié)果納入年度績效考核范疇。這種考核指標(biāo)單一的現(xiàn)象容易導(dǎo)致分公司管理層重經(jīng)營、輕管理的思想，從長遠(yuǎn)看，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

三、改進(jìn)預(yù)算管理的措施

1.建立強(qiáng)有力的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，使預(yù)算管理更具科學(xué)性

公司可在董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，由公司一把手親自領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算管理委員會應(yīng)從戰(zhàn)略的高度設(shè)計(jì)公司的年度預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)對年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)必備的調(diào)節(jié)機(jī)制，規(guī)定相關(guān)的預(yù)算調(diào)節(jié)審批權(quán)限，制定預(yù)算調(diào)節(jié)流程。在公司預(yù)算管理委員會下可設(shè)置預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室應(yīng)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，認(rèn)真考慮各分公司所存在的個(gè)性化差異，按照“自下而上，自上而下，上下結(jié)合，分級編制，加工匯總”的預(yù)算編制原則，具體負(fù)責(zé)對年度預(yù)算的收集、整理、分析、修正及定稿工作。并負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分公司的預(yù)算執(zhí)行情況，建立事前、事中、事后一體化的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，月度、季度、年度定期分析公司預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況產(chǎn)生差異的原因，收集各分公司在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，及時(shí)向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映，對于在實(shí)際操作中分公司確實(shí)存在個(gè)性化問題的預(yù)算指標(biāo)，迅速啟動調(diào)節(jié)機(jī)制，使分公司在預(yù)算執(zhí)行中的個(gè)性化問題能得到有效解決。

2.進(jìn)一步完善對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核制度，防止企業(yè)短期行為的發(fā)生

防止企業(yè)短期行為的發(fā)生，首先應(yīng)確保預(yù)算制定的科學(xué)性。制定預(yù)算目標(biāo)，既不能好高騖遠(yuǎn)，又不能觸手可及。預(yù)算目標(biāo)既應(yīng)符合企業(yè)的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、外部市場環(huán)境及同行業(yè)發(fā)展水平，同時(shí)也應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是全體員工在年度內(nèi)通過勤奮工作能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，若預(yù)算目標(biāo)制定過高，員工竭盡全力均無法完成，則將嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，使員工對企業(yè)的發(fā)展前程喪失信心；若預(yù)算指標(biāo)過于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，則無法充分調(diào)動員工的主觀能動性，從而使預(yù)算管理工作失去其應(yīng)有的激勵(lì)作用。

其次應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對分公司領(lǐng)導(dǎo)干部的任期考核。年度終了，預(yù)算管理辦公室應(yīng)要求各分公司上報(bào)各分公司是否存在實(shí)際已經(jīng)發(fā)生，但財(cái)務(wù)尚未掛賬的費(fèi)用性欠款，并寫出書面說明。預(yù)算管理辦公室應(yīng)認(rèn)真分析導(dǎo)致企業(yè)潛虧的原因，并上報(bào)預(yù)算管理委員會。對于確實(shí)因分公司經(jīng)營管理不善產(chǎn)生的潛虧，應(yīng)調(diào)整其預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并切實(shí)納入對領(lǐng)導(dǎo)干部的年度考核；對于因預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)產(chǎn)生的問題，應(yīng)高度予以重視，并在次年調(diào)增分公司費(fèi)用預(yù)算，督促其消除潛虧。

接下來應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)干部的任期及離任審計(jì)。內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)制定相應(yīng)的審計(jì)程序，根據(jù)各分公司每年末上報(bào)的潛虧資料，逐一核實(shí)其真實(shí)性及準(zhǔn)確性，并上報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。對于瞞報(bào)、謊報(bào)的分公司，應(yīng)追究相關(guān)人員的管理責(zé)任，并按考核制度進(jìn)行處罰。

3.對工程項(xiàng)目建設(shè)，推進(jìn)精細(xì)化預(yù)算管理方式

對工程項(xiàng)目的建設(shè)，公司正著手建設(shè)先進(jìn)的信息化工程管理系統(tǒng)，推進(jìn)科學(xué)的定額管理，使工程管理系統(tǒng)與BOSS系統(tǒng)及NC系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，推進(jìn)工程項(xiàng)目建設(shè)的精細(xì)化管理，通過信息化管理手段對工程項(xiàng)目的投入、產(chǎn)出情況進(jìn)行跟蹤、分析，并將跟蹤結(jié)果納入對各分公司的年度績效考核。

4.完善績效考核機(jī)制，推動預(yù)算管理工作的健康發(fā)展

企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，最終是以企業(yè)的績效考核工作來保障的。企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)涵蓋企業(yè)財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，應(yīng)將企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)收及內(nèi)控建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)一經(jīng)確立，通過層層分解落實(shí)，其壓力會自動傳遞到每個(gè)員工身上?？冃Э己送ㄟ^對員工崗位責(zé)任、崗位目標(biāo)完成情況制定具體的獎懲措施，將員工薪酬與關(guān)健業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤，激勵(lì)員工自覺參與并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)邁向健康發(fā)展之路。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必備手段之一，貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)公司一定會在不斷探索、不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新預(yù)算管理的實(shí)踐過程中，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏特長：廣電網(wǎng)絡(luò)公司的全面預(yù)算管理[J].中國城市經(jīng)濟(jì)，2011（29）：373-375.

[2]范雪芬：全面預(yù)算管理在傳媒企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)用[J].新聞前哨，2011（7）：114-116.

[3]龍小平：如何加強(qiáng)文化傳媒企業(yè)的預(yù)算管理[J].企業(yè)家天地，2009（11）：63.