任燕

摘要：本文通過運用項目管理的基本知識對某工程項目從前期準(zhǔn)備、資源確定和項目計劃——團(tuán)隊的組織和建設(shè)的前期進(jìn)展過程進(jìn)行了詳細(xì)的分析，其中在項目計劃中著重分析了組織結(jié)構(gòu)、交流機制和控制機制三個方面，分析了項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)。結(jié)果表明：在一個復(fù)雜、龐大的工程建設(shè)項目中，結(jié)合項目的具體情況科學(xué)的運用相關(guān)的項目管理知識，能夠確保建設(shè)工程項目按照預(yù)定的進(jìn)度、成本和質(zhì)量順利完成，完全照搬項目管理教材的工具和模式，可能會對項目造成更壞的影響。通過這次建設(shè)工程項目的參與，也從中發(fā)現(xiàn)了一些問題，希望能在今后的工作中加以改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；分析；改進(jìn)

一、項目啟動

1.項目基本情況介紹

該工程項目（以下簡稱C項目）是由A研究院和B公司共同投資建設(shè)，總投資2500萬元，其中A研究院所占比例51%，B公司所占比例49%。該工程項目建成后，所生產(chǎn)產(chǎn)品填補國內(nèi)某項空白，改變該產(chǎn)品長期依賴進(jìn)口的局面，具有極大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

2.項目的前期準(zhǔn)備工作概況

在A研究院和B公司簽訂合建協(xié)議后，A研究院立即組織了相關(guān)專家成立了臨時小組。由于前期再與外商的合作談判中，耽誤了很多時間，并最終未能達(dá)成合作意向。該項目于2年后再次通過領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定按照自行施工設(shè)計開始進(jìn)行，合作模式維持原協(xié)議模式。至此，該工程項目才算正式拉開序幕。

二、項目計劃-團(tuán)隊的組織和建設(shè)

由于整個項目的關(guān)系非常復(fù)雜，項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和項目部的成員由兩個單位的人員組成，一個是A研究院，另一個是B公司，且兩個單位不存在上下級的關(guān)系，因此，如何整合來自兩個不同單位的人員，使之協(xié)調(diào)一致是此項目計劃階段的一個重點。

該工程項目涉及到眾多的土建施工單位、設(shè)備制造安裝單位以及調(diào)試檢驗單位，在各個不同公司之間由于公司規(guī)范之間的差異，為了保證數(shù)據(jù)的正確性和一致性就必須保證使用同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此在項目計劃階段，必須妥善計劃，避免因為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同而造成質(zhì)量問題，質(zhì)量管理是項目計劃階段的又一個重點。

對于成本控制而言，其一向是工程項目管理的一個重點。

1.組織結(jié)構(gòu)

組織計劃編制是項目計劃中人力資源計劃的一個重要組成部分。其目的在于明確個人和團(tuán)隊對于各個項目元素的任務(wù)和責(zé)任。項目界面是項目組織計劃編制的一項重要項輸入?！俄椖抗芾碇R體系指南》中列出三種項目界面，即組織界面、技術(shù)界面和人際界面。組織界面處理的是組織中存在的不同報告關(guān)系，本項目著重在組織界面設(shè)計上來預(yù)防可能的風(fēng)險。

（1）組織界面設(shè)計。工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長是該工程項目第一責(zé)任人。工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組不定期召開會議，共同商議批準(zhǔn)該項目重大問題，其包括批準(zhǔn)本工程的組織結(jié)構(gòu)，聘任項目部經(jīng)理、副經(jīng)理；對本工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；批準(zhǔn)本工程項目的總體性文件、一級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃；批準(zhǔn)年度資金使用計劃和計劃外經(jīng)費支出；批準(zhǔn)重大設(shè)計變更；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)A研究院、B公司、院各職能部門關(guān)系以及與上級主管部門的溝通；授權(quán)項目部經(jīng)理直接負(fù)責(zé)本工程的組織管理工作等工作。

工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是有雙方的領(lǐng)導(dǎo)組成，所有的重大決策必須經(jīng)小組討論決定。由于雙方領(lǐng)導(dǎo)日常時間的不確定性，領(lǐng)導(dǎo)小組會議的召開未能形成常規(guī)化，為日后的工程進(jìn)展埋下一定的風(fēng)險。

院方領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)A研究院各相關(guān)職能部門的關(guān)系，為工程建設(shè)提供保證。

項目部下設(shè)項目部經(jīng)理和副經(jīng)理、計劃合同組、技術(shù)管理組和質(zhì)量管理組。三個小組分別設(shè)有組長。

項目部經(jīng)理直接負(fù)責(zé)該工程項目的實施和管理工作，對領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。項目部經(jīng)理主要職責(zé)包括負(fù)責(zé)本工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制；進(jìn)度計劃；按權(quán)限審批規(guī)定的設(shè)備采購和經(jīng)費支出；安排本項目的人力資源等。其項目經(jīng)理的職責(zé)范圍已經(jīng)超出了傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理的職責(zé)。同時，也給他更大的自主權(quán)。

技術(shù)管理組主要負(fù)責(zé)工程設(shè)計、現(xiàn)場施工、調(diào)試和安全管理。

（2）技術(shù)界面設(shè)計。在本工程項目中，涉及到在工程的設(shè)計、采購及建造等多項工作中必須委托其他單位負(fù)責(zé)分包部分工作，在承包商完成任務(wù)后，還要組織一個驗收測試以及文檔交接的工作。由于該項目建設(shè)過程中專業(yè)技術(shù)性強，并且時間要求高，于是項目部采取了不同的技術(shù)界面，將技術(shù)管理組的人員按照各自分管的職責(zé)范圍，以人為單位加入到承包商的小組中去，參與承包任務(wù)的全過程。這樣做的好處在于在承包任務(wù)中，項目部完全掌握第一手資料，對進(jìn)度、質(zhì)量等能做到完全掌握，如出現(xiàn)重大的設(shè)計變更，能即時取得溝通，在最短的時間內(nèi)解決問題；在承包任務(wù)結(jié)束后，避免了項目部的驗收測試環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間。但同時帶來的不利方面就是相應(yīng)地增加了費用支出。

（3）人際界面設(shè)計。在本項目中，所有的人員都是從別的崗位臨時抽調(diào)過來的，或者退休的老專家返聘進(jìn)來的，其各自原來的組織關(guān)系就不太重要了，人際界面相對簡單。在項目中，每個成員向小組組長匯報，小組組長向項目部經(jīng)理匯報，項目部經(jīng)理向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報。

2.交流機制

項目的交流分為技術(shù)類交流和非技術(shù)類交流，兩者各有其側(cè)重點。技術(shù)類交流在這種組織結(jié)構(gòu)層次多，涉及人員范圍廣的項目中尤其重要。該項目的出資方就涉及到兩個單位，一個研究院屬于事業(yè)單位，一個屬于股份公司，其工作流程，信息編碼方式就非常的不同。更何況該項目還涉及到很多的土建單位、設(shè)備制造安裝單位以及檢驗測試單位等等，每個公司均有自己的工作流程和信息編碼。如果不單獨制定一套工作流程和信息編碼，在今后的工作中，項目部和各個項目參與單位和人員就會出現(xiàn)摩擦，甚至于在交流中出現(xiàn)困難和誤解，從而影響項目進(jìn)度。

（1）技術(shù)交流。技術(shù)交流包括兩個方面的內(nèi)容：一是執(zhí)行過程中使用的流程，即是做什么，二是如何執(zhí)行每一個流程，即如何做。

技術(shù)交流需要整個項目部使用一套統(tǒng)一的的規(guī)則進(jìn)行技術(shù)方面的信息交換。在該項目中，項目部下屬的三個小組相互之間的工作存在交叉和配合問題。項目部也必須定期向項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工程進(jìn)展情況，所以必須制定統(tǒng)一的技術(shù)流程和文檔要求，如果技術(shù)文檔之間不能做到統(tǒng)一，項目經(jīng)理在進(jìn)行信息匯總時就需要再另外花時間與各個部門、單位及參與人員核對確認(rèn)，這樣做一則增加工作量，另一方面也增加了出錯的風(fēng)險。

技術(shù)交流主要涉及該項目的定義、文檔的命名和內(nèi)容要求、界面的制定及控制等。這些規(guī)定通過一系列文件定義。這些文件包括：

①工程項目質(zhì)保大綱：是整個項目中最全面的一份文件，其中定義了組織結(jié)構(gòu)、文件控制、設(shè)計控制、采購控制、工藝過程控制、糾正措施及記錄控制等；

②工程項目進(jìn)度計劃：是對整個工程項目進(jìn)度計劃的一份整體規(guī)劃，其中定義了項目的一級進(jìn)度及二級進(jìn)度計劃詳表；

③工程項目招投標(biāo)管理程序：定義了組織機構(gòu)組成及責(zé)任分工、招投標(biāo)程序及記錄等；

④工程項目合同管理程序：定義了合同管理的范圍，職責(zé)分工、合同簽訂程序、合同登記、分發(fā)及檔案管理、合同的履行和檢查、合同款支付審批程序、合同的變更、解除及糾紛的處理等。

⑤工程項目資金管理辦法：對資金的使用計劃、資金審批權(quán)限、資金撥付及資金監(jiān)督與檢查等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

⑥標(biāo)識規(guī)則：定義了材料、零件和部件的標(biāo)識統(tǒng)一采用設(shè)計單位在設(shè)計文件中規(guī)定的代號。

通過以上這些文檔的規(guī)定，再加上在項目開始初期不斷地對項目部成員灌輸這些流程，所以在日后的實踐中，這些規(guī)定都得到了很好的執(zhí)行。

（2）非技術(shù)交流。非技術(shù)交流的內(nèi)容主要為項目進(jìn)度、問題上報途徑等與技術(shù)無關(guān)問題的交流。主要包括：

項目啟動大會：A研究院的主要院級領(lǐng)導(dǎo)及個職能處室的領(lǐng)導(dǎo)及B公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都出席了該大會，正式宣布該項目啟動，會上介紹了項目的目標(biāo)、計劃及組織結(jié)構(gòu)等信息，并舉行了項目部掛牌儀式。

項目部每周例會：項目部的主要成員每周召開一次例會，參與人員包括項目經(jīng)理、技術(shù)管理組、計劃合同組及質(zhì)量管理組等，有時候還包括與例會內(nèi)容相關(guān)的其他部門成員。各相關(guān)人員匯報前一周的工作情況，并商議所有的重大事宜、比如更改計劃、簽署合同等。

領(lǐng)導(dǎo)小組會議：該項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組不定期召開會議，了解項目總體進(jìn)展情況，審批重大事項變更、新一年度項目進(jìn)度安排、經(jīng)費使用計劃等。領(lǐng)導(dǎo)小組會議采取小組組長和副組長共同簽字方可生效的模式，在一定程度上保證了項目的透明度，以及對重大事項的控制力；

季度進(jìn)度情況報告：項目組每一個季度必須向項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組以書面形式匯報項目的詳細(xì)進(jìn)展情況、資金使用情況、進(jìn)展過程中遇到的問題以及解決方案等。

階段總結(jié)會議：在項目進(jìn)展工程中，完成階段性目標(biāo)時，召開總結(jié)會議，標(biāo)志著階段性工作的結(jié)束；

統(tǒng)一的文件管理：為了便于交流以及以后的工作，項目部將所有的資料文件在確定最終版本后，統(tǒng)一存放在計劃合同組，并同時抄送A研究院主管部門和B公司的計劃部各一份，這樣既確保了文件的統(tǒng)一性，降低了文件斷檔的風(fēng)險，增強了雙方的交流，也保證了投資雙方對項目的及時跟蹤。

3.控制機制

項目的實施過程中總會遇到計劃之外的各種情況，在工程項目中，最常見的就是設(shè)計變更、上調(diào)概算、進(jìn)度延期等。

一個強有力的控制機制是項目成功的保證，根據(jù)控制內(nèi)容的不同，在本項目中控制主要分為質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和經(jīng)費控制、對應(yīng)不同的控制內(nèi)容，制定不同的控制手段。

（1）質(zhì)量控制。通過設(shè)計、采購、物項和工藝過程等四個方面進(jìn)行質(zhì)量控制。首先將復(fù)雜的大工程進(jìn)行分解成若干個小項，然后再在分項中根據(jù)流程制定詳細(xì)質(zhì)量控制文件，能全面、有效地保證項目質(zhì)量。

（2）進(jìn)度控制。主要依據(jù)項目部提交建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過的年度進(jìn)度計劃進(jìn)行控制。通過項目部每周例會以及領(lǐng)導(dǎo)小組不定期會議進(jìn)行監(jiān)督計劃完成情況。

（3）經(jīng)費控制。這是難度最大的一類控制。項目在啟動之初因與外商的合作談判，導(dǎo)致項目延后將近2年。而該項目的前期立項，概算是在談判之前就已經(jīng)報批國家相關(guān)部門，并獲得通過。在延誤的這2年時間中，建設(shè)所需的各種原材料價格上漲迅猛。

在前期工作準(zhǔn)備就緒后，該工程項目已正式步入開工實施階段，從目前的情況來開，一切都在按計劃進(jìn)行。但因為該項目還在實施過程中，因此無法對項目的執(zhí)行過程和最后的驗收環(huán)節(jié)進(jìn)行評價。

三、經(jīng)驗總結(jié)

1.獨立完善的組織結(jié)構(gòu)

該工程項目是一個完全獨立的運作機構(gòu)，其不直接隸屬于A研究院和B公司的管轄范圍，其項目組只需要對項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，這在一定程度上減少了審批程序，加快了項目各個事項的辦事效率。

2.良好的項目運行環(huán)境

在項目的啟動初期，就定義了一套適合本項目的流程體系，這套流程體系既確保了對質(zhì)量的嚴(yán)格要求，又不缺乏靈活性，這是該項目成功的制度化保證。目前看來，整個項目的運作基本上是在此流程的框架內(nèi)進(jìn)行的，雖然有小的偏差，但是都在控制范圍之內(nèi)。

3.暢通的交流渠道

在項目組成立之初，所有項目組的成員都集中到一個工作地點，在增強團(tuán)隊合作能力的同時，也確保了信息的及時溝通。項目計劃、進(jìn)程以及各項管理文件確保整個項目組的所有成員都能方便地獲得，為此項目組制定了完善的溝通計劃，確保項目組成員明確知道如何獲取自己需要的信息，如何得到幫助，大大減少了由于溝通引起的錯誤。

參考文獻(xiàn)：

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