李萍

摘要：財務機制和財務戰(zhàn)略，尤其是財權在公司內(nèi)部的配置與運作是影響公司財務的資源培育與配置效率的關鍵因素。企業(yè)集團的各治理主體之間、成員企業(yè)之間都期望實施和分享各自的財務權力。母子公司以財權配置為主的成員企業(yè)之間的財務管理權限劃分，是在兩個獨立的法律主體之間進行的，主要問題是解決在母子公司之間集權與分權的“成本”和“利益”的最優(yōu)度的測定。本文嘗試對集團與分權最優(yōu)度以及對集團財務管理模式選擇的影響因素進行分析。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理模式；影響因素

1、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)對財務管理體制的影響

企業(yè)集團為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須設計并采用相應的組織結(jié)構(gòu)，而集權與分權是企業(yè)集團采取何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問題。企業(yè)集團的財務管理體制必將受到組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

①直線制組織結(jié)構(gòu)中的財務管理體制

直線制結(jié)構(gòu)特點是從公司最高層到最低層嚴格按垂直系統(tǒng)進行管理，各級領導人都直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能。企業(yè)集團的財務會計機構(gòu)實行一元化設置，集團公司（母公司）既是投資中心又是利潤中心和成本中心，對子公司享有資金籌集、投放、運用、財務成果的分配的計劃、實施、控制權，對財權實行絕對集權?？梢詫ψ庸緦嵭袊栏竦呢攧湛刂?，但會造成財務決策質(zhì)量低，集團公司和子公司之間缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，企業(yè)集團無法發(fā)揮其整體規(guī)模優(yōu)勢，目前，采用這種模式的企業(yè)集團幾乎不存在。

②職能制組織結(jié)構(gòu)中的財務管理體制

這是指集團公司（母公司）建立必要的職能機構(gòu)分別掌握各自職權范圍內(nèi)的指揮權，有權對下屬公司發(fā)布命令和指示，按照分工負責的原則組成機構(gòu)，各下級管理階層不但要聽從于垂直上級的指揮，同時要接受上級職能部門的領導。在職能制企業(yè)集團中，母子公司分別設置獨立的財務會計機構(gòu)，但它的財務管理體制模式和直線制相似，也是絕對集權的，集團公司（母公司）擁有下屬公司的所有財權。這種模式會形成多頭領導、命令不統(tǒng)一，相互協(xié)調(diào)困難，產(chǎn)生摩擦內(nèi)耗低效混亂情形，

③事業(yè)部制中的財務管理體制

事業(yè)部制作為企業(yè)集團中間管理層，事業(yè)部可按產(chǎn)品或地區(qū)設置，是企業(yè)集團的一級利潤中心，實行獨立核算，具有利潤生產(chǎn)、利潤計算和利潤管理職能，它也是分權的經(jīng)營中心或責任中心。集團總部與各事業(yè)部系兩個層次，實行兩級責任、兩級經(jīng)營和兩級分配。整個企業(yè)集團形成三個層次，集團總部是整個集團的最高決策層，是集團的投資中心，事業(yè)部是集團的中間管理層，是一級利潤中心，事業(yè)部下屬各企業(yè)則是集團的次利潤中心和成本中心。與此相應的是，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團，它的財務管理體制分權程度較高，集團總部擁有財務戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃控制、重大投資決策、利潤分配和財務控制及監(jiān)督管理權，是企業(yè)集團的投資中心，各事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營權、日常資金使用權，對事業(yè)部本身的重大問題有獨立的決策權，是集團的利潤中心。

2、企業(yè)集團的發(fā)展階段對財務管理體制的影響

我們可以把企業(yè)集團生命周期劃分為四個階段，初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。企業(yè)集團生命周期的各個階段，它的經(jīng)營目標和管理方式等方面都在進行不斷的演變和發(fā)展，而其財權配置方式也伴隨著企業(yè)集團生命的成長歷程，呈現(xiàn)不同的權變特點。

在企業(yè)集團初創(chuàng)階段，集團公司通過發(fā)展少數(shù)的規(guī)模較小和產(chǎn)權關系緊密的成員單位進行擴張，集團公司為了實施其擴張戰(zhàn)略，擴大規(guī)模，將決策權高度集中于集團總部，因集團公司（母公司）沒有管理多個下屬企業(yè)的經(jīng)驗，還沒有建立起相應的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范的管理規(guī)章制度，沒有對下屬企業(yè)實施系統(tǒng)化的財務管理的意識，沒有建立完善的財務會計機構(gòu)，出現(xiàn)財務管理體制上的缺位現(xiàn)象。與此相應，企業(yè)集團為了加快組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)章的建設，實現(xiàn)其擴大規(guī)模和解決資金不足的問題，在財務管理體制上采取高度集權形式。集團總部擁有對外籌資和投資決策權、資金調(diào)配權、日常生產(chǎn)經(jīng)營權等權利，以達到節(jié)約交易費用，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。

在企業(yè)集團成熟階段，在企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模時，其綜合規(guī)模效益將達到最大，企業(yè)進入成熟階段。與此相應，企業(yè)集團財務管理體制往往呈現(xiàn)一種母公司統(tǒng)一政策目標與領導控制下的不同程度下的分權管理特征，集團公司（母公司）只對關系集團前途的重大問題是進行財務控制，而子公司擁有充分的投資決策權和資金使用權。

3、企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略對財務管理體制的影響

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設計和總規(guī)劃，是規(guī)劃公司目標以及達到這一目標所需資源的取得、使用和處理方略。按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)可將戰(zhàn)略劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張性型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在某一階段采取的不同的戰(zhàn)略必然要求不同的集權分權模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，應鼓勵子公司積極開拓外部市場，創(chuàng)造集團新的利潤和經(jīng)濟增長點，與此相應，企業(yè)集團在財務管理體制的方式上分權的程度就應該大一些。在實施穩(wěn)定戰(zhàn)略階段，集團公司（母公司）要集中控制對外投資權和融資權，而對一般的生產(chǎn)經(jīng)營的資金高度權可由子公司自己控制。在實施緊縮戰(zhàn)略階段，集團公司必須采取集權形式，以保證有限的財務資源發(fā)揮最大效益。

在實施混合型戰(zhàn)略階段，當母公司為擴大生產(chǎn)規(guī)模需要大量資金時，母公司就要采取對資金管理和投資決策進行集權模式，當母公司采取集約經(jīng)營的方針，著眼于改善品種提高質(zhì)量，同時積極鼓勵子公司開拓外部市場，創(chuàng)造多個新的經(jīng)濟增長點時，分權程度就應該大一些。

除了企業(yè)集團的經(jīng)濟類型、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、對財務管理體制的影響外，財務管理體制還會受到企業(yè)集團規(guī)模、地理位置、管理水平、技術水平等因素的影響。另外，企業(yè)集團的生產(chǎn)技術水平、市場的競爭狀況、子公司對母公司戰(zhàn)略的重要程度等也會影響企業(yè)集團對財務管理體制。（作者單位：云南省財政廳）

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