樂觀才是任正非個(gè)性中的主基調(diào)。任正非有比賺錢更宏大的理想，他找到了點(diǎn)燃15萬(wàn)人激情的華為之道，從而把每個(gè)人的個(gè)人意志轉(zhuǎn)化成組織意志。

大家從媒體和書中，不斷看到的都是任正非的憂患意識(shí)。過去20多年，任正非反復(fù)講危機(jī)和冬天：著名的《華為的冬天》曾經(jīng)被翻譯成幾十種文字；任正非多次說，“三天不學(xué)習(xí)，趕不上愛立信”；幾個(gè)月前，華為在深圳召開國(guó)際咨詢委員會(huì)，一個(gè)華為的國(guó)際顧問向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的華為，“墳?zāi)埂?，任正非脫口而出；我們?cè)跁幸矊懙?，任正非曾?jīng)患焦慮癥、憂郁癥。

我的朋友、著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波先生，應(yīng)我所邀為《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作序，題目就是《華為：一個(gè)悲觀主義者的勝利》。這篇序后來沒有被我們選用，因?yàn)?，以我?duì)任正非和華為十多年的了解，華為的成功是一批理想主義者的勝利，他們是世界電信制造業(yè)的堂吉訶德。

中國(guó)改革開放前15年，在企業(yè)界，曾經(jīng)有過一個(gè)短暫的騎士時(shí)代。一批充滿了理想主義精神、獻(xiàn)身精神、家國(guó)情懷，甚至清教徒精神的小人物，走出體制，在剛剛經(jīng)歷浩劫的土地上譜寫商業(yè)史詩(shī)。他們是我們這個(gè)缺乏夢(mèng)想精神和騎士文化國(guó)家的商業(yè)騎士。

比如，牟其中，用中國(guó)生產(chǎn)的襪子和輕工業(yè)產(chǎn)品，從前蘇聯(lián)換來了飛機(jī)，也正是他在企業(yè)只有幾十萬(wàn)元流動(dòng)資金時(shí)，到處說要投資l 00億元，似乎也不帶欺騙性，只是覺得想了就一定能做到。

柳傳志，20多年前創(chuàng)辦北京計(jì)算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身）時(shí)就提出，要做比肩IBM的企業(yè)，后來聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。

劉永好四兄弟，以1000元人民幣起家，20年后，所創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，成為中國(guó)飼料市場(chǎng)的企業(yè)帝國(guó)，全球僅次于正大集團(tuán)。

張瑞敏，20多年前，在那種體制下敢于把自己企業(yè)生產(chǎn)的電冰箱當(dāng)眾砸碎，開始了海爾的全面變革，并最終成為全球化的家電企業(yè)。

當(dāng)然，也有華為。25年前，華為以2萬(wàn)元人民幣起家，十幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)，沒有技術(shù)、沒有產(chǎn)品，是典型的二道販子，倒買倒賣交換機(jī)。但那時(shí)，任正非就提出，“20年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！彼€和員工們說，你們未來要買個(gè)陽(yáng)臺(tái)大大的房子，因?yàn)槟銓淼腻X將用麻袋堆。今天，華為已經(jīng)成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

憂患不等于悲觀，悲觀主義者更多的是在杞人憂天，尤其對(duì)災(zāi)難的幻想擴(kuò)大化，不敢冒險(xiǎn)，這種情況在任正非身上幾乎看不到。樂觀才是任正非個(gè)性中的主基調(diào)。

世博會(huì)時(shí)，華為一名員工陪同任正非小學(xué)和中學(xué)同學(xué)參觀世博會(huì)，曾問老任小時(shí)候是個(gè)什么樣的人。他的一個(gè)同學(xué)說，他是一個(gè)鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。

任正非常說一句話，一個(gè)幸福的人第一步就是不抱怨、不回憶；其次，適應(yīng)環(huán)境。人很難做到不抱怨，更難做到不回憶。什么叫不回憶？不對(duì)過去的成功沾沾自喜，也不對(duì)過去的失敗喋喋不休。25年的華為沒有公司官方的歷史描述，在華為任何地方，看不到關(guān)于華為歷史的文字或者圖片。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，尤其是面對(duì)未來，是華為20多年來始終堅(jiān)持的組織稟賦。

任正非把銀子（指股份）分給了接近7萬(wàn)人，自己只留1.4%，戰(zhàn)勝自我是一件不容易的事情，沒有一個(gè)宏大的理想，是很難做到的。無需諱言，絕大多數(shù)企業(yè)家，都以賺錢為目標(biāo)，唯有少數(shù)企業(yè)家賺錢不是唯一的目標(biāo)，甚至在一定程度上不是他根本的目標(biāo)，他們有比賺錢更宏大的理想。

組織領(lǐng)袖一個(gè)非常重要的核心特征，就是具備強(qiáng)大的信念、充沛的激情、堅(jiān)定的意志力、樂觀乃至于天真。這個(gè)特征在任正非身上表現(xiàn)得尤其明顯。

可以說，如果任正非不是一個(gè)堅(jiān)定的、甚至“不可救藥”的樂觀主義者、理想主義者，就不會(huì)有華為的今天。華為的文化同樣是一種英雄精神主導(dǎo)的文化。

當(dāng)然，理想主義者不等于成功者。我們這個(gè)社會(huì)有兩類人：一類人是無所行動(dòng)的夢(mèng)想家，所有夢(mèng)想都沒有執(zhí)行。比如，俄羅斯文學(xué)中一個(gè)典型人物阿波羅莫夫，他過著錦衣玉食的生活，每天早晨醒來浮想聯(lián)翩，但真要行動(dòng)的時(shí)候就不起床，最后一事無成。第二類人既有理想和追求，也愿意行動(dòng)，但是缺乏有效的戰(zhàn)略和一整套戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，所以也經(jīng)常失敗。牟其中的宏大理想在柳傳志、任正非身上，都有充分的體現(xiàn)，為什么牟其中失敗了呢？一是缺乏有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)自身資源的認(rèn)知缺乏清醒的判斷。

點(diǎn)燃組織激情的人

如果你近距離接觸華為高層，包括任正非、董事會(huì)成員、中層管理者，甚至普通的華為員工，你始終能夠感受到的是激情。他們也有抱怨和牢騷，但是抱怨和牢騷之后，更多的還是想怎么去達(dá)成目標(biāo)。

如果用一個(gè)詞來表達(dá)華為成功的奧秘，我認(rèn)為就是四個(gè)字：組織激情。當(dāng)你有一個(gè)宏大夢(mèng)想時(shí)，一定要有一個(gè)與之相適應(yīng)的組織去實(shí)施，完成一個(gè)夢(mèng)想需要一批夢(mèng)想家、一批理想主義者，而不是一個(gè)人。任正非顯然找到了點(diǎn)燃15萬(wàn)人激情的華為之道，從而把每個(gè)人的個(gè)人意志轉(zhuǎn)化成了組織意志。夢(mèng)想帶來激情，激情推動(dòng)夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，這是華為非常突出的一個(gè)特征。

德魯克說，過去100年，管理學(xué)對(duì)人類社會(huì)的重大貢獻(xiàn)之一，是把非知識(shí)勞動(dòng)者的效率提升了20倍，而今天面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理。華為給管理學(xué)的重大貢獻(xiàn)就在于，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代摸索出一整套對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理理論和方法。

華為15萬(wàn)員工中超過90%是中高級(jí)知識(shí)分子，其中3萬(wàn)人是外籍知識(shí)分子，博士生約1萬(wàn)人。如何讓這樣一些具有自由思想、獨(dú)立精神的人，既保持自由的靈魂，同時(shí)又形成統(tǒng)一的意志？

說到底還是四個(gè)字：多勞多得。華為是全世界有商業(yè)史以來未上市公司中，持股人數(shù)最多的企業(yè)。華為內(nèi)部所倡導(dǎo)的是，員工無需天天看自己老板的臉色行事，而是要盯著自己的客戶，在盯著客戶的過程中，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

但是如果把華為這一套拷貝到現(xiàn)在成功的大企業(yè)和正在成功的中小企業(yè)，80%會(huì)失敗。過去，華為的股票只是一張紙，其開始分紅也就五六年歷史。多勞多得只是一個(gè)基礎(chǔ)的激勵(lì)文化，把這批人意志統(tǒng)一起來、進(jìn)而形成團(tuán)隊(duì)組織活力的，是一整套價(jià)值觀體系，比如自我實(shí)現(xiàn)的成就感。華為那些早期奮斗者，他們是一批被洗了腦的理想主義者，大家充滿激情和奉獻(xiàn)精神。

此外，雖然華為20多年前就確定了一個(gè)宏大的夢(mèng)想，但是華為每個(gè)階段的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)都基于自身的階段性特點(diǎn)。比如，大家都認(rèn)為華為是一家創(chuàng)新型企業(yè)，但華為從來不講自主創(chuàng)新，創(chuàng)新在任正非的講話中也是提到最少的字眼。2009年，當(dāng)華為的PCT專利申請(qǐng)排名全球第一時(shí)，任正非依然在講，華為沒有多少創(chuàng)新，更多是站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)。相當(dāng)重要的原因是，華為認(rèn)識(shí)到自身資源的有限性，只有向自己的西方同行學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步和突破。所謂創(chuàng)新也應(yīng)該是適度的，而不是超出了自身的資源把握能力的。任正非認(rèn)為，人類幾千年歷史形成了大量的文明和知識(shí)，為什么不可以講點(diǎn)拿來主義呢？從這個(gè)角度看，華為是中國(guó)企業(yè)里面少有的開放企業(yè)。

逼出來的憂患意識(shí)

如果一味理想、樂觀，缺乏與之對(duì)應(yīng)的憂患與危機(jī)意識(shí)，即便成功照樣會(huì)迅速走向失敗。因?yàn)?，?shí)現(xiàn)理想和夢(mèng)想的過程中，一定有無數(shù)困擾、危機(jī)、障礙。保持強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)是實(shí)現(xiàn)理想重要的組織氛圍。

2012年華為實(shí)現(xiàn)銷售額2202億元，與2011年相比增長(zhǎng)8%，利潤(rùn)154億元，增長(zhǎng)30%，而華為的對(duì)手們業(yè)績(jī)普遍不好。即使在這樣的形勢(shì)下，華為今年年初開展了一次組織變革研討，會(huì)上，任正非堅(jiān)持推動(dòng)把決策權(quán)充分釋放到基層，激發(fā)基層的活力，強(qiáng)化市場(chǎng)一線的主動(dòng)性、創(chuàng)造性以及決策自主權(quán)，這是典型的危機(jī)意識(shí)、憂患意識(shí)。

任正非的憂患意識(shí)來自對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的警覺。

信息產(chǎn)業(yè)沒有多少資源約束，企業(yè)更多靠激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力來獲得成功。過去30年信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，我們不斷看到一些創(chuàng)新型小企業(yè)迅速崛起、成長(zhǎng)為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業(yè)迅速衰落、垮臺(tái)。正是這個(gè)行業(yè)大量興興衰衰、起起落落，給了任正非和華為巨大的外部壓力。

與此同時(shí)，任何一個(gè)組織，尤其是商業(yè)組織，在成長(zhǎng)的過程中不可避免會(huì)滋生各種墮怠、腐敗、內(nèi)幕交易等等，這些問題會(huì)帶來一個(gè)組織的衰落和崩潰。華為過去20多年，也充滿相似的企業(yè)病變，對(duì)此保持足夠的警覺并進(jìn)行有效的清洗，才帶來了華為25年不斷的進(jìn)步。

今天華為日益成為一個(gè)規(guī)范化的國(guó)際公司，但決策鏈條也越來越長(zhǎng)。規(guī)范化某種程度上意味著越來越多的僵化。如何應(yīng)對(duì)華為25年歷史和15萬(wàn)人規(guī)模這樣一個(gè)龐大的商業(yè)軀體上所附著的大企業(yè)病癥？華為新一輪組織變革主要就是要解決這個(gè)問題。對(duì)內(nèi)部活力減弱的警覺，這種憂患意識(shí)比對(duì)外部環(huán)境的憂患更重要。

任正非說，華為的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)都是活下去。有人問我，最低目標(biāo)是活下去，可以理解，為什么華為的最高目標(biāo)也是活下去呢？活下去是企業(yè)在原始積累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的難處。

任正非說，華為隨時(shí)會(huì)倒下。當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始走向墮怠，缺乏奮斗精神，不再堅(jiān)持眼睛對(duì)準(zhǔn)客戶、屁股對(duì)著老板的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)離垮臺(tái)就不遠(yuǎn)了。所以，活下去也是華為的最高目標(biāo)。

堅(jiān)持純粹的理想

保持商業(yè)理想的單純性，對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家同樣至關(guān)重要。美國(guó)和歐洲之所以誕生那么多偉大的企業(yè)和企業(yè)家，有很多重要的外部因素，比如，完善的產(chǎn)權(quán)制度、創(chuàng)新的文化等，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)是他們商業(yè)追求的單純。而中國(guó)多數(shù)企業(yè)家的追求相對(duì)復(fù)雜一點(diǎn)、多元一點(diǎn)、混濁一點(diǎn)。今天，稍具一點(diǎn)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，很多企業(yè)家都有企業(yè)之外的一些稱號(hào)。太多的企業(yè)家在做商人的同時(shí)，又做了其他一些夢(mèng)。

而理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為，能夠走到今天，一個(gè)很重要的特征就是在商不言政。

20多年來，華為從幾乎一無所有到成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，成為全球500強(qiáng)里唯一的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，任正非沒有任何與政治關(guān)聯(lián)的符號(hào)。中央電視臺(tái)一次評(píng)比年度經(jīng)濟(jì)人物，在第二輪評(píng)選之后，任正非排名前列，當(dāng)央視將這一消息通知華為時(shí)，任正非通過關(guān)系找到央視取消了這一提名。不參與政治，任正非做到了極致。

另外，25年來，華為只做一件事，就是通信設(shè)備制造業(yè)，甚至連相關(guān)聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)都不去涉及，從未涉足過房地產(chǎn)、資本運(yùn)營(yíng)，這在中國(guó)企業(yè)甚至在世界企業(yè)中，也是不多見的。

華為也不是沒有動(dòng)搖過。2004年，當(dāng)思科起訴華為的官司基本結(jié)束后，華為高層清醒地意識(shí)到，華為未來的發(fā)展一定會(huì)遇到西方公司及其所在國(guó)的強(qiáng)力干預(yù)和打壓，所以華為跟摩托羅拉進(jìn)行秘密談判，準(zhǔn)備用100億美元的價(jià)格把硬件設(shè)備賣給摩托羅拉，進(jìn)軍房地產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，協(xié)議文本都起草好了，雙方已經(jīng)準(zhǔn)備舉行簽字儀式，但不幸而有幸的是摩托羅拉換帥，新帥上任后就否定了這一交易。否則華為今天將是中國(guó)最大的房地產(chǎn)商。

所以，華為的成功，或者說幾乎所有企業(yè)的成功，無不建立在兩個(gè)規(guī)律之上：—個(gè)叫糊里糊涂的成功，—個(gè)叫成功是逼出來的。

人性管理大師

除了華為實(shí)現(xiàn)商業(yè)夢(mèng)想的七要素，如果有人問，華為的成功可不可以用另外一個(gè)詞去做答案？我會(huì)回答，是不斷變化。

一方面，信息產(chǎn)業(yè)本身充滿了挑戰(zhàn)和變化；更重要的是，過去30年是人類歷史變化最劇烈的30年，信息技術(shù)尤其是誕生于信息技術(shù)基礎(chǔ)上的互聯(lián)網(wǎng)文化，給人類社會(huì)、政治、商業(yè)乃至于家庭組織帶來了豐富的變化。

互聯(lián)網(wǎng)具有非常重要的幾個(gè)特點(diǎn)：一、信息充分多元，只要上網(wǎng)，就會(huì)被大量沒有結(jié)論的信息影響；二、信息帶來的社會(huì)組織疏離、離散；三、協(xié)商變得越來越困難；四、個(gè)體角色變得多元，成為挑戰(zhàn)組織統(tǒng)一性的突出特點(diǎn)。

這些使互聯(lián)網(wǎng)成為全球所有組織的共同挑戰(zhàn)。比如，在對(duì)非知識(shí)勞動(dòng)者的管理上，富士康已做到幾近完美，為什么仍遇到這么多困擾？相當(dāng)重要的原因是，富士康的員工白天和冷冰冰的機(jī)器打交道。下班之后卻能通過冷冰冰的工業(yè)制品獲取紛至沓來的信息，感受到人性和喜怒哀樂，他們內(nèi)心的躁動(dòng)因此反復(fù)不斷。

我?guī)啄昵芭c華為高管交換意見時(shí)也提到，互聯(lián)網(wǎng)文化將是華為面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，另一個(gè)挑戰(zhàn)是對(duì)80后、90后這批獨(dú)生子女新新人類的管理。

管理企業(yè)，歸根到底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性的普遍規(guī)律。有人認(rèn)為，任正非是個(gè)管理大師，但更準(zhǔn)確地說，任正非是一個(gè)人性管理的大師，他對(duì)人性的洞悉和把握，在我視野中的企業(yè)家里，是做得最好的。

隨著環(huán)境的變化，不斷調(diào)整組織的觀念和文化，這是必要的，也是必須的。華為能夠走到今天，相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是面對(duì)不斷變化了的時(shí)代和人群，進(jìn)行變化的組織設(shè)計(jì)。而企業(yè)的創(chuàng)始人到一定階段，非常重要的是進(jìn)行自我否定、自我革命。當(dāng)然，最核心的東西是永遠(yuǎn)不變的。

華為最核心的東西就是那三句話：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。而且，這三句話是人類商業(yè)組織普世的核心價(jià)值觀。如果說，華為可學(xué)的話，這個(gè)東西是任何組織都可以學(xué)的。國(guó)

（據(jù)《創(chuàng)業(yè)家》）