謝海峰

2013年，娃哈哈創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理——68歲的宗慶后，以財(cái)富820億人民幣再一次居胡潤(rùn)百富榜中國(guó)大陸富豪首位，而且是來(lái)自非上市公司。與許多從地產(chǎn)行業(yè)以及上市公司里誕生富豪相比，在充分競(jìng)爭(zhēng)的飲料行業(yè)，在價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、進(jìn)店費(fèi)以及物流、原料、人力等諸多環(huán)節(jié)的成本上升的情況下，原本較低的利潤(rùn)水平愈見稀薄，能誕生大陸首富，可稱得上是奇跡。

娃哈哈確實(shí)算得上是本土飲料行業(yè)的“奇芭”，從1999年至今它一直穩(wěn)居行業(yè)龍頭的寶座，而且動(dòng)力澎湃——2012年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收636.31億元，實(shí)現(xiàn)利稅139.34億。要知道，既做方便面也做飲料的統(tǒng)一，去年?duì)I收214億，凈利潤(rùn)是8.56億。

企業(yè)的成功總是會(huì)受到更多關(guān)注。在國(guó)際品牌與本土品牌混戰(zhàn)的飲料行業(yè)，為什么娃哈哈能越戰(zhàn)越強(qiáng)？有人認(rèn)為是基于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但這不足以概括娃哈哈的全部；有人追尋娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但娃哈哈并不迷信“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這個(gè)“泊來(lái)品”。在接受采訪時(shí)，娃哈哈集團(tuán)有限公司市場(chǎng)部部長(zhǎng)楊秀玲說(shuō)過：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng)整合的過程。”即娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于系統(tǒng)——在企業(yè)價(jià)值鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)，就形成了娃哈哈的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。

土生土長(zhǎng)的宗慶后，對(duì)國(guó)外的營(yíng)銷和管理理念的不迷信由來(lái)已久，他甚至不屑“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然國(guó)外的營(yíng)銷和管理理念看起來(lái)更科學(xué)、更有技術(shù)含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起來(lái)更像是態(tài)度科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、工作細(xì)致務(wù)實(shí)的“技術(shù)派”。

因?yàn)?，透過品牌傳播的喧鬧與營(yíng)銷的烽火，回歸企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，能見真功的，是娃哈哈對(duì)競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)里各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)管控，包括營(yíng)銷這一重頭戲。

（一）產(chǎn)品開發(fā)：領(lǐng)先半步

在產(chǎn)品開發(fā)上，宗慶后對(duì)娃哈哈的要求是“領(lǐng)先半步”，而不是要求產(chǎn)品具有革命性，只要新產(chǎn)品上市快一些，或者產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多兩個(gè)實(shí)質(zhì)的賣點(diǎn)，就能給娃哈哈帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1）直擊一線

宗慶后長(zhǎng)年跑在市場(chǎng)一線，他的眼見耳聞以及市場(chǎng)感覺，給娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)帶來(lái)了許多創(chuàng)意來(lái)源。有時(shí)討論一些新產(chǎn)品、新想法，他會(huì)直接與技術(shù)人員進(jìn)行溝通。

除了跑國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，每年宗慶后還會(huì)帶產(chǎn)品開發(fā)人員出國(guó)考察，每次都帶幾大箱樣品回來(lái)。有一次，他看到一個(gè)老外喝飲料，飲料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他馬上從垃圾桶里把瓶子撿出來(lái)。旁邊隨行的歐凱——娃哈哈食品飲料研究所副所長(zhǎng)，既驚訝又不好意思：“宗總，這種事情讓我們來(lái)干就可以了嘛！”作為一個(gè)企業(yè)老板、億萬(wàn)富豪，宗慶后對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的親力親為，亦讓聞?wù)哔潎@。

但娃哈哈的產(chǎn)品開發(fā)并非依賴?yán)习宓挠H力親為，就信息渠道來(lái)源而言，還有多種：企業(yè)內(nèi)部定期做消費(fèi)者趨勢(shì)調(diào)查；國(guó)內(nèi)頂尖供應(yīng)商傳遞最新的信息；國(guó)內(nèi)外的新聞報(bào)刊；消費(fèi)者給娃哈哈給宗老板的信；還有一個(gè)可靠的渠道，就是娃哈哈每個(gè)省都有市場(chǎng)拓展隊(duì)員，他們會(huì)定期或隨時(shí)隨地給產(chǎn)品開發(fā)部門提供信息，甚至是推出一個(gè)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品這種想法。

娃哈哈內(nèi)部也有健全的產(chǎn)品信息溝通機(jī)制與渠道。就溝通機(jī)制而言，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)、廣告、品牌推廣三個(gè)部門每個(gè)月會(huì)坐到一起開會(huì)，討論今后發(fā)展的方向，以及推出的產(chǎn)品有什么問題?！扒皫啄觊_始，銷售那邊給我們提意見，產(chǎn)品必須讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感覺到它的功效。我們老板特別嚴(yán)謹(jǐn)，他開會(huì)時(shí)給我傳達(dá)的理念就是一定不能欺騙消費(fèi)者，一定要有功效，在產(chǎn)品報(bào)批之前一定要通過人體或動(dòng)物實(shí)驗(yàn)他才放心?！睔W凱說(shuō)。

2）從模仿跟進(jìn)到自主創(chuàng)新

在豐富的產(chǎn)品信息來(lái)源的支撐下，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)混用模仿跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新、自主創(chuàng)新三種方法。

在快消品行業(yè)，新概念被提出后，很快就有人跟進(jìn)，這是很平常的事。模仿跟進(jìn)創(chuàng)新能讓娃哈哈靈活快速地對(duì)市場(chǎng)熱點(diǎn)做出反應(yīng)?！按笃髽I(yè)開發(fā)產(chǎn)品有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒蹋a(chǎn)品開發(fā)周期相對(duì)較長(zhǎng)。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在有些中小型企業(yè)創(chuàng)新反而膽子更大更快，甚至做的一些東西走在市場(chǎng)潮流前面。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)趨勢(shì)的時(shí)候，當(dāng)然可以去做。”歐凱說(shuō)。

宗慶后從不相信“藍(lán)海”這個(gè)概念，他認(rèn)為飲料市場(chǎng)并不存在真正的“藍(lán)?！?，只有差異化。而應(yīng)對(duì)飲料行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，差異化無(wú)疑是最好的武器。即使是去年上市的啟力，娃哈哈也是在跟進(jìn)中加入了創(chuàng)新的東西——不僅涵蓋競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品提神、緩解體力疲勞這一賣點(diǎn)，啟力還加入了提升免疫力這一功能。

而格瓦斯是從俄羅斯引進(jìn)的面包發(fā)酵飲料，娃哈哈改善了其生產(chǎn)工藝。更重要的是，格瓦斯是健康、時(shí)尚、異域風(fēng)情結(jié)合的產(chǎn)物，也是娃哈哈在產(chǎn)品開發(fā)中引領(lǐng)消費(fèi)潮流的又一次探索。

3）加快創(chuàng)新

加快創(chuàng)新的方式，一個(gè)途徑是保持開放，把握飲料消費(fèi)潮流。如論及格瓦斯，楊秀玲也說(shuō)：“現(xiàn)在更多的是我們國(guó)際上的很多合作伙伴定期提供信息資料，包括新型飲品發(fā)展的方向，以及保健品的研發(fā)方向，在歐美日本等已經(jīng)上市的新品類。我們現(xiàn)在不再需要靠腳去走，人家會(huì)主動(dòng)上門合作?！?/p>

另一個(gè)途徑是企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)提升。如功能性產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)必須先做配方配伍，光做動(dòng)物或人體實(shí)驗(yàn)可能要兩三年。雖然公司的產(chǎn)品開發(fā)可以“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”，但是創(chuàng)新如能加快，企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)更多。所以娃哈哈引進(jìn)了醫(yī)學(xué)用的流式細(xì)胞儀等先進(jìn)儀器，通過細(xì)胞實(shí)驗(yàn)來(lái)縮短功能性產(chǎn)品配方設(shè)計(jì)時(shí)間，這樣大大加快了功能性產(chǎn)品的開發(fā)周期。而在產(chǎn)品保質(zhì)期的驗(yàn)證上，娃哈哈也引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，這種設(shè)備可以模擬日光、雨天等不同自然條件，如此可以在幾周甚至幾天內(nèi)完成幾個(gè)月的產(chǎn)品保質(zhì)期驗(yàn)證。

4）從產(chǎn)品定位來(lái)控制成本

產(chǎn)品研發(fā)時(shí)需要注意的一個(gè)重要問題是成本。根據(jù)產(chǎn)品定位，從研發(fā)開始，就要從每個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)控制成本，以塑造產(chǎn)品上市后的競(jìng)爭(zhēng)力。在這方面，娃哈哈主張既要體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，又要控制成本，兩者間達(dá)到一個(gè)平衡。

楊秀玲說(shuō)，“我們的產(chǎn)品不是‘唯成本論。我們的營(yíng)養(yǎng)快線等好多產(chǎn)品奶源都是進(jìn)口的，用奶量遠(yuǎn)大于當(dāng)時(shí)的乳品企業(yè)，所以三聚氰胺上我們一點(diǎn)問題都沒有。我們的產(chǎn)品還是以價(jià)值來(lái)導(dǎo)向的，賣4塊錢的飲品對(duì)消費(fèi)者要有承諾和保障，要對(duì)得起這個(gè)價(jià)格。有些方面就不會(huì)追求奢侈，比如外包裝過度包裝等，這會(huì)增加成本，但是不影響品質(zhì)。”

（二）市場(chǎng)操作：精細(xì)化

對(duì)于娃哈哈的營(yíng)銷，楊秀玲如是說(shuō)：“就我20年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，廣告所起的作用基本占了30%的權(quán)重，就是說(shuō)一個(gè)廣告做得好，對(duì)產(chǎn)品的推動(dòng)作用也不會(huì)是百分百，還有很多方面，比如價(jià)格價(jià)差、通路的設(shè)置、終端的建設(shè)等很多的因素，要整合起來(lái)才可以把產(chǎn)品真正打開市場(chǎng)。有些產(chǎn)品廣告沒有做，靠地面的推進(jìn)和終端的維護(hù)，也能夠打開市場(chǎng)的?！?/p>

娃哈哈成名已久的“聯(lián)銷體”經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)也是廠商之間的一個(gè)利益分配體系。楊秀玲認(rèn)為，娃哈哈的建網(wǎng)成本是飲料行業(yè)里投入相對(duì)比較大的，因?yàn)?，“給經(jīng)銷商、分銷商的利益最多，除了價(jià)差保證還有返利。”她說(shuō)，“你賺了1塊錢至少要分出去4毛錢，但這4毛錢怎么分配合理有效，是個(gè)技術(shù)活。”

那么，拋開“聯(lián)銷體”不說(shuō)，在市場(chǎng)操作上，娃哈哈還有哪些精細(xì)的方法呢？

1）培育式銷售

宗慶后不相信市場(chǎng)調(diào)研公司的數(shù)據(jù)，他本人就長(zhǎng)年泡在市場(chǎng)一線，一說(shuō)市場(chǎng)終端，他比調(diào)查公司了解更多、更深刻。而且娃哈哈自身也有市場(chǎng)調(diào)研，更有一種最客觀的市場(chǎng)調(diào)研方式——培育式銷售，即將新產(chǎn)品放在局部市場(chǎng)試銷，市場(chǎng)反應(yīng)的好壞都能在終端反映出來(lái)。根據(jù)市場(chǎng)的這些反饋，產(chǎn)品很可能會(huì)回爐重新研發(fā)，進(jìn)一步完善優(yōu)化后再全面推向全國(guó)市場(chǎng)。

“舉個(gè)例子，我們有花生牛奶，有幾個(gè)地方就在銷，未來(lái)正式推廣時(shí)一定不會(huì)叫花生牛奶。這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在更多是處在培育和摸索市場(chǎng)的過程，客觀反映出一些問題后我們才能進(jìn)一步完善產(chǎn)品。娃哈哈的產(chǎn)品都會(huì)在普通產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高，讓消費(fèi)者感受到更多的價(jià)值?！睏钚懔嵴f(shuō)。

2）上市的節(jié)奏

娃哈哈開發(fā)過許多產(chǎn)品，也并不是每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)成功，就是廣告好、通路也好、價(jià)格差也好，如果上市的節(jié)奏沒控制好，也會(huì)失敗。

比如“Hello-C”系列，為了成功推廣該產(chǎn)品，娃哈哈在央視以及一些地方媒體做了宣傳，其通路、價(jià)差也都“完美”，上市三個(gè)月，月銷量就達(dá)到了2000萬(wàn)箱，一箱大概40元，月銷量就相當(dāng)于8億。作為一個(gè)新產(chǎn)品，有如此的銷售業(yè)績(jī)，讓娃哈哈這邊有點(diǎn)“昏頭了”，下面的通路在搶貨，娃哈哈這邊也開始非理性的擴(kuò)張，最后“Hello-C”由于沒控制好銷量而夭折了。

這讓楊秀玲今天回想起來(lái)，仍感遺憾?，F(xiàn)在做格瓦斯，其節(jié)奏控制就讓人感覺是在做“饑渴營(yíng)銷”。但楊秀玲認(rèn)為，可能經(jīng)銷商要求發(fā)貨一發(fā)就上萬(wàn)箱，但這未必是消費(fèi)者真正的需求?！跋M(fèi)者需求培育是要時(shí)間的，我們希望消費(fèi)者需求與渠道需求逐步達(dá)到一定合理比例以后再全面放開，這是一個(gè)過程，也是吸取先前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以后做出的決策。”

3）通路深耕

有龐大的經(jīng)銷體系——聯(lián)銷體的娃哈哈，也在深耕網(wǎng)絡(luò)，最終是要讓網(wǎng)絡(luò)立體化，讓娃哈哈的產(chǎn)品“無(wú)所不在，無(wú)所不有”。

網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的一個(gè)途徑是從網(wǎng)絡(luò)自身來(lái)細(xì)分。如把商超從傳統(tǒng)的渠道中剝離出來(lái)，成立現(xiàn)代通路，由經(jīng)銷商做，也有一部分由娃哈哈自己做；另外就是建立特殊渠道，如餐飲、網(wǎng)吧、KTV、旅游點(diǎn)等等特殊消費(fèi)場(chǎng)所。

但無(wú)論是商超還是特殊渠道，都存在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)門檻，那就是終端競(jìng)爭(zhēng)，有的地方甚至發(fā)展到了進(jìn)店費(fèi)、終端買斷費(fèi)。由于宗慶后很反感“戰(zhàn)略性虧損”，所以娃哈哈的終端費(fèi)用是必須效益最大化的。娃哈哈銷售公司總經(jīng)理劉智民介紹，娃哈哈的終端費(fèi)用，會(huì)選擇最好的點(diǎn)投，可能是“二八定律”——10個(gè)點(diǎn)里選2個(gè)最好的最有效的點(diǎn)；還會(huì)選擇飲料的旺季來(lái)做，以及中秋節(jié)或春節(jié)這樣的節(jié)日高峰來(lái)投。由于終端管理容易亂，娃哈哈現(xiàn)在上了手機(jī)終端管理系統(tǒng)，要求終端業(yè)務(wù)員定期上傳終端照片到系統(tǒng)里，由此實(shí)現(xiàn)終端費(fèi)用的切實(shí)落地。

網(wǎng)絡(luò)細(xì)分的另一個(gè)途徑就是產(chǎn)品。娃哈哈有龐大的產(chǎn)品群，由此可以在同一個(gè)區(qū)域里多找?guī)准医?jīng)銷商來(lái)做不同的娃哈哈產(chǎn)品。之前一個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商可以做娃哈哈的全部產(chǎn)品，但現(xiàn)在會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商的能力和特點(diǎn)，把適合他做的一部分產(chǎn)品交給他，另一些他沒精力與能力也不愿做的產(chǎn)品則由娃哈哈在區(qū)域內(nèi)另找經(jīng)銷商來(lái)做。

這樣的調(diào)整可能會(huì)引起老客戶的不滿，但娃哈哈會(huì)拿高利差的新產(chǎn)品給這些老客戶去做，以保證他的利潤(rùn)和銷量的增長(zhǎng)。對(duì)于那些新開發(fā)的二套客戶，娃哈哈會(huì)安排人員努力去扶持其做大做強(qiáng)。同時(shí)，娃哈哈直控二套客戶，減少了渠道層級(jí)，這樣娃哈哈還可以增加渠道利差，以激勵(lì)二套客戶。

娃哈哈原來(lái)有3萬(wàn)多家核心批發(fā)商，到去年年底有16萬(wàn)家批發(fā)商?！芭l(fā)商原來(lái)是區(qū)域掌控一個(gè)二批，現(xiàn)在我們把這個(gè)區(qū)域的所有批發(fā)商都控起來(lái)，縮減為三級(jí)通路，并通過例會(huì)制度、考核、返利等各種有效制度把價(jià)差利潤(rùn)保證了?！眲⒅敲裾f(shuō)，“去年新品起來(lái)以后，我們還希望再打一兩個(gè)產(chǎn)品，最起碼三個(gè)產(chǎn)品齊量，我相信去年建立起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)包括特通等到明年會(huì)爆發(fā)的。”

4）用價(jià)差解決賣的問題

宗慶后對(duì)營(yíng)銷的看法就是：營(yíng)銷就是解決買和賣的問題。誰(shuí)來(lái)買這要靠市場(chǎng)推廣，誰(shuí)來(lái)賣就要靠銷售網(wǎng)絡(luò)和價(jià)差了。

“賣的問題首先解決價(jià)差，要有推力?！眲⒅敲袢缡钦f(shuō)，“推力就是老品價(jià)差穩(wěn)定，老品或是新品提高價(jià)差，我們認(rèn)為這也是娃哈哈一直以來(lái)走得比較穩(wěn)健的，網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的核心問題?！?/p>

近年來(lái)產(chǎn)品成本上升，油價(jià)漲，人工也漲，如果一個(gè)產(chǎn)品還在維持之前的價(jià)差甚至降低價(jià)差，那對(duì)娃哈哈的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和銷售模式將是致命的。“近兩三年，我們的增長(zhǎng)幅度比較放緩了，原因我認(rèn)為就是產(chǎn)品的更新?lián)Q代不是很到位、及時(shí)。今年完全改變了策略，走差異化，包括新品的拓展、老品的更新?lián)Q代?！眲⒅敲裾f(shuō)。這也是娃哈哈的解決之道。

娃哈哈也用價(jià)差來(lái)推滲透型產(chǎn)品，即公司目前沒有精力和資源來(lái)推廣但又感覺有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品會(huì)選擇區(qū)域經(jīng)銷商來(lái)做，讓他享受高價(jià)差。這個(gè)過程同樣也是培育式銷售過程。

為了保證銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，在庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}上，娃哈哈也嚴(yán)格控制：對(duì)于好銷的新品，即使經(jīng)銷商拼命要貨，娃哈哈也會(huì)保持適度的饑餓政策；對(duì)于老產(chǎn)品，超過三周的庫(kù)存娃哈哈就不給發(fā)貨，如果經(jīng)銷商違規(guī)操作要多了貨，出了問題自擔(dān)責(zé)任，娃哈哈不僅不補(bǔ)償損失甚至還會(huì)處罰。娃哈哈還成立督查部門，核查經(jīng)銷大戶的庫(kù)存。

（三）廣告配合：理性主導(dǎo)

宗慶后采訪時(shí)說(shuō)，娃哈哈現(xiàn)在廣告費(fèi)只占到百分之三點(diǎn)幾，而同類企業(yè)的廣告費(fèi)用要超過10%以上。而娃哈哈有許多產(chǎn)品，怎么去分配有限的傳播資源？解決之道：一是有選擇、有側(cè)重地進(jìn)行產(chǎn)品傳播；二是選擇高性價(jià)比的媒體，進(jìn)行組合傳播。

1）投入分配

“品牌類的產(chǎn)品我們會(huì)投入很多傳播，像格瓦斯、啟力是要重點(diǎn)投入的。有些產(chǎn)品比如像營(yíng)養(yǎng)快線我們就會(huì)季節(jié)性地投放，所以重點(diǎn)還是扶持新的品牌?！睏钚懔峤榻B。娃哈哈的“冰糖雪梨”作為娃哈哈的一個(gè)滲透型產(chǎn)品，其推廣主要靠通路，結(jié)合少量廣告、試飲啟動(dòng)市場(chǎng)。但像“啟力”這種品牌產(chǎn)品，是要做立體的組合傳播的，如贊助“中國(guó)好聲音”、跟“曼聯(lián)”合作推廣。

2）媒體選擇

娃哈哈對(duì)廣告的功效有自己的判斷。娃哈哈的市場(chǎng)部會(huì)搜集各種廣告，然后會(huì)從廣告的制作水平、理念訴求等方面去判斷廣告的效果，還會(huì)跟蹤產(chǎn)品的銷量，看廣告做后產(chǎn)品的進(jìn)貨量有沒有提高，以此來(lái)評(píng)估這個(gè)廣告的有效性。

這兩年娃哈哈使用媒體變化很大，除了傳統(tǒng)的電視、紙媒外，還會(huì)投網(wǎng)絡(luò)?！斑@和產(chǎn)品本身訴求對(duì)象的差異也有關(guān)系。”劉智民解釋，“比如網(wǎng)絡(luò)畢竟是城市市場(chǎng)，格瓦斯和啟力更適合城市年輕人消費(fèi)，我們用網(wǎng)絡(luò)宣傳會(huì)更多一點(diǎn)，但大的方向還是電視媒體?！苯K端是娃哈哈的另一個(gè)投放選擇，因?yàn)榻K端是強(qiáng)迫性觀看的；在電臺(tái)上投的也比較大，因?yàn)殡娕_(tái)的聽眾“主要是年輕人，開車一族”。但總的來(lái)說(shuō)，娃哈哈的媒體選擇，還是電視為主。

廣告就是要拉動(dòng)消費(fèi)?！澳壳皝?lái)看我覺得最佳的組合媒體應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)加電視，其他媒體只能做補(bǔ)充而已?！眲⒅敲裾f(shuō)，“線上要能夠提綱挈領(lǐng)，線下配合線上賣點(diǎn)、活動(dòng)的一些宣傳，這樣才能有效，形成一個(gè)整體的氛圍。”

3）看重性價(jià)比

娃哈哈已經(jīng)連續(xù)19年參與了央視廣告招標(biāo)，對(duì)于央視，劉智民認(rèn)為：“央視畢竟還是覆蓋全國(guó)的，對(duì)于我們?nèi)珖?guó)性產(chǎn)品來(lái)講，性價(jià)比還是比較高的?！币?yàn)橥薰母喈a(chǎn)品還是在二三四線城市消費(fèi)者中的品牌忠誠(chéng)度更強(qiáng)一些，而央視在這些城市的受眾率相對(duì)一線城市要高，所以娃哈哈每次推新品時(shí)，在廣告投放上，“央視基本占大比例”?！半m然央視價(jià)格比較高，但是相比地方電視還是性價(jià)比比較高的，所以有所側(cè)重?！?/p>

娃哈哈也會(huì)選擇報(bào)紙廣告，因?yàn)椤八讲痪皻獾臅r(shí)候性價(jià)比越高”。而且報(bào)紙可以用故事、用更多的文字去充分講清楚產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。

（四）后臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力：系統(tǒng)整合

無(wú)論是產(chǎn)品開發(fā)、試銷，還是渠道管控、廣告?zhèn)鞑?，這些環(huán)節(jié)整合在一直就形成了一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷力，即宗慶后所言的“解決（產(chǎn)品）買和賣的問題”。但營(yíng)銷力再好，也只能讓企業(yè)紅極一時(shí)（如當(dāng)年的三株口服液），有好的后臺(tái)系統(tǒng)扶持，企業(yè)才能在基業(yè)長(zhǎng)青的路上走得更遠(yuǎn)。

1）激勵(lì)全員、全方位創(chuàng)新

娃哈哈發(fā)展至今經(jīng)歷了四次創(chuàng)業(yè)，每次都是革新求變，最近的這次是做歐娃商城——是宗慶后自己主張要進(jìn)入零售領(lǐng)域，這一年，他已經(jīng)68歲了。他把這種創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的精神傳給了娃哈哈。

為激發(fā)技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的潛能，宗慶后在企業(yè)內(nèi)部推行技術(shù)人員收入與其研究成果（技術(shù)創(chuàng)新成果）所創(chuàng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，還通過實(shí)行資質(zhì)認(rèn)證、競(jìng)爭(zhēng)上崗等考核工作，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)技術(shù)人員保持高昂的創(chuàng)新激情。

歐凱說(shuō)，“我們現(xiàn)在落實(shí)的是全員創(chuàng)新，公司每年都會(huì)評(píng)‘創(chuàng)新成果獎(jiǎng)，你的創(chuàng)新成果被公司采納，公司會(huì)給獎(jiǎng)勵(lì)，包括職位的升遷。全員創(chuàng)新帶來(lái)的是全方位的創(chuàng)新，生產(chǎn)、銷售等等環(huán)節(jié)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考慮創(chuàng)新，公司整個(gè)創(chuàng)新氛圍很好。”

不要小看設(shè)備、技術(shù)的改進(jìn)。如獲得創(chuàng)新成果獎(jiǎng)的“果奶瓶?jī)?nèi)壁加強(qiáng)筋應(yīng)用技術(shù)”，可在不降低瓶子質(zhì)量的前提下減輕瓶重，一年可為娃哈哈節(jié)約成本數(shù)千萬(wàn)元。又如食品公司員工通過對(duì)罐頭馬口鐵底蓋排版工藝進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高了3%利用率，一年可節(jié)約馬口鐵100多噸，降低生產(chǎn)成本100多萬(wàn)元。

銷售方面的創(chuàng)新如“聯(lián)銷體”，在“得渠道者得天下”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，聯(lián)銷體可以說(shuō)是娃哈哈成功的基石。

2）老員工為什么執(zhí)行力更強(qiáng)

與一些企業(yè)在市場(chǎng)推廣上的大量投入不同，講究“家文化”的娃哈哈，對(duì)員工的投入是很高的。娃哈哈創(chuàng)辦二十多年來(lái)不斷給員工加工資，1999年還通過轉(zhuǎn)制讓全體員工成為公司股東。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工從分紅中獲利不少，有些員工甚至達(dá)到年收入的50%。2013年初，宗慶后還提出“10年內(nèi)讓員工工資翻一番”的目標(biāo)。

此外，娃哈哈還為員工解決住房問題，創(chuàng)立以來(lái)一共分配住房近2000套，面積超過10萬(wàn)平方米，并率先實(shí)行住房貨幣補(bǔ)貼，在杭州整個(gè)房?jī)r(jià)居高不下的情況下，讓員工實(shí)現(xiàn)了居者有其屋，解決了后顧之憂。娃哈哈還特意建造了廉租房租給外來(lái)青工，讓他們?cè)诔抢锇簿訕窐I(yè)。

這樣的付出是值得的，26年來(lái)娃哈哈沒有開除過一個(gè)員工，熟練的工人、優(yōu)秀的員工在企業(yè)里被培養(yǎng)出來(lái)又能留在企業(yè)里敬業(yè)愛崗，保障娃哈哈的生產(chǎn)與執(zhí)行力。

而在用人方面，宗慶后是不拘一格的，“他不管你的學(xué)歷，就看你有沒有潛質(zhì)和能力?！睂W(xué)分析化學(xué)專業(yè)的楊秀玲，進(jìn)入娃哈哈時(shí)先做質(zhì)檢，做到質(zhì)檢部部長(zhǎng)，后來(lái)被宗老板“趕鴨子上架”，指定她做廣告部部長(zhǎng)、市場(chǎng)部部長(zhǎng)，雖然開始有想打退堂鼓，但最終還是勝任了。由此楊秀玲覺得“老板看人的眼光很獨(dú)特”。學(xué)化學(xué)工程專業(yè)的劉智民在娃哈哈也經(jīng)歷了多個(gè)崗位，做過質(zhì)檢、基層工人、統(tǒng)計(jì)、管理生產(chǎn)工廠，最后做銷售。

楊、劉二人都是娃哈哈的老員工，后來(lái)升任企業(yè)高管，他們除了覺得老板看人的眼光準(zhǔn)，另一個(gè)共同的感受是：跨專業(yè)、多崗位的鍛煉，讓他們“覺得任何問題都會(huì)有辦法解決的”。這是老員工為什么執(zhí)行力強(qiáng)的一個(gè)詮釋，也是為什么空降兵在娃哈哈難生存的一個(gè)基因。

“現(xiàn)在的新人，哪怕是海歸是博士畢業(yè)，最大的問題就是害怕問題，一遇到問題就馬上暈掉，可能一個(gè)問題還好，兩個(gè)三個(gè)問題的話，就覺得做不下去了，”楊秀玲說(shuō)，“而老將實(shí)戰(zhàn)上相對(duì)魄力大些，不會(huì)輕易被困難嚇暈?！?/p>

3）從多個(gè)環(huán)節(jié)控制成本

宗慶后推動(dòng)旗下工廠研發(fā)設(shè)備、技術(shù)，自主生產(chǎn)包括標(biāo)簽、香精在內(nèi)的多種“輔料”?！盀槭裁次覀冃б鏁?huì)比較高？因?yàn)楦鱾€(gè)方面都成本低，很多事情我們都自己做了。”他說(shuō)。

娃哈哈最早的時(shí)候，貨都從杭州發(fā)，那時(shí)成為鐵路的最大貨主；火車運(yùn)送后，還要經(jīng)銷商卸貨、運(yùn)輸，經(jīng)銷商的成本比較高?，F(xiàn)在，娃哈哈在全國(guó)建有70多個(gè)基地，廠布局多了，每個(gè)廠的輻射距離不會(huì)超過500公里，貨物可以通過汽車直接運(yùn)到批發(fā)商處。運(yùn)輸距離近了，成本就降低了?！岸椅覀兪腔仡^車，運(yùn)輸成本比較低?！弊趹c后說(shuō)。

1999年娃哈哈還投資8000多萬(wàn)資金建立了精機(jī)公司，對(duì)引進(jìn)的國(guó)外先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)加以消化、吸收再創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力，精機(jī)公司實(shí)現(xiàn)了模具、備件的基本國(guó)產(chǎn)化。目前娃哈哈已具備批量制造灌裝機(jī)、貼標(biāo)機(jī)、巴氏滅菌船等成套設(shè)備能力，走出了一條獨(dú)特的創(chuàng)新之路。設(shè)備模具自制，費(fèi)用只需進(jìn)口的四分之一，同時(shí)供貨周期大大縮短，保證了正常生產(chǎn)時(shí)間。依托國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和強(qiáng)大的工程技術(shù)力量，娃哈哈還自行設(shè)計(jì)、安裝了國(guó)際領(lǐng)先的超凈灌裝線，技術(shù)裝備水平實(shí)現(xiàn)了新跨越。

娃哈哈還有自己的廣告部，專門負(fù)責(zé)娃哈哈的廣告宣傳。從廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)到發(fā)布等一系統(tǒng)工作，主要由廣告部自己來(lái)完成，因?yàn)樽约骸白疃习宓囊馑?、娃哈哈的品牌理念、產(chǎn)品特點(diǎn)、渠道情況和市場(chǎng)分布”等等外界難以明白的內(nèi)容，執(zhí)行力最強(qiáng)。

結(jié)語(yǔ)

在飲料行業(yè)這種大眾性的需求市場(chǎng)中，很難說(shuō)像IT行業(yè)里手機(jī)、電腦剛出現(xiàn)時(shí)以產(chǎn)品的稀缺性去賣高價(jià)一樣，來(lái)獲取高利潤(rùn)。

在創(chuàng)辦娃哈哈前，宗慶后推銷過8年的文具、棒冰。那時(shí)學(xué)生用品很廉價(jià)，2分錢一塊的橡皮，6分錢一本的作業(yè)簿，每件只幾厘錢的獲利，但宗慶后不在乎這些，只要學(xué)校需要，隨時(shí)都給送?；蛟S這種一分一厘的利潤(rùn)積累過程，練出了宗慶后從細(xì)節(jié)上去把控企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“根深蒂固”。

宗慶后很看重企業(yè)盈利，不片面追求銷量，對(duì)此他常說(shuō)一句話：“賺錢就是硬道理，企業(yè)不賺錢，你怎么發(fā)展？”劉智民也談到，“宗總很要求利潤(rùn)，比如我們告訴老板這個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，公司虧損一點(diǎn)沒關(guān)系，把競(jìng)爭(zhēng)打下去，號(hào)稱是‘戰(zhàn)略性虧損，宗總對(duì)這個(gè)概念是很反感的，量再大，如果沒利潤(rùn)做，他是寧愿不做的。”

這樣的思路主導(dǎo)著娃哈哈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。雖然娃哈哈有千億銷售規(guī)模這一發(fā)展目標(biāo)，但宗慶后本人并不急于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在他看來(lái)，娃哈哈的銷量一年要增長(zhǎng)200億以上，飲料行業(yè)的市場(chǎng)容量增長(zhǎng)沒那么快，而且他也不想跟同行硬拼?！澳阋思腋銗盒愿?jìng)爭(zhēng)，有可能我把人家競(jìng)爭(zhēng)下去，殺敵一千，自傷八百，整個(gè)行業(yè)都搞亂了?！?/p>

在發(fā)展過程中，娃哈哈也非常重視產(chǎn)品質(zhì)量，宗慶后甚至把它上升到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任層面，他說(shuō)：“大企業(yè)應(yīng)該履行社會(huì)責(zé)任，生產(chǎn)的產(chǎn)品必須是安全可靠的。像我這種大企業(yè)是夾著尾巴做人的了，越是大企業(yè)越是找你麻煩?！爆F(xiàn)在工業(yè)污染多了，為了防止產(chǎn)品出問題，娃哈哈設(shè)立了國(guó)家級(jí)的質(zhì)量檢測(cè)分析中心，全方位的檢測(cè)產(chǎn)品。

宗慶后是樸實(shí)的，生活極樸素，但在給員工、經(jīng)銷商的利益分配上以及對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)上，顯示了一個(gè)偉大企業(yè)家的胸懷。