梅振家

CEO和一般的管理者不斷遭到問題的轟炸，現(xiàn)實情況就是，管理者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬（這當(dāng)然也就意味著，管理者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工）。然而，在組織層面上，這種態(tài)度會導(dǎo)致公司文化扼殺真正重要的問題被提出來——而這類問題的潛在答案并不是那么簡單，或者更加危險的是，它們無法被人們所接受。

在過去25年，我跟保羅·卡羅爾（Paul Carroll）研究了數(shù)千例重大的公司失敗個案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問題的話。更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來提出尖銳的問題。

展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。多種技術(shù)大趨勢，包括移動設(shè)備、無處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計算和大數(shù)據(jù)分析工具，正給每一個信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭奪未來市場，要么就此被淘汰。

最有可能幸存下來并蓬勃發(fā)展的，是能夠直面那些潛在危險的根本問題的公司。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡單的答案。但是，通過理解正確的問題，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，這些公司最有可能抓住問題出現(xiàn)同時帶來的機(jī)遇。

我并不是在鼓吹CEO應(yīng)該培育一個滿是抱怨者和反對者的環(huán)境。相反，他們需要培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環(huán)境。

做法之一是始終要有一套上升機(jī)制，讓重要的信息和不同的觀點能夠直達(dá)決策者——甚至是在這些信息無法融入正常溝通渠道的時候，或者正常渠道可能將這些信息阻于門外的時候。

舉例來說，微軟會定期在團(tuán)隊成員中間進(jìn)行匿名調(diào)查，以詢問他們對于產(chǎn)品交付時間的預(yù)測。團(tuán)隊帶頭人知道，這樣的調(diào)查可能隨時進(jìn)行，這往往能讓他們保持誠實。這些調(diào)查無法幫助避免產(chǎn)品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應(yīng)用于規(guī)劃和溝通。

有時候，這種上升機(jī)制可以通過幽默的方式運作，我的老朋友兼導(dǎo)師梅爾·伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經(jīng)見證伯格斯坦在多個組織以及團(tuán)隊（成員從數(shù)十人到數(shù)千人不等）之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期辟謠大會的高手。在公司會議上，伯格斯坦會邀請任何人提交傳言。他會讓團(tuán)隊成員對這些傳言進(jìn)行投票，并給予最佳者以現(xiàn)金獎勵，然后去解決那些問題。憑借富有娛樂精神的鼓勵以及前后一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問題成為公平游戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權(quán)者講出真話。這同樣向各層級的管理者釋放了這樣一種信息，即問題應(yīng)該得到認(rèn)真對待，因為如果他們不那樣做的話，自己就有被奪權(quán)之虞。

非正式機(jī)制有其局限性，為了防止最戲劇性的戰(zhàn)略失敗，組織需要建立更多的正式機(jī)制來闡發(fā)其所必須面對的最尖銳問題。我發(fā)現(xiàn)在這方面有兩種方法特別有效。

一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設(shè)想并不僅僅在于雄心壯志，它同樣意味著需要理解最嚴(yán)酷的情況。未來的發(fā)展會對組織造成怎樣的威脅？什么樣的技術(shù)發(fā)展、客戶活動、利益相關(guān)者行為、競爭對手和新進(jìn)入者舉措、政府行動以及替代方案能夠讓新的產(chǎn)品或服務(wù)取代現(xiàn)有的？我的經(jīng)驗是，設(shè)想一種清晰和連貫?zāi)┤涨榫乘璧乃兄R幾乎都已經(jīng)寓于組織內(nèi)部；內(nèi)部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對那些洞見具有反作用。

尋找末日情境的一個原因在于，它有助于洞察缺陷以及激勵改進(jìn)，即使末日永遠(yuǎn)不會到來。另一個原因則是，它有助于達(dá)成一致。針對既有的威脅以及這些威脅將在何時到來，組織成員存在不斷發(fā)展、復(fù)雜而重合的觀點，超越這些觀點和不明確的看法將能幫助管理團(tuán)隊在時機(jī)選擇上形成共識，并團(tuán)結(jié)一致向前進(jìn)。不過，人們往往會避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。

另一種有效的辦法是讓高風(fēng)險戰(zhàn)略接受獨立的壓力測試。理想情況下，在規(guī)劃全程中提出的問題將使戰(zhàn)略制定者受益。在做出最后的公開承諾或是遭遇尷尬（假使CEO之后放棄了戰(zhàn)略）之前，CEO同樣能在這個過程中獲得反饋和受到挑戰(zhàn)。壓力測試將在決策過程結(jié)束時的“最后機(jī)會”審議階段達(dá)到頂點，但這一切要在為時過晚之前進(jìn)行，這是指要在戰(zhàn)略的勢頭變得太強(qiáng)大以至于無法阻止之前。在實踐中，那種情況應(yīng)該永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)。僅是預(yù)期進(jìn)行那樣的審議就應(yīng)該能夠帶來更好的結(jié)果，而一項經(jīng)過精心安排的壓力測試應(yīng)該能在決策過程中發(fā)現(xiàn)并解決重大的問題。

正如克萊·克里斯滕森（C l a y Christensen）指出的：“在很多情況下，創(chuàng)新失敗的根源在于沒有提出一個重要的問題，而不是得出了一個錯誤的答案?！盋EO應(yīng)該努力創(chuàng)造一種讓人們竭力提出最佳問題的環(huán)境，而不是創(chuàng)造一種讓人們“通過提供答案而不是提出問題取得領(lǐng)先”的環(huán)境。