劉春雄

“企業(yè)的發(fā)展過程，就是一個(gè)不斷淘汰功臣的過程?！?/p>

說這話需要勇氣，因?yàn)樗鼩埧?、理性、不近人情乃至于傷人心，但確實(shí)是大實(shí)話。

不淘汰不稱職的人，企業(yè)就有可能被市場(chǎng)淘汰。這是外部的殘酷決定了內(nèi)部的殘酷。

更多的人只做不說。

有人說，老板，就是老板著臉。除了公司利益，老板沒有必要與任何下屬過不去。慈不帶兵，義不理財(cái)，這是古訓(xùn)，不是由老板的心腸和良心決定的，而是由老板的位置和對(duì)未來的追求決定的。

企業(yè)成長的每個(gè)階段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能夠與時(shí)俱進(jìn)，但更多的可能遭遇成長的天花板。他們之所以成為問題，就是因?yàn)閭€(gè)人成長速度趕不上企業(yè)的速度。

能與時(shí)俱進(jìn)的，任用與獎(jiǎng)勵(lì)皆不成問題；遭遇天花板的，是個(gè)令人非常頭痛的問題。

頭痛在于取舍的兩難：

如果當(dāng)作普通不適任的員工對(duì)待，則有可能被批評(píng)為忘恩負(fù)義、卸磨殺驢等，畢竟中國的文化氛圍可以對(duì)人性進(jìn)行擴(kuò)大解讀；

如果委以重任，則可能妨礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

歷史上的開國帝王，都曾面臨這樣的兩難，像趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”就留下了負(fù)面評(píng)價(jià)，但多少人又能理解他的難處呢？

對(duì)企業(yè)功臣的處理，或許不會(huì)像帝王那樣腥風(fēng)血雨，但卻足以釀成心靈之痛。

用職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)功勞的錯(cuò)誤

企業(yè)的價(jià)值在于不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值；員工的價(jià)值在于不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。員工能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，既與過去的榮耀有關(guān)，也可能與過去無關(guān)。

人員的任用與獎(jiǎng)勵(lì)遵循不同的原則：

任用，遵循的是能力原則，即誰的能力強(qiáng)則任用誰，哪怕這些人在歷史上沒有做過任何貢獻(xiàn)（比如從別處挖來的人）；

獎(jiǎng)勵(lì)遵循貢獻(xiàn)原則，即誰有貢獻(xiàn)就獎(jiǎng)勵(lì)誰，誰的業(yè)績好就獎(jiǎng)勵(lì)誰。

簡而言之：獎(jiǎng)勵(lì)人，看的是他的過去；任用人，看的是他的未來。用未來獎(jiǎng)勵(lì)過去，用職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)功勞，就犯了時(shí)空錯(cuò)誤。

在多數(shù)情況下，能力與貢獻(xiàn)是對(duì)等的。能力強(qiáng)的人貢獻(xiàn)大，貢獻(xiàn)大的人能力強(qiáng)。這樣的人，任用與獎(jiǎng)勵(lì)也不成問題。

在下列兩種情況下，能力與貢獻(xiàn)可能不對(duì)等：一是歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)業(yè)績；二是原有崗位的貢獻(xiàn)與現(xiàn)有崗位的業(yè)績。對(duì)元老與功臣的任用與獎(jiǎng)勵(lì)，恰恰發(fā)生在上述兩種情況下。

這一批特殊人群

諸多企業(yè)發(fā)展歷程對(duì)比分析研究顯示：無論國企還是民企，亦或是本土企業(yè)或是外資企業(yè)，都不同程度存在創(chuàng)業(yè)元老功臣思想的難題，并主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1、倚老賣老，但動(dòng)輒擺譜：“我走過的橋比你走過的路還長”

2、經(jīng)驗(yàn)豐富，但循規(guī)蹈矩：“我們當(dāng)年就是這樣做”

3、程式化思維，缺乏創(chuàng)新：“如果硬要去冒險(xiǎn)，出了問題誰負(fù)責(zé)？”

4、學(xué)習(xí)緩慢，主動(dòng)性不佳：“每天那么忙，哪里有空去學(xué)習(xí)？”

5、尋求特權(quán)，對(duì)抗新制度：“怎么？連我們也要考核嗎？”

6、有組織抵制，抱團(tuán)說壞話：“公司現(xiàn)在對(duì)我們?cè)絹碓讲缓竦腊?！?/p>

7、既得利益豐厚，反而更計(jì)較分配制度。過去賺了不少，現(xiàn)在稍有偏低就不干。

元老的貢獻(xiàn)不在于業(yè)績，而在于在特殊的時(shí)期進(jìn)入了企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期與老板建立了特殊的感情。

只有創(chuàng)業(yè)者才能體會(huì)創(chuàng)業(yè)期的艱辛。

沒有名氣，招不來人；收入不高，招不來優(yōu)秀的人；看不到未來，留不住有理想的人；創(chuàng)業(yè)環(huán)境不好，養(yǎng)不起人。或許只有創(chuàng)業(yè)的氛圍足以安慰人。

創(chuàng)業(yè)者，最能體會(huì)社會(huì)的冷暖辛酸。而創(chuàng)業(yè)元老，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，在老板心目中的位置，可能與職務(wù)無關(guān)，與貢獻(xiàn)無關(guān)。老板感激的是創(chuàng)業(yè)元老的風(fēng)雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發(fā)達(dá)了，等我有錢了，我一定好好報(bào)答他們。同時(shí)，從社會(huì)評(píng)價(jià)來說，人們會(huì)合理推測(cè)：如果不能善待元老，未來也不會(huì)善待我們。

元老，是企業(yè)最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他們一份人情，甚至要用一輩子來還的人情。

而功臣與元老不同。元老可以沒有功勞，可以只是因?yàn)閳?jiān)持下來了而有“苦勞”，功臣卻一定是有特殊貢獻(xiàn)的。

功臣也是企業(yè)一群特殊的人，并非曾經(jīng)有很好的業(yè)績就是功臣，并非銷量排第一就是業(yè)績，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊時(shí)期有特殊貢獻(xiàn)。

歷史上的功臣，比如在性命攸關(guān)的時(shí)候救后來的帝王一命，在最危險(xiǎn)的時(shí)候沖鋒陷陣，在上司絕望的時(shí)候出了個(gè)主意。

企業(yè)的功臣，有可能是開發(fā)一個(gè)獨(dú)到的產(chǎn)品，有可能在某個(gè)市場(chǎng)率先突破，也有可能是為企業(yè)確立了值得推廣的模式。

往往，企業(yè)做到一定時(shí)候，對(duì)員工的需求發(fā)生了變化，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。

正如蘋果董事會(huì)曾經(jīng)拋棄創(chuàng)業(yè)元老喬布斯一樣，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，讓喬布斯離開是對(duì)的。當(dāng)然，后來讓已經(jīng)變化了的喬布斯回歸也是正確的。

元老的價(jià)值在于關(guān)鍵時(shí)期的忠誠，不棄不離。當(dāng)企業(yè)做大后，忠誠不再是評(píng)價(jià)員工的基本要素——因?yàn)榇笃髽I(yè)對(duì)求職者的吸引力更強(qiáng)，所以對(duì)員工離職的擔(dān)憂下降；因?yàn)楣芾砣找鏄?biāo)準(zhǔn)化、流程化，員工的替代性增強(qiáng)，所以企業(yè)不害怕員工離職。

同樣，功臣的價(jià)值在于特殊時(shí)期的特殊貢獻(xiàn)，而特殊時(shí)期往往是危險(xiǎn)時(shí)期。但企業(yè)做到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)在逐步遠(yuǎn)離危險(xiǎn)，進(jìn)入正?；芾恚厥馊宋锏膬r(jià)值在降低。

撇清情感、歷史恩怨和未來追求

夾雜情感、歷史恩怨和未來追求的價(jià)值體系是危險(xiǎn)的。

對(duì)元老與功臣的獎(jiǎng)勵(lì)就屬于此類。

如果老板對(duì)未來沒有強(qiáng)烈的追求，那么，面向情感的、面向歷史的獎(jiǎng)勵(lì)也未嘗不可。但是，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢？

問題恰恰發(fā)生在混亂的價(jià)值體系之中。

在此，我提出兩個(gè)價(jià)值體系。

一個(gè)是面向未來的價(jià)值體系，職務(wù)的任用適用于這個(gè)價(jià)值體系。對(duì)于在企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)的人，可以參照歷史表現(xiàn)，但不能參照歷史貢獻(xiàn)。即使沒有在企業(yè)服務(wù)的歷史，只要對(duì)企業(yè)的未來有價(jià)值，就可以任用。

另一個(gè)是面向過去的價(jià)值體系，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)屬于此類，只要有歷史貢獻(xiàn)，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

價(jià)值體系的混淆經(jīng)常發(fā)生于：把面向未來的的價(jià)值體系適用于有歷史貢獻(xiàn)的員工（元老與功臣），即以職務(wù)作為對(duì)員工歷史貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

歷史上，法家代表人物商鞅就提出過這個(gè)問題，說一個(gè)戰(zhàn)士立了戰(zhàn)功，就要獎(jiǎng)勵(lì)他。獎(jiǎng)勵(lì)他什么呢？可以讓他當(dāng)長官。

另一個(gè)法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點(diǎn)，說戰(zhàn)士立了功，表明他會(huì)戰(zhàn)斗，現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長官，他有沒有能力當(dāng)長官呢？

中國有酬庸的傳統(tǒng)，也有將職務(wù)作為對(duì)一個(gè)人歷史貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)（我稱之為“酬職”），“勞模從政”現(xiàn)象就是如此。

酬職是典型的價(jià)值體系混亂，如果酬職很普遍的話，那么企業(yè)的未來是值得懷疑的。

當(dāng)然，我們也不能排斥有歷史貢獻(xiàn)的人，畢竟不少元老與功臣還是有能力的，在相同的情況下還是優(yōu)先任用。

對(duì)有歷史貢獻(xiàn)的人怎么酬庸呢？美的集團(tuán)的何享健做過良好的示范。

據(jù)傳，與何一起創(chuàng)業(yè)的有20多人，公司做大后，引進(jìn)大量職業(yè)經(jīng)理人，引起一些元老不滿。何把這些人召集在一起，拿出一臺(tái)電腦，誰能玩得轉(zhuǎn)電腦，職務(wù)任你們挑。當(dāng)時(shí)，電腦還很少，除了知識(shí)分子，多數(shù)人玩不轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，何享健交出董事長職位后，其董事會(huì)除了其兒子外，已經(jīng)全部是職業(yè)經(jīng)理人。

對(duì)元老與功臣的酬庸，現(xiàn)在的手段比過去多得多，比如下列幾種：

一是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括一次性獎(jiǎng)勵(lì)和持續(xù)獎(jiǎng)勵(lì)；

二是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)上市公司特別有效；

三是榮譽(yù)性職務(wù)、象征性職務(wù)，比如監(jiān)事會(huì)成員、監(jiān)察委員會(huì)成員、顧問委員會(huì)成員、調(diào)研員，或沒有實(shí)際權(quán)限的副職；

四是類似于“爵位”的獎(jiǎng)勵(lì)。

傾軋不如順勢(shì)

職業(yè)經(jīng)理人與元老與功臣沖突，這種情況多數(shù)發(fā)生在中小型規(guī)模時(shí)期。大型企業(yè)一般已經(jīng)解決了這個(gè)問題，或者說，解決不了這個(gè)問題的企業(yè)是難以做大的。

一般來說，居于高層或總部的元老與功臣，這個(gè)問題通常不明顯。畢竟，在老板眼皮子底下，問題相對(duì)比較容易解決。

外放的元老與功臣，與職業(yè)經(jīng)理人的沖突可能更明顯。他們被外放，一般隱含兩層意思：一是中基層為主，說明老板并不看好他們的未來；二是鑒于中國遠(yuǎn)程管理的難題，外放意味著“把關(guān)”的意思。老板不一定認(rèn)同他們的能力，但通常認(rèn)同他們的忠誠。

一個(gè)過去比現(xiàn)在成功的人，普遍有懷舊的特點(diǎn)，價(jià)值體系趨向過去，完成有余，開拓不足。如果與職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生沖突，表面上看是發(fā)生在如何做事，實(shí)際上是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的不信任。

其實(shí)，元老與功臣既可以是職業(yè)經(jīng)理人的“助力”，也可能是阻力。如果你認(rèn)為他是阻力，十有八九就是阻力；如果你認(rèn)為是“助力”，很容易變成“助力”。

與元老與功臣相處，必須明白他們最需要什么。老板不懷疑元老與功臣忠誠，但往往懷疑他們的能力。他們?nèi)绻麩o法在思路與業(yè)績上取得突破，那么就會(huì)不斷在忠誠領(lǐng)域鞏固自己的地位。

讓老板堅(jiān)信自己忠誠的最有效辦法之一，就是舉報(bào)別人的不忠誠。所以，元老與功臣繞過管理體系的匯報(bào)比較多。這種匯報(bào)，往往不是正常的匯報(bào)，多數(shù)有“舉報(bào)”的嫌疑。如果職業(yè)經(jīng)理人有小動(dòng)作、越位動(dòng)作，那么肯定是“舉報(bào)”的好材料。

與其讓元老與功臣們?nèi)ァ芭e報(bào)”，還不如讓他們按正常程序去匯報(bào)。與其你拿主意，讓他們配合，不如把你的主意變成他們的主意，讓他們?nèi)カ@得上司的認(rèn)同，并把這種認(rèn)同變成他們必須做下去的壓力。在要把事情做成功的壓力之下，他們就會(huì)主動(dòng)要求職業(yè)經(jīng)理人配合他們的工作。

如果職業(yè)經(jīng)理人太主動(dòng)，元老與功臣們就顯得被動(dòng)，最后職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)被動(dòng)。如果你讓元老與功臣們主動(dòng)起來，最后職業(yè)經(jīng)理人也主動(dòng)了。

主動(dòng)的一方永遠(yuǎn)是主動(dòng)的，讓被動(dòng)的一方主動(dòng)起來，主動(dòng)一方才是真正的主動(dòng)。