甄源泰

營銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中的一個難點，對于如何提升營銷系統(tǒng)組織功能，我這里提及幾點與大家一起探討。

營銷系統(tǒng)管理的盲點與誤區(qū)

說到營銷系統(tǒng)的組織功能提升，我們應(yīng)當(dāng)回到市場經(jīng)濟剛剛建設(shè)起來，國民企業(yè)剛剛有營銷概念時候的一個慣常做法，大家經(jīng)常都會提到計算團(tuán)隊產(chǎn)值的問題。企業(yè)要把產(chǎn)品賣出去，于是就挑選一批能說會道、公共關(guān)系能力比較強的員工，派出去，也就有了駐外營銷機構(gòu)，而對于駐外營銷機構(gòu)的管理卻存在著很大的誤區(qū)：第一，企業(yè)只看銷售系統(tǒng)的投入產(chǎn)出比。企業(yè)為了提高銷售人員的工作積極性，一般采用“提成返點”的方式。緊接著出現(xiàn)第二個問題：營銷人員要開拓市場，要給客戶買禮物，打電話，住賓館等等，于是就出現(xiàn)了職務(wù)消費的問題，在當(dāng)時這是非常難控制的，這時候企業(yè)對于這部分市場開發(fā)費用干脆就采用“承包制度”。為什么“提成返點”和“承包制度”容易被大家接受呢？很明顯，從管理的角度說，它有幾個優(yōu)點：管理思路非常清晰，操作起來很容易，管理很簡單，只要到帳了該報銷的報銷，該領(lǐng)現(xiàn)金的領(lǐng)現(xiàn)金，見效特別快。從員工角度看：個人利益非常鮮明，員工認(rèn)為是在給自己掙錢，干勁非常足，而且牟利的空間相對說比較大。而從駐外機構(gòu)角度看：機構(gòu)經(jīng)營自由度開闊，監(jiān)控角度也明確，控制起來也不難。所以這種方法就很容易被大家接受，有相當(dāng)大一批民營企業(yè)，包括國有企業(yè)在走進(jìn)市場初期對待營銷系統(tǒng)的思路就是這樣一個起點。

同時，這個起點也帶來了一系列的問題，首先“提成返點”實際上是改變了雇傭關(guān)系。員工應(yīng)當(dāng)是掙薪酬的，實際卻成了合作伙伴，享受資本分紅；其次從文化的角度上，扭曲了企業(yè)文化。薪酬是私，職務(wù)消費是公，市場開發(fā)費用也是公，把這些全部打包后就形成了一個錯誤的企業(yè)文化叫公私不分，而且節(jié)約歸己，助長了“假帳合理”。第三，阻滯了團(tuán)隊合作?！疤岢煞迭c”最初都是針對個人的，以個人的能力為基礎(chǔ)會導(dǎo)致內(nèi)部的激烈競爭，個人之間的競爭就會破壞團(tuán)隊，過度依賴個人能力，抵消了組織功能的成長和發(fā)育。從駐外營銷機構(gòu)的角度上說，“承包制度”就是讓一個團(tuán)隊來分紅，導(dǎo)致駐外機構(gòu)各自為戰(zhàn)。

作為老板，是要考慮利益的分享，但是同時一定要注意利益的分享在我們企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)是針對團(tuán)隊的，而不是跟個人之間的分享。企業(yè)如果簡單地光去看投入產(chǎn)出比，把管理弄到最簡單的地步，這種放權(quán)摧殘的就是組織功能。

第二，企業(yè)把費用自主權(quán)當(dāng)作利益贈予。企業(yè)有時候會給基層的駐外營銷機構(gòu)一些財務(wù)自主權(quán)，默許財務(wù)帳上公私不分的暗箱操作，也就是說允許做假帳，這時財務(wù)自主權(quán)就變成了利益。還有很多企業(yè)對駐外營銷機構(gòu)只認(rèn)結(jié)果，對其和終端銷售商的交易與聯(lián)盟放棄了監(jiān)控。

第三，對“一把手”的無原則信任。企業(yè)有時候?qū)σ粋€駐外營銷機構(gòu)的一把手采取嬌寵式管理，老總把各地的營銷經(jīng)理都招來一塊吃飯，拍拍肩膀，解決點家庭的困難，說幾句很熱情的話，偷偷地塞點獎金，認(rèn)為抓住了一把手，這件事就解決了，其實這一點非常危險。我們的駐外營銷機構(gòu)一把手當(dāng)初拳打腳踢，使盡渾身解數(shù)，把機構(gòu)弄起來了，他也會問，這個機構(gòu)是誰的？作為上級組織到底出了什么？這種事情跟道德沒有關(guān)系，背后其實就是利益，利益擺不平，這種感情上的一些投資，應(yīng)當(dāng)說不起根本性作用。

所以我們強調(diào)組織功能，一定是通過組織的不同角度，用一種規(guī)則對駐外營銷機構(gòu)進(jìn)行控制。如果駐外營銷機構(gòu)管理不好的話，很容易形成一個自成一體的諸侯經(jīng)濟，對駐外機構(gòu)的管理也會出現(xiàn)盲點：

首先，駐外營銷機構(gòu)長期地脫離企業(yè)本部。在家靠父母，出門靠朋友，營銷人員要為自己去營造自己的小單位。從文化角度來說，駐外營銷機構(gòu)的一把手的影響力會比老板更大，大家知道企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)說就是老板的文化，企業(yè)文化的基因是老板提供的，而員工只認(rèn)他的頂頭上司，這樣企業(yè)文化就很容易變成一個小單位的文化。其次，駐外營銷機構(gòu)擁有經(jīng)營管理自主權(quán)，叫“將在外軍令有所不受”。組織對駐外營銷機構(gòu)的經(jīng)營管理權(quán)、財政的運籌權(quán)、公共關(guān)系的權(quán)利都有一定的放權(quán)，如果不放權(quán)市場打不開，如果放權(quán)卻又控制不了，這個事就麻煩。第三，駐外營銷機構(gòu)存在明確的團(tuán)體利益。經(jīng)濟的利益，團(tuán)隊的榮譽，職責(zé)和權(quán)利，這些都應(yīng)當(dāng)成為我們關(guān)注的焦點?，F(xiàn)在很多營銷的一線人員地位相對比較特殊，比較簡單的營銷系統(tǒng)往往是獨行俠的大舞臺，個人的獨立工作能力往往被夸張，而且這些人直接面對市場的激烈競爭，也存在著獲取個人利益的機會。我國進(jìn)入市場經(jīng)濟這二三十年，初期市場的各種弊端，應(yīng)當(dāng)說在營銷系統(tǒng)表現(xiàn)得相對比較明顯。我們現(xiàn)在大多數(shù)的營銷還是用關(guān)系營銷。

營銷系統(tǒng)組織發(fā)育的一般規(guī)律

企業(yè)的營銷常見的模式主要有三種：第一種是自主營銷，也就是自建一個完整的營銷組織，自主銷；第二種是批發(fā)分銷，可以依靠零售項目，主導(dǎo)批發(fā)機構(gòu)，也可以依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)一級批發(fā)：第三種是賣場信托，就是進(jìn)大賣場，通過賣場實現(xiàn)銷售。而企業(yè)要選擇哪一種營銷模式來建立營銷組織，就需要研究企業(yè)營銷模式選擇的要素：

首先要看產(chǎn)品的特性，比如說汽車獨立成型，一般會采取4S店特許經(jīng)營，車展和大賣場反而是為輔的，而房地產(chǎn)則以專業(yè)的銷售公司為主，房展一般很難成大勢；

其次就是企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要看企業(yè)的產(chǎn)品本身是相對獨立的還是可以配套的，比如只賣抽油煙機就只能進(jìn)大賣場，但是如果能夠從抽油煙機到廚具到整體廚房這樣能夠成功配套，就可以選擇自己去搞營銷；

第三就是要看企業(yè)經(jīng)營模式，比如說我接觸到的一家廣東企業(yè)，是做印染助劑的，他們的營銷思路叫服務(wù)營銷。他們會派印染工程師到印染廠去推銷產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)，而且一去就跟活雷鋒一樣，不要求對方的辦公條件，也不要薪酬，全心全意為印染廠提高產(chǎn)品質(zhì)量。而作為印染公司覺得他什么都不要，只為提高他們產(chǎn)品的質(zhì)量，自己也沒什么損失，于是有了問題就交給他來處理，印染廠印染出來的布掉顏色，怎么辦？這時候，這個技術(shù)人員就推銷固色劑，并且在印染廠先做實驗，在印染整理過程中加進(jìn)固色劑，做出來后發(fā)現(xiàn)果然不掉色。這時候客戶就感興趣了，就想要買這個東西。這時候就該營銷人員出場了，負(fù)責(zé)和印染廠來談商務(wù)上的事，而技術(shù)人員只解決技術(shù)問題，深入到用戶的內(nèi)部去提供技術(shù)服務(wù)。再看一個例子，首都劇場是人藝的一個大劇場，它的經(jīng)營方式是專演人藝的話劇。作為劇場來說，它是人藝的附屬單位，人藝推出了某一個戲劇，那就首都劇場在演，作為劇場就不是相對獨立的。而國家大劇院，則利用它的特殊地位，自己組織節(jié)目，他們推出的一臺話劇，一臺京劇，一臺節(jié)目，都變成了國家大劇院的自主品牌。這樣我們可以看出，經(jīng)營模式對企業(yè)的營銷系統(tǒng)的組織模式有很大影響的；

第四就是要看企業(yè)的品牌效益，比如說佳能相機，現(xiàn)在在數(shù)碼相機當(dāng)中是頭一份，就只做一級批發(fā)，自建售后維修系統(tǒng)。

所以不管是駐外營銷機構(gòu)還是營銷系統(tǒng)，都會走條常見的路：小型賣場專柜——自營專賣店——區(qū)域代理分銷商——區(qū)域連鎖經(jīng)營專業(yè)賣場——全國連鎖經(jīng)營專業(yè)賣場。不管是企業(yè)的駐外營銷機構(gòu)，還是代理商獨立發(fā)展起來的營銷系統(tǒng)，在“自營專賣店”之前，他都很難獨立，對企業(yè)的要求會很多，這個時候他就需要企業(yè)多支持，他的忠誠度相對也高，但是等他逐漸發(fā)展起來了，對市場有了相當(dāng)大影響力了，他的忠誠度就會下降，隨著他們能力的提升，到了“全國連鎖經(jīng)營專業(yè)賣場”這個階段，都必然要利用市場優(yōu)勢侵害制造商。在營銷組織發(fā)育過程當(dāng)中，我們會發(fā)現(xiàn)營銷組織發(fā)育的一般規(guī)律主要有四個維度：第一條，看它的組織形態(tài)；第二條，看它的營銷的理念；第三條，看它的管理的模式；第四條，看它的管理的重心。這個過程當(dāng)中如果我們要研究某一個企業(yè)的營銷組織，就可以把它看成一個診斷的框架，從這四個角度去分析。

一個企業(yè)當(dāng)前在營銷系統(tǒng)的發(fā)育都是一步一步走過來的（見圖），組織形態(tài)到了“相對成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)”和“現(xiàn)代的市場營銷企業(yè)”開始，營銷機構(gòu)就成為了一個相對獨立的系統(tǒng)，它和企業(yè)或制造商之間就分離了，背后就是一個利益問題，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能夠支撐他的利益，他就會去想別的辦法，比如說賣別人的東西。很多的時候可能不是一個覺悟問題或者道德問題。企業(yè)最核心的就是能夠讓營銷機構(gòu)應(yīng)得的利益都能夠得到，企業(yè)要建設(shè)營銷系統(tǒng)的組織，最核心的就是做好利益分配的規(guī)則，做好各個角度的監(jiān)控。制造商和經(jīng)銷商之間的斗爭應(yīng)當(dāng)是永恒的，現(xiàn)在很多的制造商到了大賣場就是一個最累受盡盤剝的營銷路徑，比如說帥康制造一個抽油煙機，加上制造利潤500元，到了蘇寧、國美等大賣場可能就得要1600元。大賣場的優(yōu)勢地位決定了，盡管入場收費達(dá)到四五十種，制造商也得認(rèn)同。

營銷系統(tǒng)提升組織功能要點

說到組織功能建設(shè)，主要還在于以下幾個方面：第一，要促進(jìn)營銷總監(jiān)的“頭腦作用”，對于決策難題，要協(xié)調(diào)職能間的合作：第二，要提升職能部門的“中樞功效”，為營銷組織提供專業(yè)性參謀意見與實施預(yù)案：第三，要加強組織整體的“神經(jīng)傳導(dǎo)”，加強信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，利用軟件落實管理程序剛性化；第四，優(yōu)化組織形態(tài)的“軀干支撐”；第五，激發(fā)營銷人員的“細(xì)胞活力”，對員工的勞動動機要激勵，也要監(jiān)控員工的過分行為。

組織和個人之間有一場永恒的戰(zhàn)爭，每位員工要想在一個組織里變得地位非常穩(wěn)固有兩種方法：一個是通過學(xué)習(xí)，提升知識，豐富經(jīng)驗，掌握技術(shù)，讓自己變得不可替代；其次，換個角度，可以通過壟斷知識，壟斷資源，壟斷信息，壟斷市場，讓自己變得不可替代。反過來，作為組織，它的一個重要功能就是讓每個員工都可替代，組織建設(shè)的一個核心，就是一定要想方設(shè)法把最關(guān)鍵的工作分解，讓每個員工都成為單打一的專家，而不是綜合能力強的人，管理就是把一個復(fù)雜的事情分解開讓大家分頭去做，之后還能把它統(tǒng)攝起來。不管是營銷系統(tǒng)還是其它，只要是一個企業(yè)，就必須解決這個問題，企業(yè)不要寄希望于能人，組織越發(fā)達(dá)，對人綜合能力的要求越低。組織越不發(fā)達(dá)，個人的發(fā)揮余地就越大，這也是一個相輔相成的事情。