王旭

隨著企業(yè)資本擴(kuò)張的不斷深化發(fā)展，以母公司為核心的集團(tuán)公司日益發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)中的一種重要組織形式。而財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)財(cái)務(wù)控制的好壞，直接關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展的興衰。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的主要問(wèn)題：

（一）資金使用效率低下

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，集團(tuán)公司要求資金的集中控制和子公司資金分散占用的矛盾就日益突出。集團(tuán)公司內(nèi)部資金配置不平衡，一方面由于集團(tuán)總部缺乏對(duì)現(xiàn)金的統(tǒng)一管理，造成有的子公司多頭開(kāi)戶(hù)，大量資金閑置、沉淀。另一方面有的公司卻向銀行貸款或是借用民間資金的高利貸。由于這種資金管理效率的低下，使得資金不能在集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，白白地增加了成本。

（二）對(duì)內(nèi)部控制制度的認(rèn)識(shí)不足，使得企業(yè)內(nèi)部控制弱化

有的企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度重視不夠，涉及到的財(cái)務(wù)人員對(duì)制度的執(zhí)行意識(shí)差，雖然企業(yè)制定了較健全的內(nèi)部控制管理制度，但在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，缺乏把制度落實(shí)于實(shí)際工作中的主動(dòng)性、積極性；有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)某方面的控制制度如內(nèi)部資產(chǎn)安全性控制、成本控制等視為企業(yè)內(nèi)部控制，還有的企業(yè)管理層只把內(nèi)部控制制度當(dāng)做一種控制方法或控制手段，并沒(méi)有真正的把它作為企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的一部分，結(jié)果內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，嚴(yán)重影響了內(nèi)部控制在企業(yè)中作用的發(fā)揮。

（三）財(cái)務(wù)人員受成員子公司行政領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)

許多由企業(yè)集團(tuán)委派的會(huì)計(jì)主管的職稱(chēng)評(píng)定、公司報(bào)酬、人事關(guān)系等都是由其任職所在的單位決定的，出于對(duì)自身利益的考慮，這些財(cái)務(wù)主管在日常財(cái)務(wù)監(jiān)督和會(huì)計(jì)工作中往往無(wú)法保持其應(yīng)有的獨(dú)立性和原則性，造成會(huì)計(jì)監(jiān)督的失效。

（四）利用關(guān)聯(lián)交易造假

一些企業(yè)集團(tuán)為了提高企業(yè)的社會(huì)形象，往往運(yùn)用大量的關(guān)聯(lián)交易，利用不完善的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度，來(lái)調(diào)節(jié)公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。幾乎所有的企業(yè)集團(tuán)或上市公司在關(guān)聯(lián)方之間均存在著密切的資產(chǎn)重組、購(gòu)銷(xiāo)、融資往來(lái)以及租賃、擔(dān)保等事項(xiàng)。在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，存在著各種各樣的關(guān)聯(lián)方關(guān)系。例如：企業(yè)集團(tuán)成員子公司之間購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售商品，集團(tuán)公司向子公司大額收取并非存在的服務(wù)費(fèi)、咨詢(xún)費(fèi)等，這些內(nèi)部交易也是公司造假，虛構(gòu)利潤(rùn)的一種手段。

二、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施

（一）設(shè)立企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心，合理使用資金

通過(guò)成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，把各個(gè)子公司賬戶(hù)上的多余資金集中起來(lái)，實(shí)行統(tǒng)一管理，使企業(yè)分散在各個(gè)環(huán)節(jié)上的資金都能得到最佳的利用。集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，不僅可以從整體上控制集團(tuán)的信貸規(guī)模，提高資金使用效益，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還可以提高集團(tuán)公司的整體效益，加強(qiáng)了資金利用率，減少各子公司資金沉淀，達(dá)到整體效益的最大化。

（二）構(gòu)建健全的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

母公司應(yīng)制定子公司事前申請(qǐng)和事后報(bào)告制度的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。各成員子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策之前，必須要向母公司進(jìn)行申請(qǐng)報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、規(guī)范，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策下，母子公司才能行為統(tǒng)一，子公司才能按集團(tuán)公司的方向發(fā)展。通過(guò)實(shí)施關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)同處理，即上下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)之間、同級(jí)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間做到業(yè)務(wù)與賬務(wù)同步處理，同步核對(duì)，同步生成會(huì)計(jì)憑證，保證內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)準(zhǔn)確一致，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

（三）實(shí)行預(yù)算管理

集團(tuán)公司重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制與管理，建立預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度、預(yù)算考核制度、預(yù)算執(zhí)行制度和年終決算制度，并依據(jù)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來(lái)考核各子公司主要經(jīng)營(yíng)者的主要業(yè)績(jī)。在預(yù)算編制方法上可采用零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算編制方法。在企業(yè)預(yù)算控制實(shí)施上應(yīng)當(dāng)注意的是，雖然預(yù)算是在未來(lái)一定期間合理的預(yù)期之上編制的，但也要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（四）建立健全企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司的財(cái)務(wù)控制制度

企業(yè)集團(tuán)要以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、財(cái)務(wù)人員、經(jīng)營(yíng)者及財(cái)務(wù)部門(mén)各自的管理責(zé)任、管理職權(quán)、管理內(nèi)容與管理體系等。要嚴(yán)格按照制度約束自己行為，以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的真實(shí)性。從母公司的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行。從而提高集團(tuán)效益。

（五）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系

要健全財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)人員的管理架構(gòu)，集團(tuán)公司內(nèi)各子公司財(cái)務(wù)人員的工資和人事關(guān)系均由集團(tuán)公司直接管理，母公司的財(cái)務(wù)部直接在公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，這樣才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。再加上集團(tuán)公司通過(guò)定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查與考核，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的作用，每年至少一次聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，通過(guò)構(gòu)筑這樣一套較為完備的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展保駕護(hù)航。

總之，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理控制的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其最終結(jié)果是給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)集團(tuán)管理的核心，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)正視內(nèi)部存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題，處理好企業(yè)集團(tuán)與子公司及其成員公司的財(cái)務(wù)控制，合理的運(yùn)用資金，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制監(jiān)督，建立母子公司財(cái)務(wù)控制體系、強(qiáng)化預(yù)算調(diào)節(jié)、改善企業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)人員素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

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