吳澍

如何使過億的用戶實現(xiàn)貨幣化，是高德一直沒有，也難以回答的問題。

“上市時我們前五大客戶都是汽車廠商，累計對營收的貢獻高達80%。當時我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂，有一家失手便懊惱不已?！备叩翪EO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在后面。2012年高德的最大競爭對手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內置訂單，這意味著高德丟失一個在中國年銷售額高達13萬臺的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業(yè)務模式：“你丟掉任何一單，對公司來說，就是致命的打擊。這促使公司去想，怎樣更深度挖掘地圖數(shù)據(jù)的價值?！?/p>

數(shù)據(jù)孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約，事實上并未對LBS商業(yè)化有任何幫助。張勤談到：“在前期，高德提供互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，比如提供給谷歌這種數(shù)據(jù)，高德根本看不見他的后臺調用。因為拿不到這個數(shù)據(jù)，高德才沖到C端（用戶端），自己從C那里拿數(shù)據(jù)。”

高德選擇向2C邁進，公司體系結構發(fā)生多元變化。首先，在上市公司治理層面，2011年高德任命搜狐聯(lián)席總裁王昕和周鴻祎為獨立董事，而高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍辭去董事職務，此前肖軍曾任公司COO并負責公司銷售業(yè)務。其次，在高管人員結構方面，高德先后在VP層級引入5個人。此外，在產(chǎn)品方面，高德免費導航應用“高德地圖”2011年二季度上線，這正發(fā)生在董事會換血前后。

人員與產(chǎn)業(yè)上的調配，使高德變得更像一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如今高德在用戶數(shù)的積累上已經(jīng)破億。根據(jù)易觀2012第四季度報告，其29.6%的市場份額領先百度9.3個百分點。

下一步是對公司核心價值的判斷，這將決定公司的走勢。高德的數(shù)據(jù)顯然是殺手锏。

張勤表示，公司想過把移動地圖業(yè)務拆分，但考慮到不同業(yè)務線的運作都是基于數(shù)據(jù)庫，而數(shù)據(jù)庫無法拆分，這決定了公司整體的價值?！氨热缯f我們做航空攝影，你聽著跟手機好像差得很遠，但是航空攝影產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對我們后來發(fā)展三維，在移動端體現(xiàn)三維地圖有巨大的幫助?！?/p>

有了用戶，也有了對核心價值的判斷，如何使過億用戶實現(xiàn)貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性，“如果前面有BAT（百度、阿里、騰訊），不可能我們一家渺小的小公司，去面對三個巨頭的競爭。必然挑一個BAT里面的合作伙伴。具體問題便是，挑哪一家？”張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸，但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次，各巨頭是否愿將自身資源充分調配給高德。

對于阿里之外的選擇，成從武曾在接受采訪時不經(jīng)意地評價：“地圖既可以獨立成為一個入口，又可以做其他應用的底層支撐，如支持微博、微信、生活服務類APP等?！?/p>

“我們認為阿里是最契合的，這種契合度一方面因為我們欠缺的是接地氣，是商業(yè)模式上怎樣用地圖這種方式去變現(xiàn)，阿里是最接地氣的。同時阿里正好在地圖投入上又是這三家里面相對來說最薄弱的一個。我們只評估戰(zhàn)略合作和大股東對高德的好處，因此最終我們選擇阿里。”張勤說。