2013年5月21日，浙報傳媒披露其2012年度報告業(yè)績說明會會議紀要。《創(chuàng)業(yè)家》摘錄了部分涉及邊鋒、浩方收購案的內(nèi)容，從中可以看出浙報傳媒的并購邏輯。

傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）語境下，做傳播力再造很容易，但做互聯(lián)網(wǎng)語境下的商業(yè)模式重構(gòu)很困難，全球都還沒有。我們從短期效益、中期資源整合、長期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略協(xié)同等方面思考了一年多，也對比默多克的新聞集團，確定了以收購邊鋒、浩方平臺切入，打造互聯(lián)網(wǎng)用戶平臺這一路徑方向。

對于網(wǎng)絡(luò)游戲是否屬于燒錢產(chǎn)業(yè)，這要看網(wǎng)絡(luò)游戲公司的性質(zhì)。如果是純粹產(chǎn)品開發(fā)性質(zhì)，確實具有投入大、風險高的特點，平臺性質(zhì)的公司則可以大大規(guī)避這樣的風險。在選擇收購邊鋒、浩方平臺的時候，我們也充分考慮到怎樣規(guī)避與騰訊這樣的大平臺恐龍級對手進行差異化競爭的問題。

浙報傳媒進入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域后，將由大眾媒體向分眾媒體轉(zhuǎn)型。邊鋒浩方的收購是關(guān)鍵性的基礎(chǔ)性工程。邊鋒、浩方擁有龐大的用戶資源，是具有媒體屬性和背景的娛樂平臺，有別于單純的游戲公司。收購?fù)瓿珊?，邊鋒浩方將在用戶獲取和維護、線上線下互動方面，從內(nèi)容到服務(wù)的提供上，為浙報傳媒向分眾傳媒轉(zhuǎn)型提供最基礎(chǔ)的核心數(shù)據(jù)庫，成為轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)平臺。

關(guān)于邊鋒、浩方是否拆分和管理團隊利益捆綁的問題，一是在收購中，邊鋒管理團隊作為戰(zhàn)略投資人已經(jīng)明確按市場價格認購股份，并鎖定三年（注：邊鋒管理團隊控制的上海祺禧投資管理合伙企業(yè)認購近1.27億）；更主要是文化融合方面，整個邊鋒平臺和團隊互聯(lián)網(wǎng)文化基因和相應(yīng)運營機制不變，并不是簡單的浙報傳媒100%全資收購后，就按照國有傳統(tǒng)媒體或工業(yè)時代的管理模式來管控。浙報傳媒管理層多年來與各新媒體公司合作，均持有共贏思路和包容文化，我們會一起努力，盡最大能力降低摩擦成本。

我們定位自己是樞紐型傳媒集團。在未來若干年，通過內(nèi)容、咨詢、娛樂、服務(wù)四個板塊，我們能在互聯(lián)網(wǎng)（移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域）擁有五千萬級規(guī)模固定活躍用戶。這是我們給自己的目標。