轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展之痛還是企業(yè)發(fā)展之機(jī)？從19世紀(jì)的鋼鐵企業(yè)到如今的全球能效管理專(zhuān)家，施耐德電氣在其170多年的漫長(zhǎng)發(fā)展中經(jīng)歷了從小到大數(shù)次重要的轉(zhuǎn)型。那么，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)又該怎樣看待轉(zhuǎn)型？怎樣在環(huán)境變遷中把握機(jī)遇？怎樣才能順利跨過(guò)風(fēng)險(xiǎn)掌舵？施耐德電氣（中國(guó)）有限公司首席財(cái)務(wù)官馬曉云女士對(duì)此分享了自己的經(jīng)驗(yàn)和看法，相信中國(guó)本土的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也可以從中汲取養(yǎng)分。

年初的時(shí)候，我參加施耐德電氣法國(guó)總部舉辦的一場(chǎng)交流活動(dòng)，有幸與業(yè)界很多管理大師共同探討企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)心得，其中兩點(diǎn)內(nèi)容令我印象深刻：第一，公司需要不斷進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型，才能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)的變化；第二，公司與人不同，人從出生起就擁有生存的權(quán)利，但公司不是成立后就能一直生存，需要時(shí)刻努力爭(zhēng)取生存的權(quán)利。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。創(chuàng)始人一旦偷懶就有可能在一眨眼功夫失去一切。公司在守業(yè)階段要做的工作有很多，其中很重要的一條原則，就是要有轉(zhuǎn)型意識(shí)，并能靈活轉(zhuǎn)變。

施耐德電氣在170多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過(guò)多次轉(zhuǎn)型。我們的前身Schneider & Cie在1838年創(chuàng)立時(shí)是生產(chǎn)武器的；之后，施耐德電氣建過(guò)機(jī)場(chǎng)，修過(guò)鐵路，還生產(chǎn)過(guò)鋼鐵。在第二次工業(yè)革命蓬勃發(fā)展的背景之下，施耐德電氣將其專(zhuān)注領(lǐng)域轉(zhuǎn)為電力控制，開(kāi)始了又一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型：把鋼鐵、建筑等業(yè)務(wù)全部賣(mài)掉，然后并購(gòu)有潛力的電氣公司。21世紀(jì)后期，無(wú)論理念層面還是行動(dòng)層面，環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的主流，與此相應(yīng)，施耐德也進(jìn)行逐步轉(zhuǎn)型，從一家工業(yè)自動(dòng)化和配電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，轉(zhuǎn)向了將節(jié)能增效作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展的公司。

時(shí)刻考慮轉(zhuǎn)型

對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司來(lái)說(shuō)，管理者無(wú)須思考企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)時(shí)刻思考怎么轉(zhuǎn)、往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)。為什么？首先，企業(yè)作為市場(chǎng)的一部分，要隨市場(chǎng)環(huán)境而時(shí)刻變化。如果企業(yè)的模式、產(chǎn)品跟不上周?chē)挛锏淖兓?，就將面臨淘汰；達(dá)爾文的進(jìn)化論大家都知道：一個(gè)物種如果不隨環(huán)境的發(fā)展而進(jìn)化，最后就會(huì)被淘汰。這其中有兩層含義，一是說(shuō)明了“改變”的重要性，同時(shí)也指出不要等到有了痛感，發(fā)現(xiàn)很不適應(yīng)了才去做重大轉(zhuǎn)型，而要隨環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)不斷轉(zhuǎn)型。亡羊補(bǔ)牢，有時(shí)未為晚矣，有時(shí)則是窮途末路。

轉(zhuǎn)型總是痛苦的，心理學(xué)上說(shuō)惰性讓人不愿改變，但既然轉(zhuǎn)型不可避免，就不要逃避。如果你時(shí)刻繃著這根神經(jīng)，痛苦就可能小些，因?yàn)槟阋恢笔窃凇靶∞D(zhuǎn)”：無(wú)非是今天運(yùn)行三條生產(chǎn)線(xiàn)，明天發(fā)現(xiàn)狀況后立即減少或添加一條。但若是“大轉(zhuǎn)”，就可能需要拋棄原有業(yè)務(wù)，運(yùn)行新的模式。而此時(shí)承擔(dān)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)往往是巨大的。

如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，那么企業(yè)的發(fā)展方向就會(huì)持續(xù)優(yōu)化，避免大的波折。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，最重要的是前瞻性，應(yīng)該具有一定的洞察力，能預(yù)見(jiàn)未來(lái)三五年后的發(fā)展趨勢(shì)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者不是船員，而是舵手，決定著企業(yè)這艘船未來(lái)的航向。然而，前瞻性的培養(yǎng)并無(wú)太多理論可言，更多的是一種直覺(jué)：其一部分是與生俱來(lái)的，但更多的則來(lái)自于多年摸爬滾打的積淀。

雖然轉(zhuǎn)型付出的風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)不可避免，但我并不認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)完全是一個(gè)貶義詞—主要看企業(yè)如何對(duì)其進(jìn)行管理。如果發(fā)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)就不采取任何行動(dòng)，企業(yè)便永遠(yuǎn)不可能成長(zhǎng)。那么怎樣將風(fēng)險(xiǎn)降到最??？首先要分析企業(yè)有可能面臨何種風(fēng)險(xiǎn)，其次要想好如何防范，切忌在不明情況之前武斷行動(dòng)。為什么許多企業(yè)都忌諱急轉(zhuǎn)彎式的轉(zhuǎn)型？就是因?yàn)樵谀欠N緊要關(guān)頭，管理者已無(wú)暇顧及風(fēng)險(xiǎn)，這才是最危險(xiǎn)的。

轉(zhuǎn)型時(shí)的3P原則

企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及到一系列調(diào)整，其中最重要的是：人（People）、系統(tǒng)（Process）、流程（Procedure）。任何轉(zhuǎn)型都要考慮這三方面的調(diào)整，而這些調(diào)整，實(shí)際上正是企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所要遵循的原則和步驟。

先說(shuō)對(duì)人的調(diào)整。除了要預(yù)備相應(yīng)人才外，還要確保內(nèi)部員工對(duì)轉(zhuǎn)型的原因和未來(lái)走向擁有清晰的了解和統(tǒng)一的認(rèn)知，爭(zhēng)取內(nèi)部員工對(duì)轉(zhuǎn)型的支持。因?yàn)槠髽I(yè)的轉(zhuǎn)型離不開(kāi)員工，企業(yè)轉(zhuǎn)型的最終實(shí)現(xiàn)需要員工的轉(zhuǎn)型，如果員工不接受轉(zhuǎn)型的思想，便會(huì)消極怠工，甚至離你而去。這也正是施耐德電氣不斷強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通的原因。

接下來(lái)，便是對(duì)系統(tǒng)和流程的調(diào)整。這涉及到團(tuán)隊(duì)、組織、機(jī)構(gòu)的調(diào)整，以及市場(chǎng)方針戰(zhàn)略的改變，還涉及銷(xiāo)售渠道、策略的跟進(jìn)，這些都是在調(diào)整過(guò)程中所要解決的問(wèn)題。由于每家公司都有獨(dú)特的模式和業(yè)務(wù)，因此轉(zhuǎn)型沒(méi)有一個(gè)固定的模式。在此，我以施耐德電氣的例子供大家參考。

施耐德電氣2009年的轉(zhuǎn)型持續(xù)了三年，而且是全球同步進(jìn)行，花費(fèi)了大量精力。到2011年底，公司從一家產(chǎn)品和設(shè)備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球能效管理專(zhuān)家，為多個(gè)行業(yè)提供整體能效管理解決方案。而這些解決方案的推出需要長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備和醞釀，特別是對(duì)于能效管理，有很多功能涉及相應(yīng)的開(kāi)發(fā)、研究、實(shí)踐等環(huán)節(jié)，最后才能將解決方案推向市場(chǎng)。這其中有很多條件是公司之前并不具備的，比如相應(yīng)的人才：轉(zhuǎn)型需要有會(huì)做產(chǎn)品的工程師，有會(huì)做項(xiàng)目管理的人，有會(huì)做解決方案的人，還得有能把解決方案賣(mài)出去的銷(xiāo)售。把各個(gè)職能模塊的人才準(zhǔn)備到位后，還要調(diào)整相關(guān)的系統(tǒng)和流程，這些都要立即跟上。

施耐德電氣在轉(zhuǎn)型時(shí)，往往通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的領(lǐng)域。當(dāng)公司在通過(guò)并購(gòu)一家企業(yè)進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

2004年，施耐德電氣在對(duì)一家公司進(jìn)行收購(gòu)之后，并未像某些企業(yè)一樣，將其原先的人馬全換掉，而是派出當(dāng)時(shí)施耐德電氣的幾位高層，通過(guò)實(shí)地考察，重新設(shè)置其系統(tǒng)和流程。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)并購(gòu)公司無(wú)論在文化理念還是管理方式上都與施耐德電氣有著顯著的差異。這家并購(gòu)的公司也有很多海外分公司，但相互之間各自為政，彼此缺乏聯(lián)系。記得當(dāng)時(shí)總經(jīng)理給我一堆各國(guó)的銷(xiāo)售報(bào)表，香港發(fā)來(lái)的報(bào)表數(shù)據(jù)采用的是港幣，新加坡發(fā)來(lái)的報(bào)表是新加坡元，越南的是越南盾，印度尼西亞的是印度尼西亞盧比……這樣很難計(jì)算出整個(gè)公司在全球的銷(xiāo)售額，也可以說(shuō)缺乏一個(gè)完整的報(bào)告體系。因此，在流程改造方面，我們做的第一件事就是整合報(bào)告體系，讓管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司業(yè)績(jī)一目了然。這項(xiàng)工作前后僅用了三個(gè)月時(shí)間，這讓他們?cè)械墓芾韺訛橹徽穑核麄冞€未見(jiàn)過(guò)這么高效的工作。當(dāng)時(shí)，為了進(jìn)行整合我所做的另一件事是在集團(tuán)層面統(tǒng)一整體財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，后來(lái)擴(kuò)展到整合所有的內(nèi)部規(guī)章制度體系。

其實(shí)在轉(zhuǎn)型，尤其是收購(gòu)一家公司的時(shí)候，財(cái)務(wù)部的工作一開(kāi)始是巨大的。我們進(jìn)行整合的目的不是為了限制被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)，而是在保留其原有優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上推動(dòng)這家公司更好地發(fā)展；而作為收購(gòu)方的施耐德電氣也會(huì)做出一定的調(diào)整，彼此磨合，盡快發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，大企業(yè)和小企業(yè)的轉(zhuǎn)型在具體操作方面有根本不同：大企業(yè)往往通過(guò)make（自己做）、buy（并購(gòu)）兩條腿來(lái)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而小企業(yè)則主要以調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)為操作核心。上面例子中提及的這家公司，雖然對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是將其兼并，但對(duì)于它來(lái)說(shuō)同樣是在進(jìn)行轉(zhuǎn)型和調(diào)整，依然有借鑒意義。

還有兩個(gè)需要注意的地方：一是進(jìn)行轉(zhuǎn)型前的評(píng)估，要充分認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，最好用財(cái)務(wù)的語(yǔ)言對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行量化。二是公司平時(shí)要重視內(nèi)部培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型后需要的人才雖然可以通過(guò)外部招聘獲取，但往往成本較高，而內(nèi)部逐漸培養(yǎng)起來(lái)的人才，彼此更加信任，對(duì)公司也更加了解，在轉(zhuǎn)型時(shí)可以承擔(dān)重要職責(zé)。正像毛主席講的“戰(zhàn)略上要藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上要重視敵人”，轉(zhuǎn)型只要方向明確，遇到挫折和困難，一定要堅(jiān)持和充滿(mǎn)信心，但在戰(zhàn)術(shù)上一定要穩(wěn)扎穩(wěn)打，注重細(xì)節(jié)。

最后，祝大家在轉(zhuǎn)型的道路上勇往直前，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

施耐德電氣的績(jī)效文化

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，施耐德電氣堅(jiān)持 “以人為本”為前提，并在新公司計(jì)劃“Connect”中提出了4C ，即Care（關(guān)愛(ài)）、Connect（連結(jié)）、Challenge（挑戰(zhàn)）、Commit（承諾）的品牌價(jià)值觀(guān)，為每一位員工提供與公司共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，最終通過(guò)個(gè)人、組織到企業(yè)等各個(gè)層面推動(dòng)效率的提升。

以人為本的高績(jī)效文化

“以人為本”的高績(jī)效文化，表現(xiàn)形式是施耐德電氣所追求的是全員高績(jī)效，而非對(duì)低績(jī)效員工的末位淘汰。對(duì)于低績(jī)效員工，施耐德電氣通過(guò)“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”P(pán)IP為其制定有針對(duì)性的績(jī)效提升行動(dòng)方案，在3個(gè)月的績(jī)效改進(jìn)過(guò)程中，經(jīng)理和HR將針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋與指導(dǎo)，以期達(dá)到快速提升個(gè)人技能與工作技巧，勝任崗位要求的目的。

讓個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效、公司績(jī)效成為一個(gè)整體

在施耐德電氣新公司計(jì)劃Connect中，“Connect”將個(gè)人、組織、企業(yè)績(jī)效有機(jī)結(jié)合，具體體現(xiàn)在以下幾方面。

目標(biāo)設(shè)定：根據(jù)公司戰(zhàn)略制定整個(gè)公司的目標(biāo)，并層層分解為每個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，最后分解為個(gè)人目標(biāo)；激勵(lì)計(jì)劃：所有人員的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃都會(huì)和公司目標(biāo)、組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)果相關(guān)；有效溝通和反饋：公司和組織會(huì)定期向員工溝通業(yè)績(jī)結(jié)果，并會(huì)通過(guò)經(jīng)理對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)反饋和輔導(dǎo)，讓員工更好地理解公司和組織的要求，及時(shí)采取改進(jìn)計(jì)劃，獲取高績(jī)效。

往復(fù)循環(huán)的績(jī)效管理體系

施耐德電氣不僅注重年終績(jī)效評(píng)定這一節(jié)點(diǎn)性考核，其績(jī)效管理體系是一個(gè)持續(xù)不斷、往復(fù)循環(huán)的完整體系?？己藘?nèi)容包括績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的行為體現(xiàn)。同時(shí)，在整個(gè)績(jī)效管理體系中，施耐德電氣注重員工參與，以及經(jīng)理與員工的有效溝通。