今年3月下旬，為了給自己的新書《創(chuàng)業(yè)者手冊》中文版做促銷，史蒂夫·布蘭克在中國呆了一個星期。以下是此次中國之行給他留下的部分印象。

當(dāng)每個城市都想成為下一個硅谷

我在硅谷生活了35年，還在紐約、波士頓、赫爾辛基、智利圣地亞哥、圣彼得堡、莫斯科、布拉格和東京等創(chuàng)業(yè)聚集地講授課程，但訪問北京的創(chuàng)業(yè)心臟—中關(guān)村讓我深為觸動。每個城市都想成為下一個硅谷，北京已經(jīng)做到了（Beijing is already there）。

相關(guān)企業(yè)聚集在特定地理位置，會產(chǎn)生相對競爭優(yōu)勢，如好萊塢的電影業(yè)、米蘭的時尚業(yè)、紐約的金融業(yè)，以及硅谷的科技創(chuàng)業(yè)。早期聚集是偶然或歷史原因，但理論上可以人為地聚集資源、金融和人力，達(dá)到臨界值時，就能獲得決定性的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。以色列、新加坡和中國都成功地把該理論付諸實(shí)踐。

每個模式都可能被復(fù)制200遍

創(chuàng)業(yè)生態(tài)靠兩種方式支撐—危機(jī)（例如二戰(zhàn)期間美國的創(chuàng)新）或利潤。利潤驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)生態(tài)需要企業(yè)家和風(fēng)險投資，二者中國都不缺。中國擁有美國之外最大的風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)。

絕大部分中國軟件創(chuàng)業(yè)公司專注于封閉而巨大的國內(nèi)市場。只有不足10%的企業(yè)很早就決定走出去，因為它們本來就在國外起步。另外有10%可能會在公司足夠大，語言、文化和法規(guī)方面擁有足夠資源時嘗試走出去。

這種游戲規(guī)則下，風(fēng)投引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司執(zhí)行“復(fù)制到中國”的模式。復(fù)制驗證模式比嘗試新模式保險得多，問題是這個空間會非常擁擠，每個模式都可能被復(fù)制200遍，巨頭們總會試圖填補(bǔ)每一個可能的細(xì)分市場。

用“抄襲”這個詞或許太過偏激，優(yōu)化或采納可能更貼切一些。但過去十年里，中國軟件行業(yè)所謂的“創(chuàng)新”，不過是與硅谷的做法略有差別。中國有如此之多的天使和風(fēng)投，投資人一度愿意投資第十個復(fù)制Groupon模式的公司。這個生態(tài)的確對創(chuàng)新沒有實(shí)質(zhì)性需求。

我的預(yù)測是，這一波“復(fù)制到中國”會在未來幾年中消耗殆盡，聰明的資金會流到“中國創(chuàng)造”（如微信等）。微信大大提升了人們對界定優(yōu)秀用戶界面和體驗的標(biāo)準(zhǔn)，它可能會改變中國的UI和UX體驗。

這個市場很少有兼并或收購

北京有掏錢很爽快的風(fēng)投和天使投資人，但中國的天使/風(fēng)投平均保有量不像美國那么多。好幾個風(fēng)險投資人告訴我：種子期投資還有資金缺口。北京的天使/種子項目網(wǎng)絡(luò)似乎很不成體系，而且大多數(shù)很不成熟（相對于其可觀的數(shù)量而言）。

與美國不同的是，這個細(xì)分市場很少有兼并或收購。竊取他們的想法、挖來他們的員工要容易得多，因此大公司很少收購初創(chuàng)公司。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司的交易通過上市來實(shí)現(xiàn)。在中國，70%是通過IPO來退出；相比之下，美國90%是通過兼并或收購來退出。

這個生態(tài)的缺陷顯而易見：缺乏知識共享（這里的文化沒有“傳遞感恩”）；有限的指導(dǎo)（有經(jīng)驗的導(dǎo)師寥寥無幾）；缺乏開源教育，沒有AngelList（早期創(chuàng)業(yè)公司和投資者的交流社區(qū)和融資平臺）這樣的模式。在美國，分享和瀏覽想法以及達(dá)成交易是非常容易的，但中國在傳統(tǒng)觀念上喜歡把知識作為一種能力保護(hù)起來，“防止創(chuàng)意被抄襲”，這阻礙了人們互相分享。

假設(shè)你是一家做軟件的創(chuàng)業(yè)公司，置身中國的競爭局面，浮現(xiàn)在腦海中的話是：“狠，非常狠?！蔽衣牭揭粋€不客氣的評價：“惡性的，不道德和非法的?！敝R產(chǎn)權(quán)保護(hù)不過是一紙空文。阿里巴巴、百度和騰訊這樣的大玩家，歷來喜歡直接復(fù)制創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品特點(diǎn)。大公司的戰(zhàn)略似乎是通過復(fù)制別人的成功模式，來占有所有可能的細(xì)分市場。

小型創(chuàng)業(yè)公司同樣簡單地復(fù)制對方的產(chǎn)品，共享與合作還不是這個民族精神的一部分。我無法想象一家美國公司在這里設(shè)立一些子公司，并期望這些公司按照美國規(guī)則去競爭。在某些方面，對于這個市場動態(tài)最好的描述是“對手貪婪得像20世紀(jì)80年代和90年代的微軟，而你不得不和100個這樣的公司競爭?！弊罱K，中國的創(chuàng)新驅(qū)動型經(jīng)濟(jì)需要知識產(chǎn)權(quán)和反壟斷法的落實(shí)來保障。

創(chuàng)業(yè)文化：教育仍然是一個瓶頸

恐懼失敗 盡管緊鄰最熱門的創(chuàng)業(yè)之地中關(guān)村，這里對風(fēng)險的偏好似乎很低，對任何一家公司都缺乏忠誠。整體的文化還是懼怕失敗。多數(shù)父母在教導(dǎo)年輕人要去政府或者大公司工作。

人才 我聽一小部分投資人說，因為創(chuàng)業(yè)生態(tài)相對比較新，大家都在爭搶經(jīng)驗豐富的工程師和核心管理人才。上一代成功創(chuàng)業(yè)的CEO匱乏，意味著能夠指導(dǎo)當(dāng)代創(chuàng)業(yè)者的群體幾乎是不存在的。因為薪水低，創(chuàng)業(yè)公司似乎喜歡靠招聘來解決所有問題。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊規(guī)模似乎是美國的2～5倍，而且對復(fù)合型人才并不怎么感興趣。年輕企業(yè)家明顯缺乏韌勁，啟動項目后，如果不是本壘打就撤退了。也許是天氣的緣故。硅谷有很棒的天氣和生活方式，沒有人愿意離開。北京的天氣不好，污染也很嚴(yán)重，這是一個積累財富然后就離開的地方。

管理 董事會和CEO雙方仍然沒有清楚地理解彼此之間的關(guān)系。我和那些把投資者當(dāng)作“老板”的企業(yè)家們溝通，在北京似乎有相當(dāng)數(shù)量的創(chuàng)業(yè)公司由風(fēng)投驅(qū)動—而不是創(chuàng)始人。這或許是計劃經(jīng)濟(jì)時代控制和指揮系統(tǒng)的遺風(fēng)。具有諷刺意義的是，投資者告訴我負(fù)面效應(yīng)確實(shí)存在。一些初創(chuàng)公司把VC當(dāng)銀行，拿到錢后就忽略了董事會的存在。當(dāng)投資者比僅僅開出支票更有價值時，這種關(guān)系才會走向成熟。

創(chuàng)造力 當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊問一些在美國第一份工作要學(xué)到的問題時，我十分驚訝。

團(tuán)隊：“我們一直在花錢，試圖讓人們訪問我們的網(wǎng)站，但他們就是不來。我們的錢快花光了?！?/p>

我：“好吧。為什么你還在花錢？”

團(tuán)隊長時間沉默……“我們需要有人訪問我們的網(wǎng)站?！?/p>

他們也問一些我完全不知道如何回答的問題：“要怎么做才能有創(chuàng)意？”“你們美國人似乎知道如何做從沒做過的事情，你能告訴我們該怎么做嗎？”

這或許是他們的第一份工作。教育系統(tǒng)不足以讓他們執(zhí)行實(shí)際層面的事務(wù)。如果你從沒被教導(dǎo)要去思考，迭代和軸心會是一個很抽象的概念。在中國，挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序?qū)嶋H上是不被鼓勵的。

臨近中關(guān)村有兩所中國頂尖大學(xué)：北京大學(xué)和清華大學(xué)。雖然我沒有太多時間與學(xué)術(shù)界或者學(xué)生交流，但教育似乎仍然是中國的一個瓶頸—死記硬背講義、被動學(xué)習(xí)、墨守陳規(guī)、考試導(dǎo)向等。創(chuàng)業(yè)課程已經(jīng)被納入教學(xué)當(dāng)中，“如何寫商業(yè)計劃書”似乎是最先進(jìn)的課程了。中國的教育體系需要培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新思維、創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神。

硅谷和北京：TMT創(chuàng)新生態(tài)的兩個差異

返回途中，我開始思考硅谷和北京在TMT領(lǐng)域創(chuàng)新生態(tài)之間的異同。動機(jī)是相同的—利潤，由企業(yè)家和風(fēng)投驅(qū)動；基礎(chǔ)設(shè)施很接近—研究型大學(xué)，可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)體系，流動途徑和穩(wěn)定的法律制度。但差異值得注意：這是一個年輕的生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)公司管理手段幾乎不存在。在文化上對待失敗和風(fēng)險也有差別，當(dāng)前的文化壓力是“為大公司或者政府打工”。

還有兩個顯著的差異。首先是缺乏創(chuàng)意。北京的軟件生態(tài)系統(tǒng)花了近十年在一個受保護(hù)的市場里，不斷復(fù)制美國成功的商業(yè)模式。“復(fù)制、采納和優(yōu)化”和“競爭、創(chuàng)新和創(chuàng)造”在全球市場完全不是一回事?；蛟S，像微信這樣為國際市場設(shè)計的產(chǎn)品會是真正創(chuàng)新的開始。

其次，缺乏自由表達(dá)異議的環(huán)境。美國企業(yè)家被鼓勵“不同凡響”，我們對創(chuàng)造力的試金石正如蘋果的廣告語：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨(dú)行，他們桀驁不馴，他們?nèi)鞘巧?，他們格格不?.....你可以引用他們，反對他們，質(zhì)疑他們，頌揚(yáng)或是詆毀他們，但唯獨(dú)不能漠視他們，因為他們改變了事物......”反抗現(xiàn)狀的精神使我們想到了史蒂夫·喬布斯。在中國，這種態(tài)度可能讓你身陷囹圄。除非你能向權(quán)力說真話，否則永遠(yuǎn)不會有創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)。

（注：本文由本刊記者史翔宇根據(jù)史蒂夫·布蘭克5篇記述此次中國之行的文章摘譯整合，標(biāo)題為《創(chuàng)業(yè)家》所加。）

理解科技

與創(chuàng)業(yè)的關(guān)系

通過類比來理解中國的科技和創(chuàng)業(yè)之間的關(guān)系，最好的例子是冷戰(zhàn)時期的美國。

從二戰(zhàn)后到蘇聯(lián)解體的45年間，美國把科技作為一項戰(zhàn)略資產(chǎn)，投入主要資金，動員大量科學(xué)家。美國人很清楚基礎(chǔ)和應(yīng)用科學(xué)領(lǐng)先優(yōu)勢對于構(gòu)建先進(jìn)的武器系統(tǒng)的必要性。創(chuàng)業(yè)公司、企業(yè)家精神以及商業(yè)應(yīng)用，是這種軍事投入的意外收獲。以半導(dǎo)體業(yè)務(wù)起家的仙童和德州儀器公司，其新型集成電路的最大客戶當(dāng)初是阿波羅導(dǎo)航計算機(jī)和“民兵”二代洲際彈道導(dǎo)彈制導(dǎo)系統(tǒng)。

過去30年，為實(shí)現(xiàn)對美國的戰(zhàn)略制衡、構(gòu)建現(xiàn)代化軍事，中國在科技基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域投入大量資金。中國的軍事已經(jīng)從以陸軍為主發(fā)展到能夠通過反介入與區(qū)域封鎖武器來保障對南海和臺灣的領(lǐng)土主張。