孟琴

“想進入濟寧城區(qū)市場的品牌藥企如果不和廣聯(lián)合作，就基本打不開市場?！必撠熆ㄋ帢I(yè)山東市場銷售的田鳳喜說。這家藥店以低價在當?shù)芈劽?，卻自2003年起保持著平均每年新開9家門店的擴張步伐，它如何在低價與快速擴張之間取得平衡，令人甚是好奇。

從外界流傳的一個說法或能窺探一二。據(jù)說，廣聯(lián)的店員一直保持著較高的藥品推薦成功率，以至于在圈內有“在濟寧城區(qū)，廣聯(lián)說你是品牌，你才是品牌”的說法。

這乍一聽頗為夸張，但分析藥店當前生存環(huán)境和濟寧市場后，又并不意外。

首先，OTC難做已是當下品牌藥企的普遍共識：在電視廣告宣傳日漸式微的情況下，地面宣傳拉動越來越被重視。盡管2012年營收僅有1.3億元的廣聯(lián)，與國大、老百姓等大連鎖相比甚至不值一提，但這個銷售額已經(jīng)占到濟寧城區(qū)市場6成的份額；另外廣聯(lián)在當?shù)負碛?07家門店，這意味著在濟寧市區(qū)幾乎每走6分鐘就能找到一家廣聯(lián)的藥店。其之于上游藥企的話語權可想而知。

其次，低價的策略以及密集的藥店布局所形成的品牌效應，加之濟寧作為三線城市，當?shù)叵M者對品牌的認知和忠誠度遠遠落后于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這使得廣聯(lián)對于消費者有著不可替代的影響力。

這成為當前藥店生存的另一種生態(tài)。

低價立足

廣聯(lián)創(chuàng)始人王廣明的第一桶金源自向生化藥廠提供細胞色素C的藥品半成品生意，1992年轉行開起藥店，取名益民藥店。2002年初《藥品管理法》實施后，國家放開藥品零售政策，允許民間資本經(jīng)營醫(yī)藥連鎖公司時，王已擁有18家門店，利好的政策下，他于2003年7月成立了濟寧廣聯(lián)醫(yī)藥連鎖公司。

但成立之初其首要面對的，是已占據(jù)大量市場的國有藥店。計劃經(jīng)濟時代，國有批發(fā)公司便建立了自己的零售終端，擁有統(tǒng)一供貨、配送優(yōu)勢外，其國有背景也讓消費者更加信賴。

毫無優(yōu)勢下，民營連鎖如何立足？

在彼時品種同質化的情況下，讓利消費者是最樸素的商業(yè)模式。為了吸引客流，廣聯(lián)成立之初便大打低價牌，常年以低于出廠價的價格銷售近千種藥品，設立了1元、2元、3元特價區(qū)，開展各種低價促銷。直至今天，消費者想到廣聯(lián)的第一印象仍是價格便宜。

這其實正是平價藥房模式的商業(yè)邏輯，相較于原國有藥店25%-30%的銷售毛利，平價藥房一改藥品流通業(yè)的“廠家一各級批發(fā)代理一零售藥店”的多級流通模式，直接從廠家和大型批發(fā)商進貨，現(xiàn)款結賬，大幅縮減中間環(huán)節(jié)，只要保證10%的銷售毛利便能保證生存。

但是平價藥房讓渡的利潤必須要通過規(guī)模效益來彌補。因此成立一年內，廣聯(lián)在濟寧城區(qū)東、西、南、北、中連開五家200-1000平米的門店，同時還新建了批發(fā)公司以及近萬平米的物流倉庫，為實現(xiàn)規(guī)模效益奠定了堅實的基礎。

長期以低價策略搶占市場的廣聯(lián)也并非無往不利。2006年7月，山東滕州幸福人醫(yī)藥連鎖公司在濟寧城區(qū)開出第一個380平米藥品零售大賣場，這是其第14家門店，也是跨區(qū)域的第一家。幸福人依靠全國一體化采購的價格優(yōu)勢，薄利多銷，咬住低價聞名的廣聯(lián)，大打平價戰(zhàn)。濟寧市零售藥店協(xié)會會長邵長龍回憶說：“當時兩家價格戰(zhàn)非常激烈。進價1元/瓶的阿司匹林，幸福人搞1毛錢/瓶的限量銷售來吸引顧客，廣聯(lián)被逼回擊，把價格壓到1毛錢2瓶?！?/p>

就是靠著這種殺價的魄力，使廣聯(lián)穩(wěn)穩(wěn)擠進濟寧藥品零售行業(yè)前三。

對這一段歷史，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會連鎖藥店分會曾有這樣的描述：2003年是醫(yī)藥零售市場競爭最激烈的一年，也是藥品零售連鎖企業(yè)發(fā)展最快的一年。伴隨這一輪的卡位大戰(zhàn)，濟寧市場幾乎成為全國范圍內零售藥價最低的市場，品牌連鎖和平價藥店飽和，像湖南老百姓、濟南漱玉平民等以平價起家的大型連鎖藥店，甚至因此均未能在濟寧立足。

深耕市區(qū)

2009年，新醫(yī)改帶來的基層醫(yī)療市場擴容讓久在城市搏殺的連鎖藥店柳暗花明。濟寧新華魯抗連鎖的母公司山東北藥魯抗也開始以托管鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的方式瞄準農(nóng)村市場，并成立物流公司負責配送服務。迄今，濟寧新華魯抗農(nóng)村市場占其總份額的60%。

一時間，“下沉布點”成為連鎖藥店擴張的一股潮流。但廣聯(lián)卻依然如故，執(zhí)著于競爭激烈的市區(qū)紅海，并提出“6分鐘購藥圈”的布局，即在濟寧城區(qū)6分鐘內就能找到一家廣聯(lián)的藥店。而這一差異化戰(zhàn)略也最終成就了廣聯(lián)：從三分天下到占據(jù)城區(qū)市場60%以上份額。當《E藥經(jīng)理人》詢問這一差異化策略的緣起時，廣聯(lián)總經(jīng)理欒春香將其歸結為：廣聯(lián)堅持“發(fā)展一個成熟一個”，目標不是擴張，而是做精做強。

其實，廣聯(lián)的這一布局亦是基于2009年開始濟寧城市化進程的加快。最近幾年，新的居民社區(qū)在濟寧不斷涌現(xiàn)，作為社區(qū)周邊配套設施，很多新小區(qū)在業(yè)主入住之前，就已有藥店搶先布點?！?分鐘購藥圈”的構想使廣聯(lián)在這一輪新市場的搶占中獲勝，其2013年城區(qū)門店達107家，相當于其他兩個競爭對手在濟寧城區(qū)的門店數(shù)量之和。

不過，規(guī)模擴張終有邊界，在低價模式下如何增厚利潤依然是廣聯(lián)的核心課題。

事實上，低價產(chǎn)品限量促銷現(xiàn)在仍然是廣聯(lián)吸引客流的主要方式。但在靠低價立足市場后，廣聯(lián)亦在不斷調整經(jīng)營策略，其一方面與上游的藥企形成穩(wěn)定的合作關系，通過采取總經(jīng)銷總代理模式壓低成本，另一方面又將目光鎖定在毛利較高的品牌企業(yè)的二線品種上，目前這已經(jīng)成為其利潤的主要來源。

與此同時，圍繞“6分鐘購藥圈”的布局，廣聯(lián)又在社區(qū)服務上做起了文章。2010年，其將12家臨街藥店設為“環(huán)衛(wèi)工人歇腳點”；2011年其與當?shù)卣豌y行合作，在城區(qū)22家門店設立養(yǎng)老金代付點；2012年，其又在店內設立了體育彩票銷售點；2007-2011年問，廣聯(lián)各項公益捐贈總額近2000萬元。這些舉動在幫助企業(yè)樹立品牌形象的同時，也不斷增強著消費者的粘性。

但作為地方連鎖，隨著市區(qū)藥店數(shù)量漸趨飽和，廣聯(lián)仍然面臨著進一步發(fā)展的抉擇。在采訪中，廣聯(lián)沒有就此給出答案。中國醫(yī)藥物資協(xié)會連鎖藥店分會會長徐郁平認為，廣聯(lián)目前在濟寧當?shù)亟?jīng)營得不錯，下一步其如果跨區(qū)域發(fā)展，困難較大，而如果選擇向濟寧市下轄縣鄉(xiāng)市場拓展，又無異于在競爭對手的優(yōu)勢市場短兵相接。那么接下來，它會作何選擇？