劉早

經過長時間的準備和各方努力，中國海洋石油有限公司終于在2013年2月26日鄭重宣布，中海油完成了對加拿大尼克森公司的并購。由于這次收購尼克森公司的普通和優(yōu)先股的總對價約為151億美元，因此也成了中國企業(yè)最大的一次海外并購。

近些年來，隨著國內公司數(shù)量的急劇增加，再加上瞄準中國市場的外國公司大量涌入，以及國內競爭環(huán)境的惡化，資源爭奪戰(zhàn)便悄悄的開始打響了。為了優(yōu)先占有本區(qū)域市場并且更

好的積極汲取西方成熟的管理體制和資源，于是就有了通過收購兼并海外企業(yè)來實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的途經。2001年海爾收購意大利的Mainigaidi冰箱廠，2002年TCL并購德國施耐德公司，2004年上汽集團以雷霆之勢收購了韓國雙龍汽車，2004年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，2010年吉利收購沃爾沃，這些事例表明，中國企業(yè)已逐漸成為了活躍在跨國兼并和收購中的主角。

中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

并購的規(guī)模呈上升趨勢。企業(yè)并購目前分為三種形式，即股權收購、公司合并以及資產收購。企業(yè)并購的概念被定義為“兩個或者多家獨立的企業(yè)、公司通過一定的經濟手段最終合并為一家企業(yè)，一般是指一家最具優(yōu)勢的公司去并購一家或者多家公司”。自中國改革開放以來，特別是成功加入世貿組織以后，中國的經濟取得了跨越式的發(fā)展。而作為中國經濟的代言人，中國企業(yè)尤其引人注目。2001～2004年期間，中國企業(yè)進行的海外并購額從18億美元迅速增加到48億美元，更值得關注的是，從2004～2007年中國企業(yè)海外并購增長了驚人的10倍。從此以后就一直保持增長趨勢，到了2011年達到了創(chuàng)紀錄的207宗，交易總額共計429億美元。

并購的主體依然由國企占據(jù)。雖然中國企業(yè)海外并購無論是規(guī)模還是交易金額都在急速的增長，但其中絕大多數(shù)還是由國企擔綱，從本次中國企業(yè)有史以來最大的海外并購，中海油并購尼克森公司便可窺一斑。國有企業(yè)因為其雄厚的資金實力和強大的政治支持一直以來都是跨國并購的主體。例如2010年并購交易超過10億美元的公司中，國有企業(yè)占到了其中的83.39%，毋庸置疑的成了中國跨國并購的主力軍。

并購的主要目標依然是能源和礦產。在巨大的交易總額中，能源和礦產依然是主體，資料顯示2011年交易額超過10億美元的并購交易中，能源和礦產占到了其中的87.5%。由于涉及這些方面的公司大多屬于國有企業(yè)和一些行業(yè)巨頭，所以能源與礦產行業(yè)便有能力成為跨國并購的主體。

并購發(fā)生地區(qū)分布明顯。雖然中國企業(yè)的并購涉及的地區(qū)分布十分廣泛，涉及到170多個國家地區(qū)，但最主要還是集中在歐洲和北美。就像這次被中海油收購的尼克森，就是一家來自加拿大的公司。根據(jù)資料顯示，2003～2010年期間，中國公司在北美完成的跨國并購占了總交易的27%，在歐洲完成的更是占到了32%。

中國企業(yè)海外并購帶來的機遇

并購能給企業(yè)改造帶來資金。資金是一個公司的命脈，我國目前企業(yè)資金來源基本可以分為三個方面：一是企業(yè)自己籌措，二是向銀行貸款，三是利用外來資金。而現(xiàn)在國內經濟狀況比較嚴峻，再加上國家宏觀調控相對較緊，由于我國貸款市場本來就魚龍混雜、不太規(guī)范，如果一味貸款會導致企業(yè)無法及時還貸而陷入危機。所以相比較而言，利用外來投資便成了最佳之選，而海外并購便是這種方式的最好體現(xiàn)。

并購可以推進產業(yè)升級和技術進步。由于我國在技術方面起步較晚，而西方資本主義國家在這方面做的比較好，發(fā)展的比較完善。即使在并購中所引進的不是對方先進技術，當然事實也證明如此，但不可否認的是這些技術在我國仍然是非常領先的。所以并購引進技術是推進產業(yè)升級和技術進步的一個非常好的路徑。這次中海油之所以選擇尼克森，看重的應該就是其在深水海域的先進油氣勘探與開發(fā)技術。

并購可以加速國有企業(yè)機制的轉換。如今，隨著社會的快速發(fā)展，人們對國有企業(yè)的關注也越來越強，以前的國有企業(yè)體制顯然已經不適合當今的經濟體制需求，所以國有企業(yè)如何進行體制轉換便成了重中之重。傳統(tǒng)國有體制的國企產權不明確，而且投資主體也不明確。通過跨國并購借鑒資本主義社會的企業(yè)制度，從而完善國有企業(yè)體制，明確產權關系，能使國有企業(yè)更健康的發(fā)展。

并購可以培養(yǎng)更多高級管理和技術人才?，F(xiàn)代管理理念從起源到成熟發(fā)展都是發(fā)生在西方。因此，無論是管理理論還是管理人才，我們和西方還是有明顯的差距，這也可能就是為什么如今比較大型的公司都出現(xiàn)在歐美，而且大型管理咨詢公司也是如此。我們通過并購不僅可以學習他們多年形成的管理制度，還可以引入他們的高級管理技術人才，兼容并蓄，揚長避短，讓中國企業(yè)快速成熟起來。

中國企業(yè)海外并購存在的挑戰(zhàn)

文化差異。由于東西方文化和語言的巨大差異，無疑讓原本復雜和艱巨的跨國并購更加艱難。從宏觀方面來看，社會體制的差異，經濟體制的差異，民族文化的差異，語言通訊的差異，每一個都是兩國企業(yè)最后并購為一家的巨大障礙，中西文化形成的價值觀、道德理念、人情世故、風俗習慣等都可能成為最后并購失敗的原因。例如中國企業(yè)的上下級關系十分強烈，而西方國家的關系則以平等居多，甚至可以對公司的方針提出質疑。再比如中國的公司都和當?shù)卣P系密切，有些企業(yè)甚至將這個方面作為重點公關。而西方企業(yè)則對政府不是很買賬，明顯沒有中國企業(yè)這樣重視。

從微觀方面來看，企業(yè)自己本身就有很大的差異，員工經過企業(yè)長時間潛移默化的影響，執(zhí)行力、創(chuàng)新能力大都參差不齊，這方面能力和西方有相當大的距離。

并購整合。企業(yè)經過談判和堅持不懈的努力，終于完成了海外并購計劃，但同時卻也付出了巨大勞力物力，可謂是是元氣大傷。接下來需要面臨的是，如何整合這個朝思暮想并購過來的公司，和自己原有的企業(yè)合二為一。并購完成后并不意味著萬事大吉，因為并購后的整合絕對不是一個比并購本身簡單的問題。因為不乏并購成功，但卻因為整合失策而失敗的案例，不僅沒給自己公司帶來計劃中的利益，反而將企業(yè)拖進了一個不能自拔的境地。因為如此費盡心思、勞民傷財?shù)倪M行跨國并購，一定是想從

中獲取更多的利益，給公司的長遠發(fā)展帶來有利因素。所以并購后的整合是一個至關重要的環(huán)節(jié)。

對并購過來的公司不能因為存在差異而將原來一切都束之高閣，那么并購就沒什么實質性的意義了，應該要認真積極的了解其建立發(fā)展過程和優(yōu)勢弊端，因為這樣才能更好的對其進行發(fā)掘和整合。然后結合自身企業(yè)取其精華，棄其不足，這樣才能實現(xiàn)并購真正的價值。

中介機構和人才的缺乏。從世界范圍來看，現(xiàn)在跨國并購越來越流行，說明必有其存在和發(fā)展的必要性和合理性。我國從加入世貿以來到現(xiàn)在，跨國并購以非常迅猛的勢頭快速增長，大大超過了人們的預期，但相應從事相關事務的專業(yè)人才稀缺，根本無法滿足現(xiàn)在社會的需要，因而出現(xiàn)一些投機取巧之人，嚴重影響了跨國并購這項工作的效率和質量，尤其是成功率。根據(jù)權威資料統(tǒng)計，我國海外并購的成功率只有大約二三成，相比之下這一指數(shù)非常低下。因此，加強這方面人才的培養(yǎng)和培訓是當務之急，尤其是語言方面更要精通，要不談判就進行不下去。同時，成立和發(fā)展正規(guī)中介機構的問題也迫在眉睫，只有輔助實力上去了，跨國并購的成功率和滿意率才會隨之提高。

由于東西方文化和語言的巨大差異，無疑讓原本復雜和艱巨的跨國并購更加艱難。從宏觀方面來看，社會體制的差異，經濟體制的差異，民族文化的差異，語言通訊的差異，每一個都是兩國企業(yè)最后并購為一家的巨大障礙，中西文化形成的價值觀、道德理念、人情世故、風俗習慣等都可能成為最后并購失敗的原因。通過中海油這次歷史上最大的海外并購案，我們弄清目前中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀，積極面對海外并購所帶的機遇和挑戰(zhàn)。只有兼收并蓄、揚長避短，中國企業(yè)才能健康快速地發(fā)展。