余曉文

世紀聯(lián)華、家樂福、樂購、華聯(lián)吉買盛、沃爾瑪、大潤發(fā)、歐尚、易買得……這些耳熟能詳?shù)拿?，早已與城市民眾的日常生活密不可分，成為他們幾乎每天都要「親密接觸」的地方。比如上海，經(jīng)營面積超過6000平方米的超市有188家，每家經(jīng)營的商品達數(shù)萬種。

琳瑯滿目的貨架上，數(shù)以萬計的價格標籤，維繫著供應(yīng)商、通路商和終端消費者的博弈與共存?！竻f(xié)議定價」還是「隨行就市」？如何平衡「前臺毛利」和「後臺毛利」？商品價格數(shù)字背後，有著怎樣的利潤共享與分配法則？

法則一：誰大誰做主

超市裡的一件上架產(chǎn)品，其價格由哪幾部分組成？

業(yè)內(nèi)人士指出，商品在上架前的價格在系統(tǒng)裏登載時都是未稅價格，根據(jù)系統(tǒng)公式，未稅價格×（1+稅率）=含稅價格；除了稅率外，商品的價格還包括了進貨價等價格成因。由於每家超市的價格計算系統(tǒng)不一樣，所以售價也各不相同。

「我們這商品的價格幾乎都是由『上面』決定的」，某超市的現(xiàn)場銷售人員說，商品的價格是「指導(dǎo)價」，也就是超市和供應(yīng)商協(xié)議定價後，統(tǒng)一發(fā)佈到銷售一線。而沃爾瑪超市公關(guān)部的潘經(jīng)理表示，就沃爾瑪而言，分佈在各處的超市幾乎都是由總部「統(tǒng)一定價」，而華聯(lián)吉買盛店的相關(guān)負責人稱，其超市門店無權(quán)自主選擇供應(yīng)商和決定價格，幾乎都由總部統(tǒng)一安排；但該負責人同時透露，超市上架商品的價格也要考慮「競爭態(tài)勢」。

比如，華聯(lián)吉買盛上海國和路門店的位置比較尷尬，前有世紀聯(lián)華，後有歐尚，前後夾擊、腹背受敵的情勢下，只好把價格降低保住客源。但降價後，失去的利潤如何彌補？「主要靠『後臺毛利』，比如一般超市賣9塊（人民幣，下同）的和酒，我們就賣8塊錢，商家和我們簽好協(xié)定，一定要在規(guī)定時間內(nèi)賣完；如果沒賣完，商品就超市自行消化，絕不退貨?！?/p>

這裡所謂 「後臺毛利」指的是，大型零售企業(yè)採取集中採購的方式， 採購量急劇增大，對供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商極力想使自己的商品打入零售企業(yè)，零售商便利用門店和貨架資源向供應(yīng)商收取各種名目的通道費，包括進店費、上架費、堆頭費、促銷費、店慶費、年節(jié)費、廣告費等，這些費用絕大部分體現(xiàn)在年終返利上，包括通道費以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的年終返利統(tǒng)稱為「後臺毛利」。

業(yè)內(nèi)人士也指出，決定賣場商品價格的因素除了上述競爭因素以外，購物環(huán)境、人工成本、消費者層次以及房屋租金等也在定價考慮之內(nèi)。

法則二：「議價員」監(jiān)控

競爭日趨激烈的經(jīng)營環(huán)境，讓各大賣場博弈加劇，沒有硝煙的價格戰(zhàn)打得如火如荼。

「我們每家超市都有一個『議價員』隊伍，幾十條線，分得很細。」潘經(jīng)理說，這個「議價員」隊伍專門負責走訪和監(jiān)控同一商圈但不同超市裡的商品價格、門店促銷活動。而「議價員」採集而來的資訊將成為各自超市制定價格的主要依據(jù)。

但價格是「浮動」的，於是「議價員」每天都會出去查探。在一家超市主動監(jiān)控競爭對手的同時，它又反過來被對手監(jiān)控。「超市是開放式的，人們進來抄抄價的情況幾乎存在於所有的超市。」相關(guān)人士透露。議價員是「價格管理員」，既要和供應(yīng)商談判，控制好進貨管道，也要監(jiān)控好外部競爭環(huán)境的價格。

某超市的議價員小王說，其所在的工作小組對價格的監(jiān)控是全天候的，「我主要負責周邊5家超市的價格，重點監(jiān)控的並非生鮮、蔬菜，主要是其他民生類用品，如禮品、飲料、其他日用品等?！顾钩校杏袑ｉT的調(diào)研人員對每件商品做市場調(diào)查，商品的價格變化根據(jù)盈虧等因素來決定，除了內(nèi)部分析，也要跟其他的賣場做比較，如果其他店漲了就跟著漲，跌了就也要一起跌。

經(jīng)過專門的市場調(diào)研員去周邊超市調(diào)研並做出了詳細的價格情報分析後，賣場可以根據(jù)周圍的競爭環(huán)境以及供求因素靈活變價，只要店裏的相關(guān)負責人予以批準即可，這種方式並不需要通過總部進行統(tǒng)一調(diào)價。

沃爾瑪陸家浜路店一工作人員稱，「我們每週會下發(fā)變動的價目表，我們可以根據(jù)自己的情況選擇調(diào)價或者不變。」當然，自行變價分為兩種，一種是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品變價，另一種是其他品牌的商品進行變價?！溉绻乔罢?，我們會根據(jù)各種因素進行調(diào)價，相對來說比較重視，因為自己生產(chǎn)的產(chǎn)品如果賣得不好，那虧掉的錢就要算沃爾瑪自己的了，所以當供大於求時，我們就會調(diào)低價格，以求盡快拋售貨物，以保證利潤。」

法則三：促銷平衡價格

低價永遠是有誘惑力的。為了吸引顧客，超市方面經(jīng)常會要求部分廠家推出自己的產(chǎn)品作為特價商品，並參與「促銷活動」。

「至於優(yōu)惠多少是由賣場專人與該商品的供應(yīng)商協(xié)議的，賣場內(nèi)特價商品天天有，但同一件商品很難長時間以特價售賣，因為特價期間的商品差價也需要由供應(yīng)商給賣場補貼，即所謂的『扣點』?！鼓炒笮凸?yīng)商的超市代表聲稱?！赋醒e的東西是輪流進行促銷的，每個超市都有價格相對高低的貨物，這一價格都是公司和供應(yīng)商協(xié)議訂的價格，有的商品便宜是因為進貨時價格就比較低?！?/p>

一業(yè)內(nèi)人士透露，超市的利潤來源方式主要分為兩種，即前臺毛利和後臺毛利。「比方說一件商品進價9元（人民幣，下同），賣到10元，那1元就是前臺毛利；但進價9元的商品，賣到8元，但是超市依然可以賺錢，靠的是後臺毛利?！乖撊耸糠Q。

按照該人士的說法，在後臺毛利上，供應(yīng)商需要和超市方面就利潤分成達成協(xié)議，從而參與促銷等活動。漲價是超市自己把控的市場行為，只要貨品能在規(guī)定時間內(nèi)出售，那麼多出的利潤就歸超市；一旦貨物無法賣掉，供應(yīng)商也不接受退貨，一切由超市予以經(jīng)營。就像天喔金標禮盒在2013年春節(jié)期間價格為279元，超市有利潤可賺；但是過完了春節(jié)銷量下降，超市就自己折價消化。超市由此通過前臺和後臺毛利把控住總體利潤空間，因此要超市「天天低價」那是不可能的，必然是「價高價低，各留一手」。

法則四：防比價 不雷同

爲了吸引顧客，大賣場們各出奇招。像沃爾瑪，除了「現(xiàn)場促銷」不遺餘力外，還經(jīng)常允諾「補償差價」，這意味著消費者在超市圈定的範圍內(nèi)，一旦購買的貨物價格超過周邊超市，消費者將獲得補償差價。

沃爾瑪某店的一位工作人員透露，「沃爾瑪規(guī)定宣傳『彩頁商品』上的價格必須比其他任何超市便宜，如果消費者在周邊其他超市買到比沃爾瑪『彩頁商品』便宜的產(chǎn)品，沃爾瑪將會無條件補給消費者差價。」

但在此店周邊的華聯(lián)吉買盛、樂購、世紀聯(lián)華3家超市，服務(wù)處員工均明確表示沒有沃爾瑪這樣的「補差」形式。有媒體收集了上述4家超市最新一期的「彩頁商品」，並進行了價格上的比對後發(fā)現(xiàn)，廣告彩頁上的商品被刻意區(qū)隔開，相互之間幾乎沒有「雷同」。

一名供應(yīng)商表示，這是超市方面的行銷策略，只要不超過5公里的範圍內(nèi)有競爭對手存在，那麼各自的定價就成了競爭優(yōu)勢，他們既相互了解各自的價格，也同時會達成某些默契，比方說在廣告彩頁上的商品鮮有雷同。該供應(yīng)商表示，這樣可以防止細心的消費者拿著廣告彩頁比較價格?！笌缀跛械某卸紥袢∵@樣的做法，大家心照不宣，共同維護一定區(qū)域內(nèi)的價格平衡。」