編者按 珍妮特·雅各布森近期在美國質(zhì)量學(xué)會網(wǎng)站上撰文，介紹了一家大型零售銀行通過實施六西格瑪管理改進了業(yè)務(wù)過程、淘汰了無價值的產(chǎn)品，節(jié)約了大量的成本，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的過程。其特點是，通過預(yù)告使用六西格瑪方法來鞏固和改進銀行的零售業(yè)務(wù)，在所有運營過程未出現(xiàn)重大問題的情況下，就著手對銀行核心業(yè)務(wù)過程進行改進。

背景

美國某大型商業(yè)零售銀行在全美七個州設(shè)有180家零售網(wǎng)點，像其他提供全方位服務(wù)的綜合性零售銀行一樣，該行設(shè)立了貸款部、抵押部和零售業(yè)務(wù)部。銀行CEO認識到零售業(yè)務(wù)部的精益化應(yīng)作為戰(zhàn)略重點，從而使組織具備競爭優(yōu)勢，以安全度過即將到來的抵押貸款業(yè)的危機。他認為六西格瑪戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)上述目的，于是借助六西格瑪專家們的幫助，建立了一套穩(wěn)健的、具有柔性的業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)得到更好的管理、利潤得到增長。通常，組織是在識別問題之后，才使用六西格瑪來解決問題。而這位CEO希望通過預(yù)先使用六西格瑪方法來鞏固和改進銀行的零售業(yè)務(wù)，在所有運營過程未出現(xiàn)重大問題的情況下，就著手對銀行核心業(yè)務(wù)過程進行改進。

確定項目目標(biāo)

項目團隊注意到，該銀行在業(yè)務(wù)快速擴張的同時，存在諸如交易差錯率高、流程過多、缺乏培訓(xùn)和客戶服務(wù)不良等問題。項目團隊決定將改進重點放在銀行零售業(yè)務(wù)部門的精益運營上，通過去除和淘汰那些收效甚微的銀行產(chǎn)品、消除增量成本，從而使銀行零售業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)精益運營。該項目被命名為“精簡和激發(fā)”，旨在精簡零售業(yè)務(wù)部，使之實現(xiàn)精益運營，從而進一步促使銀行實施新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模式，并為該行所有零售網(wǎng)點建立了標(biāo)準(zhǔn)。

經(jīng)過分析，團隊確定了兩個需改進之處：1）后臺業(yè)務(wù)部門人員使用35%的時間來檢查差錯和進行返工；2）調(diào)查顯示，客戶對該柜臺出納處理金融交易的能力缺乏信心。

圖1 目標(biāo)節(jié)約成本和項目模塊

圖2 魚骨圖

后臺業(yè)務(wù)部門35%的時間花費在返工和不增值活動上，支出的成本超過130萬美元。項目團隊推算，上述活動若減少30%，能夠為銀行節(jié)約近40萬美元的成本。如果銀行的零售網(wǎng)點能夠通過提高培訓(xùn)的有效性以及減少差錯量來促使服務(wù)能力提高10%，將為銀行節(jié)約190萬美元的成本。而更高效的培訓(xùn)和更少的差錯又可以使銀行贏得顧客的信心、提升顧客滿意度。項目團隊設(shè)立了為銀行節(jié)約230萬美元成本的目標(biāo)。將從消除后臺業(yè)務(wù)部門和零售網(wǎng)點的差錯、消除不增值活動、以及提升服務(wù)能力三個方面入手，項目具體分為5大模塊：精簡過程，刪除不必要的流程，引進新產(chǎn)品，培訓(xùn)，淘汰沒有價值的產(chǎn)品（見圖1所示）。

整個項目側(cè)重于實現(xiàn)以下三個目標(biāo)：

——通過減少差錯和返工來提高服務(wù)能力；

——通過去除那些不盈利的服務(wù)來降低成本，并通過消除低效率的活動來控制過程；

——通過改進培訓(xùn)和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，來提高顧客滿意度。

項目實施

CEO的親自發(fā)起和零售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的大力擁護，確保項目得到了管理層的全力支持。高層支持不僅推動了變革的實施，還加速了項目的進展。

5位有上進心的員工被選為項目主管，各負責(zé)一個項目模塊，并接受培訓(xùn)成為六西格瑪綠帶。這些主管在接受培訓(xùn)之前就非常熟悉各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、銀行系統(tǒng)和信息技術(shù)，這也使得培訓(xùn)過程更具實效。項目團隊在第一階段繪制了魚骨圖（即因果圖，見圖2），以識別潛在改進領(lǐng)域。

之后，團隊開始著手改進核心過程，為銀行的零售業(yè)務(wù)部門運作營造更加穩(wěn)定的環(huán)境。團隊采用了多種六西格瑪工具，如流程圖、失效模式和后果分析（FMEA），以及一些設(shè)計和執(zhí)行數(shù)據(jù)收集方案的方法。

和其他銀行一樣，該銀行可用于制定決策的運作和過程數(shù)據(jù)相當(dāng)少，而且缺少合適的工具來收集數(shù)據(jù)。因此，無法計算該銀行后臺業(yè)務(wù)的差錯率和返工率。在改進團隊的指導(dǎo)下，銀行首先建立了數(shù)據(jù)收集流程，采用一定的方法對所有零售網(wǎng)點業(yè)務(wù)的差錯率加以統(tǒng)計。根據(jù)差錯統(tǒng)計報告，銀行對內(nèi)部發(fā)生率最高的差錯情況進行追蹤，由此產(chǎn)生了以下三個方面的積極影響：

1）改進培訓(xùn)內(nèi)容。通過研究差錯統(tǒng)計報告，銀行對領(lǐng)導(dǎo)層進行培訓(xùn)，確保培訓(xùn)內(nèi)容涉及那些對零售網(wǎng)點員工至關(guān)重要的要素。過去，關(guān)鍵要素總是無法有效地傳達給零售網(wǎng)點的出納和相關(guān)工作人員。而在零售網(wǎng)點和培訓(xùn)部門之間建立反饋環(huán)可以進一步改進溝通和提高培訓(xùn)的有效性。

2）推進擔(dān)責(zé)制。通過評測180個零售網(wǎng)點的效率和效益水平，銀行可以測算出特定業(yè)務(wù)差錯的相關(guān)成本。通過建立新的數(shù)據(jù)收集流程，有助于確定哪些出納做得好、哪些需要進一步接受培訓(xùn)。

3）促使后臺業(yè)務(wù)部門提供反饋。出具的差錯統(tǒng)計報告也可促使后臺業(yè)務(wù)部門的部分員工提供反饋，報告涉及那些重復(fù)出現(xiàn)且耗費大量時間進行處理的問題。通過過程的重新設(shè)計，系統(tǒng)化地解決這些問題將減少員工的壓力。銀行零售網(wǎng)點、培訓(xùn)部和后臺業(yè)務(wù)部門之間實施了反饋環(huán)機制。

項目主要負責(zé)人Sheila Shaffie表示，收集數(shù)據(jù)的理念對金融機構(gòu)來說是一次變革，需要在業(yè)務(wù)流程中確定數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)以便更好地推動變革。起初六西格瑪團隊在數(shù)據(jù)收集過程中遇到一些阻力，因為數(shù)據(jù)收集由人工處理，任務(wù)往往會落在那些已經(jīng)非常忙碌的員工身上。但是當(dāng)這些員工發(fā)現(xiàn)收集數(shù)據(jù)有助于推動持續(xù)改進，可以幫助他們減輕工作負擔(dān)時，不滿便會慢慢消失。團隊除了統(tǒng)計差錯率和返工率方面的數(shù)據(jù)資料之外，還從零售網(wǎng)點那里收集客戶信息，從而了解哪些流程是有效的，哪些流程需要改進。零售網(wǎng)點提出了超過170條的改進建議。

從數(shù)據(jù)收集情況來看，從銀行零售網(wǎng)點到后臺業(yè)務(wù)部門運營的流程存在一定的問題，這是導(dǎo)致后臺業(yè)務(wù)部門員工把35%的時間花費在返工方面的根本原因。項目團隊決定通過精簡過程、消除有問題的流程、削減不盈利的產(chǎn)品等舉措將返工率降低30%。

圖3 項目第一階段節(jié)約的成本

在歸納好所有直接面向客戶的流程總清單后，改進團隊發(fā)現(xiàn)有120多個流程需要對出納人員進行培訓(xùn)。團隊分析每個流程的業(yè)務(wù)量，衡量流程的差錯率或返工率。他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)量少的流程，往往存在差錯率更高的情況。通過對培訓(xùn)材料的研究，項目團隊提出，只有資深員工才可以接受特殊業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，將這些特殊業(yè)務(wù)分配給少數(shù)資深員工，可以提升他們的責(zé)任心，推進擔(dān)責(zé)制，從而減少差錯。

項目團隊基于客戶投訴率、差錯率以及對銀行和客戶的總體財務(wù)影響，確定了10個高業(yè)務(wù)量的核心業(yè)務(wù)，包括：新開賬戶、電匯和自動結(jié)算轉(zhuǎn)賬等。通過簡化這些業(yè)務(wù)過程，團隊預(yù)計可以為銀行節(jié)約100萬美元的成本。

團隊成員也關(guān)注那些由銀行零售網(wǎng)點提供的各類服務(wù)產(chǎn)品，分析每類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長和成本。團隊還對目前每類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量進行分析，以確定淘汰哪些產(chǎn)品。

團隊集中討論淘汰產(chǎn)品所具備的關(guān)鍵質(zhì)量特性，選出了5項關(guān)鍵驅(qū)動要素（包括收益和損耗）。據(jù)此，最終決定淘汰18個產(chǎn)品，其中包括一些特定類型的活期存款賬戶和儲蓄存款賬戶。淘汰這些產(chǎn)品成為精益化的重要一步。

除了淘汰不盈利的產(chǎn)品之外，團隊還著重削減零售部門的流程數(shù)量。表1列出了銀行中高風(fēng)險、多余或不盈利的服務(wù)或流程。它們占用了零售網(wǎng)點和后臺業(yè)務(wù)部門的資源和時間，所以被列入淘汰的候選名單。

表1 淘汰的服務(wù)項目列表

取得的成效

在項目第一階段，改進團隊刪除了對銀行無價值的流程和產(chǎn)品，并在銀行后臺業(yè)務(wù)部門和180個零售網(wǎng)點間實施反饋環(huán)，使得銀行取得了明顯的成效。八個月時間內(nèi)完成的上述改進，使得銀行節(jié)省了約210萬美元的成本。

如圖3所示，項目第一階段主要通過3個模塊（精簡過程、刪減流程和淘汰沒有價值的產(chǎn)品）節(jié)約了超過210萬美元的成本，基本上達到了節(jié)約230萬美元成本的目標(biāo)要求，并為六西格瑪項目第二階段的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。在項目第二階段中，將著重展開另外2個模塊（引進新產(chǎn)品和培訓(xùn)）。

在淘汰無價值的產(chǎn)品，優(yōu)化流程后，有些員工擔(dān)心因此失去工作。但該銀行實際未發(fā)生裁員情況。雖然銀行在實施六西格瑪項目前曾計劃裁員，但是在研究流程業(yè)務(wù)量時發(fā)現(xiàn)需要更多的資深員工來處理高水平的業(yè)務(wù)。因此非但沒有員工失去工作，一部分人還得到了升職。

為了確保各改進流程的一致性，銀行實行了周期時間和差錯報告制。針對新流程的培訓(xùn)得到了更新，確保員工了解新流程的要求事項。銀行還加強了新產(chǎn)品的推介和宣傳活動。

完成項目第一階段工作后，團隊在第二階段著重開展新開賬戶、電子月結(jié)單和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等服務(wù)。團隊將持續(xù)改進理念成功根植于銀行組織文化中，員工在第三階段中起到引領(lǐng)作用，不斷使用六西格瑪戰(zhàn)略，以確保銀行機構(gòu)的精益化和穩(wěn)定性。