許多公司持續(xù)創(chuàng)造著高水平的客戶滿意度，如蘋果、亞馬遜、eBay等。在大多數(shù)情況下，這些公司在財務(wù)上也表現(xiàn)突出。盡管并非沒有例外，但對于那些沒有善待客戶的公司，相反的論點是成立的。大多數(shù)航空公司屬于這一類。戴爾、梅西百貨、西爾斯等間或面臨客戶滿意度問題。財務(wù)困難往往隨之發(fā)生。

12年之多的客戶滿意度數(shù)據(jù)說明了市場經(jīng)濟的一個真理：消費者力量越強大，公司回應(yīng)越積極，客戶滿意度也越高。消費者缺乏力量的市場趨向較低的客戶滿意度。

競爭、多種替代選擇、低轉(zhuǎn)移成本、高購買頻率、良好的質(zhì)量控制、折扣價格，以及很少需要客戶服務(wù)，共同造就了非耐用品的高滿意度。軟飲料具有的滿意度在各行業(yè)中是最高的。同其他競爭市場的情況一樣，軟飲料消費者選擇他們喜歡的。如果不滿意一個品牌，他們就換到另一個。與低頻購買的商品相比，這個過程快得多——從判斷到拒絕可能只有幾秒。轉(zhuǎn)移的成本相當(dāng)?shù)土?。作為結(jié)果，想保持競爭力的軟飲料制造商，必須獲得高客戶滿意度。類似地，耐用品制造商也必須保持高客戶滿意度。只是有一個關(guān)鍵區(qū)別： 后者的轉(zhuǎn)移成本高。然而，這被購買的低頻率壓倒。因為我能依賴今天購買的洗碗機許多年，在下一次購買時，我不會把更換一個品牌需要付出相對更多的成本視作障礙。

并非所有自助服務(wù)都不盡如人意

將服務(wù)的更多責(zé)任從賣方轉(zhuǎn)移到買方的想法并不新穎，但它的實施速度在20世紀(jì)90年代變得更快。企業(yè)裁員聯(lián)合新服務(wù)技術(shù)的浪潮，重創(chuàng)客戶滿意度。當(dāng)客戶努力學(xué)習(xí)新服務(wù)技術(shù)時，滿意度水平在短期內(nèi)趨向于受挫。在最初面對新技術(shù)和服務(wù)人員缺乏的情況時，用戶們往往感到沮喪?，F(xiàn)在，買方已經(jīng)能很好地做那些銀行柜員、收銀員、加油站服務(wù)員、票務(wù)代理曾經(jīng)做的事，不再需要訓(xùn)練有素的員工提供幫助。從幾乎矗立在每個主要十字路口的ATM機，到免費求助熱線和自動檢票機，我們可能很快就要到達“自助服務(wù)”經(jīng)濟的極限。將工作卸載給買方，意味著對買方日益稀缺的時間資源提出了更多的索求。

我們慢慢習(xí)慣了在加油站給自己的汽車提供服務(wù)。這種形式的自助服務(wù)現(xiàn)在基本上被認為是理所當(dāng)然的。它的過程簡單，并且易于掌握：刷信用卡，選擇汽油等級，泵取你想要的汽油量，取走你的收據(jù)。零售商店的自助結(jié)賬機，似乎是最新的一種令人沮喪的自助服務(wù)技術(shù)。今天，它主要在大型連鎖超市和巨型零售商店流行。設(shè)計這種機器是為了實現(xiàn)雙重效益，即（1）以更高的效率讓客戶感覺更方便，（2）通過減少勞動力節(jié)約成本。包裝和運送貨物到停車場的服務(wù)以前也是由賣方提供的，但現(xiàn)在都是由買方自己完成。但在這個地方，買方并沒有得到明顯的利益。

并非所有的新自助服務(wù)技術(shù)都不盡如人意，有些新自助服務(wù)在很短時間內(nèi)就產(chǎn)生了巨大成效。實施自助值機服務(wù)后，乘客可以用家里的電話、辦公室電腦、機場航站樓的終端機器，完成乘機手續(xù)。登機牌可以在前往機場之前，在辦公室打印，避免了在售票窗前的排隊等候。利用網(wǎng)絡(luò)操作，我們還可以改變或升級飛機座位。更妙的是，如果是往返不到24小時的短途旅行，回程的登機牌也可以打印。這是一個成功創(chuàng)新的例子，不僅為買家節(jié)省了時間，還為賣方降低了成本。

如果客戶不滿意，為什么他們還會光顧？

事實上，一些客戶滿意度低的公司，盈利頗豐，但原因有所不同。

看麥當(dāng)勞。它的金色拱門狀“M”在美國甚至全世界成為最易識別的快餐標(biāo)志。這個名字是如此普及，以至于誕生了“麥?zhǔn)皆~匯”，盡管這些流行語有時具有貶義色彩：“麥工”（指低報酬，不需要技能的工作），以及“麥專業(yè)”（指將來只能去做“麥工”的大學(xué)專業(yè)），還有廣受歡迎的電視劇《實習(xí)醫(yī)生格蕾》里的“McDreamy”（人昵稱）和“McSteamy”（人昵稱）。雷·克羅克（Ray Kroc）在20世紀(jì)50年代買下這家特許經(jīng)營連鎖店時，它僅有幾千名顧客。但現(xiàn)在，它已經(jīng)在服務(wù)幾百萬名顧客。雞塊、早餐、沙拉、“巨無霸”，快餐業(yè)的許多創(chuàng)新都來自麥當(dāng)勞。然而，盡管引入產(chǎn)品創(chuàng)新，并且始終是快餐業(yè)巨頭，麥當(dāng)勞的客戶滿意度卻從未達到行業(yè)平均水平。即使在快餐業(yè)整體在緩慢改善客戶滿意度時，麥當(dāng)勞仍然停滯不前。

麥當(dāng)勞的價格一直具有競爭力，至于質(zhì)量，根據(jù)麥當(dāng)勞客戶的評論，無論是服務(wù)還是食品，都是滯后的。為什么麥當(dāng)勞的客戶滿意度如此之低？答案是，它對滿意客戶的需要不像競爭者那樣迫切。在美國，麥當(dāng)勞的銷售收入超過其身后四大快餐連鎖店之和（漢堡王、Wendy’s、肯德基和Taco Bell），利潤狀況也良好。從2004年至2006年，凈收入增長近6成，同期市值幾乎上漲7成。這里不存在真正的壟斷力量。大量的快餐替代店經(jīng)常設(shè)在麥當(dāng)勞連鎖店附近。如果客戶不滿意，是什么使得他們不斷光顧呢？兒童占了客戶群的相當(dāng)大比例，此外，大多數(shù)客戶去麥當(dāng)勞并非是為了尋找上佳用餐體驗?！斑€行”就足夠。穩(wěn)定性是重要的。價格也是重要的，適合低收入家庭的預(yù)算，雖然麥當(dāng)勞的套餐、三明治、薯條、飲料的價格并不低于其他大型快餐店。如果我們把12歲以下的兒童作為調(diào)查對象，麥當(dāng)勞很可能要獲得最多數(shù)量的金牌。這些客戶并不關(guān)心價格，他們?nèi)湲?dāng)勞是為了體驗開心樂園餐——爬管和球坑，麥芝士市長，當(dāng)然，還有麥當(dāng)勞大叔本身。想想麥當(dāng)勞，想想它的兒童親和力。它是美國最大的游樂場運營商，90%的3～9歲兒童至少每月去一次麥當(dāng)勞。

這一年齡組的美國兒童數(shù)目乘以12個月，再乘以90%，再乘以一餐飯的平均價格，這個數(shù)字是驚人的?，F(xiàn)在，再來看看漢堡王、Wendy’s、Taco Bell和肯德基。它們大多數(shù)缺乏吸引兒童的可識別“吉祥物”，更別提令兒童趨之若鶩的活動區(qū)。漢堡王試過“漢堡王王國”，但從未風(fēng)靡。漢堡王王國在20世紀(jì)80年代末逐步消亡，僅留下漢堡王作為品牌形象。但是，盡管是兒童在消費，他們卻不是真正的“客戶”。他們的父母在埋單并接受問卷調(diào)查。麥當(dāng)勞繼續(xù)獨占鰲頭，是擁有兒童的家庭成就了它。

對于沃爾瑪而言，是另一類客戶群在扶持它。沃爾瑪專注兩個零售領(lǐng)域： 折扣商店和大型超市。沃爾瑪超級購物中心的商品種類比其他任何超市都多。在這兩個領(lǐng)域中，沃爾瑪?shù)目蛻魸M意度處于低水平。沃爾瑪商業(yè)模式的一個重要組成部分是市內(nèi)最低價。無論是折扣商店，還是大型超市，該公司始終堅持“物有所值”理念。ACSI測量所顯示的質(zhì)量更差、客戶服務(wù)更差，以及客戶滿意度更低，并不足以阻止客戶回頭。既然沃爾瑪?shù)馁徫矬w驗比其他零售商的更糟糕，為什么價格的重要性能一直壓倒質(zhì)量？對于大多數(shù)公司，情況是相反的。質(zhì)量比價格更能贏得回頭客。是什么使沃爾瑪贏得不滿意的回頭客？原來，只是他們沒有很多選擇。對供應(yīng)商而言的沃爾瑪超級定價能力，造就了沃爾瑪對部分人口的壟斷局面。低收入家庭對價格更為敏感，這些人是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻?。雖然絕大部分美國家庭在沃爾瑪每年至少購物一次是個事實，但沃爾瑪?shù)淖铑l繁購物者是低收入家庭。他們對任何零售商而言都是核心客戶，是大部分收入的來源?！笆袃?nèi)最低價”讓低收入家庭不會去別的地方。與其說這是價格勝過了滿意度，不如說家庭預(yù)算所限。

服務(wù)經(jīng)濟中，降低成本特別困難

由于競爭加劇和消費者權(quán)力的增加，美國的總體客戶滿意度在上升，但尚存很大改善空間。大多數(shù)公司將發(fā)現(xiàn)改善的必要性。對于少數(shù)公司而言，客戶滿意度仍然不是一個問題，他們不會費力去讓更多的客戶滿意。能源公司、航空公司、有線電視，還有移動服務(wù)商，都屬于后者的行列。目前，它們中沒有一家在客戶滿意方面表現(xiàn)突出。但是，未來將有所不同。正如我在前文討論的，預(yù)測未來并非是那么困難。大多數(shù)時候，未來是過去的延續(xù)。但是，就我們討論的內(nèi)容而言，造就未來的一切力量都指向更多的競爭和更多的買方選擇。轉(zhuǎn)移壁壘會像柏林墻一樣轟然倒塌，忽視客戶服務(wù)的公司將在競爭來襲時失去抵抗力。對于其他公司而言，尤其是零售、金融、耐用品、體育用品行業(yè)，高水平的客戶滿意度是保持財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵。在這些行業(yè)，買家會在自己覺得合適的時候行使獎勵和懲罰的巨大權(quán)力。

在服務(wù)經(jīng)濟中，降低成本特別困難。原因很簡單。削減成本的活動對客戶滿意度具有邊際效應(yīng)。我的建議是像大多數(shù)經(jīng)理人分析新項目、活動、產(chǎn)品的附加成本那樣去思考。經(jīng)理人會揣摩邊際成本是多少——改變某件事招致的額外費用。同樣，我們也應(yīng)設(shè)法發(fā)現(xiàn)成本削減對客戶滿意度的邊際效應(yīng)。朝這個方向進行簡單思考，是一個大進步。但為了真正做好，我們還需要有完善的客戶滿意度測量，以及對服務(wù)變化帶來影響的良好評估。否則，我們將從教訓(xùn)中獲得經(jīng)驗。

有時，成本的削減會改變企業(yè)文化。情況并非總朝著好方向發(fā)展。在1978年把伯尼·馬庫斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布蘭克（Arthur Blank）從加利福尼亞州的小家居裝飾零售店的領(lǐng)導(dǎo)崗位上解雇的時候，便利丹（Handy Dan）的老板根本不知道自己的決定意味著什么。伯尼·馬庫斯和阿瑟·布蘭克在第二天開始實施一個家居裝飾新零售店的計劃，他們終于可以按照自己的愿景來打造企業(yè)文化。第一家門店設(shè)在亞特蘭大的家得寶迅速成長為年收入1億美元的公司。1997年，它在美國開設(shè)了第500家分店，銷售額突破200億美元。2000年，分店的數(shù)量比1997年增加一倍，銷售額翻番，達到400億美元，步伐之快超過其他任何零售商。便利丹早已倒閉?；趧?chuàng)始人馬庫斯和布蘭克構(gòu)筑一個以客戶為中心的組織的愿景，這家以橙色箱子為logo的大賣場卻生意興隆。優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)兼低廉價格是成功的秘訣。管理架構(gòu)給予員工充分的自治和創(chuàng)新空間，鼓勵個人創(chuàng)新，限制企業(yè)干預(yù)和官僚習(xí)氣：門店經(jīng)理人能夠把大量時間花在客戶身上，并從他們身上獲得改善商店的新思想。門店經(jīng)理人可以給自己不想要的文書蓋上“退回”戳，將之退回發(fā)送者。

但是，家得寶中的情況又發(fā)生了變化。2000年底，家得寶聘用了新的CEO。通用電氣公司杰克·韋爾奇（Jack Welch）手下的高級執(zhí)行官羅伯特·納德利（Robert Nardelli），讓公司運營的結(jié)構(gòu)改頭換面。他用命令和控制代替了自治。運營現(xiàn)在極度依賴軍事方法，甚至求助于雇傭退役士官。家得寶的管理結(jié)構(gòu)被徹底檢修，營運得到合理化、一體化和集權(quán)化，紀(jì)律變得嚴(yán)明。納德利不僅調(diào)整了已有的框架，并導(dǎo)致家得寶的組織文化發(fā)生巨變，從靈活性組織轉(zhuǎn)變成等級分明的組織。家得寶的業(yè)務(wù)方方面面如今都要用指標(biāo)來管理和衡量，包括每工時的毛利潤和店門口的“問好”次數(shù)?？蛻魸M意得到了衡量，卻似乎沒有得到太多關(guān)注。正如經(jīng)常發(fā)生的那樣，華爾街沒能看清未來。分析師普遍對新方針感到興奮，贊美“命令和控制”方法。短期結(jié)果看似不壞。2000～2005年，家得寶的收入從457億美元增加到815億美元，利潤從26億美元上升到58億美元。但是，客戶滿意度開始下滑。2001～2005年，家得寶的客戶滿意度下降了11%。這本身算得上是一個大滑坡，如果再考慮競爭者的改進，情況就顯得更糟糕。競爭對手Lowe’s公司的客戶滿意度上升了4%。2001年，這兩家零售商在ACSI中不分伯仲，但4年后，Lowe’s和家得寶之間出現(xiàn)了鴻溝?，F(xiàn)在華爾街開始關(guān)注了。2006年初，家得寶股票的5年期回報變?yōu)樨撝?，Lowe’s的股票價格卻上升了1.3倍。家得寶貶值了它最重要的資產(chǎn)： 健康的客戶關(guān)系。

然而，在2006年夏，家得寶已開始嘗試解決它的客戶服務(wù)問題。公司投資3.5億美元，以增加一線員工和改善商店設(shè)施，比如戰(zhàn)略性配備無線電呼叫盒以方便客戶呼叫幫助。管理部門還采取措施，改善員工滿意度。他們推出了一個激勵項目，用現(xiàn)金獎勵實施杰出顧客服務(wù)的優(yōu)秀員工和分店。這些措施在ACSI中產(chǎn)生了反應(yīng)：家得寶的客戶滿意度提高了5%，雖然仍遜于Lowe’s，卻是朝正確方向邁出的一步。