■ 潘建林（義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 浙江義烏 322000）

專業(yè)市場轉(zhuǎn)型期的義商創(chuàng)業(yè)行為轉(zhuǎn)型—企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)一般模式與策略

■ 潘建林（義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 浙江義烏 322000）

本研究在專業(yè)市場轉(zhuǎn)型升級背景下提出了義烏企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)命題，并比較了啟動創(chuàng)業(yè)與內(nèi)創(chuàng)業(yè)模式下義商創(chuàng)業(yè)行為差異。在此基礎(chǔ)上，本研究嘗試用企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)啟動、執(zhí)行、考核和維持四階段模式概括義烏企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)一般模式，并提出了企業(yè)主非人格化轉(zhuǎn)變、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“雙元制”變革的四維內(nèi)創(chuàng)業(yè)支撐體系。

專業(yè)市場轉(zhuǎn)型升級 義商創(chuàng)業(yè)行為 內(nèi)創(chuàng)業(yè) 一般模式 支撐體系

如何在國際貿(mào)易綜合改革試點(diǎn)背景下，變革自身創(chuàng)業(yè)行為以適應(yīng)專業(yè)市場轉(zhuǎn)型升級，成為了眾多義烏商人所必然要面對和解決的問題。而作為20世紀(jì)末在實(shí)踐和理論領(lǐng)域才出現(xiàn)的新命題—企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，則將給予義烏商人創(chuàng)業(yè)行為轉(zhuǎn)型一種新的嘗試。

義商創(chuàng)業(yè)行為轉(zhuǎn)型與企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

從根本上講企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是基于現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上的再一次創(chuàng)業(yè)，它與傳統(tǒng)的啟動創(chuàng)業(yè)（一次創(chuàng)業(yè)）有著較大差異，因此創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)行為也將有著顯著不同。具體差異如表1所示。

依據(jù)表1，義烏商人可進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)行為轉(zhuǎn)型。一是在創(chuàng)業(yè)動機(jī)上要從生存型創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展型創(chuàng)業(yè)。二是創(chuàng)業(yè)主體核心創(chuàng)業(yè)勝任力維度變革，即要從投資決策、模仿、資本力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織管理能力、愿景建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃和創(chuàng)新能力。三是義烏商人要改變傳統(tǒng)的“血緣或鄉(xiāng)緣”作為選擇創(chuàng)業(yè)“圈內(nèi)人”的狹隘觀念，要運(yùn)用企業(yè)管理制度盡可能激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)員工共同創(chuàng)業(yè)。四是從“跟隨性”創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾餮邪l(fā)的獨(dú)立發(fā)展模式，注重企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的研發(fā)和創(chuàng)新（2012年，作者與課題組成員抽取了3000位義烏市場經(jīng)營戶進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有11.27%的企業(yè)會將其銷售收入10%以上用于企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)，62.58%的被調(diào)查者用于生產(chǎn)研發(fā)的費(fèi)用只占銷售收入的5%以內(nèi)。這說明義烏企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對于生產(chǎn)研發(fā)重要性認(rèn)識不足，缺乏自主研發(fā)意識與能力）。五是義烏商人創(chuàng)業(yè)方式要從創(chuàng)立商貿(mào)型企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)向型和外向型多元創(chuàng)業(yè)方式。對于中小企業(yè)或者微型企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者可側(cè)重于外源型內(nèi)創(chuàng)業(yè)，主動適應(yīng)外圍產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈重構(gòu)，運(yùn)用代理、加盟、聯(lián)盟等多種方式再次創(chuàng)業(yè)。對于義烏大型企業(yè)來說，要側(cè)重于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方式尋求內(nèi)生型經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。六是義烏商人要突破狹隘的血緣、鄉(xiāng)緣“蜘蛛網(wǎng)”結(jié)構(gòu)，將創(chuàng)業(yè)剩余索取權(quán)以現(xiàn)代契約方式在內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體間合理分配。

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)運(yùn)行的一般模式分析

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)從本質(zhì)上講是基于現(xiàn)有企業(yè)組織基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)業(yè)。雖然在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)本身有差異且創(chuàng)業(yè)模式也有不同，但其運(yùn)行的一般模式大致相同。義烏企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)也基本遵循這樣的一般模式。

從圖1可以看出，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一般模式包含企業(yè)主產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)想法等八個具體環(huán)節(jié)，而這八個環(huán)節(jié)可以被劃分為四個階段。

（一）內(nèi)創(chuàng)業(yè)啟動階段

內(nèi)創(chuàng)業(yè)啟動階段是產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)想法并進(jìn)行創(chuàng)業(yè)主體組建階段。具體包括企業(yè)主產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)想法和激發(fā)組織內(nèi)外部成員或團(tuán)隊(duì)參與創(chuàng)業(yè)兩個環(huán)節(jié)。首先，組織外部環(huán)境特別是市場端的突發(fā)事件進(jìn)入企業(yè)主的“關(guān)注圈”，進(jìn)而激發(fā)企業(yè)主萌發(fā)變革現(xiàn)有企業(yè)組織的想法。而當(dāng)這種突發(fā)事件“牽引力”積累到一定程度時，企業(yè)主就會從內(nèi)創(chuàng)業(yè)“萌芽”轉(zhuǎn)向啟動。其次，當(dāng)企業(yè)主啟動內(nèi)創(chuàng)業(yè)時，必然要從組織內(nèi)外挑選合適的內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體。這不僅包括以企業(yè)主為核心的高層管理者，而且還包括現(xiàn)有工作團(tuán)隊(duì)或新組合團(tuán)隊(duì)。

（二）內(nèi)創(chuàng)業(yè)執(zhí)行階段

在企業(yè)主激發(fā)和引導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)主體主要通過兩種方式執(zhí)行內(nèi)創(chuàng)業(yè)。首先是內(nèi)源型內(nèi)創(chuàng)業(yè)，即主要運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部資源所進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)。主要包括以下五種方式：一是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新；二是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，如生產(chǎn)線革新等；三是新市場進(jìn)入；四是新業(yè)務(wù)開拓；五是基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)上進(jìn)行具有價值創(chuàng)造性的管理變革。其次是外源型內(nèi)創(chuàng)業(yè)，即主要運(yùn)用企業(yè)外部資源進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)方式，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購（兼并）、分包及外部風(fēng)險融資等。

表1 啟動創(chuàng)業(yè)、企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)中的義商創(chuàng)業(yè)行為

圖1 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)運(yùn)行的一般模式

（三）內(nèi)創(chuàng)業(yè)考核階段

內(nèi)創(chuàng)業(yè)第三階段是創(chuàng)業(yè)結(jié)果考核。它包含四個維度的平衡計(jì)分考核內(nèi)容：一是財務(wù)指標(biāo)考核；二是市場指標(biāo)及顧客評價，即從市場占有率、市場份額等指標(biāo)以及顧客美譽(yù)度、知名度等綜合評價產(chǎn)品或服務(wù)；三是除顧客外相關(guān)利益主體評價，即以企業(yè)價值鏈為核心，從供應(yīng)商、中間服務(wù)商、合作商等相關(guān)利益主體角度進(jìn)行綜合評價；四是可持續(xù)性成長指標(biāo)，主要以戰(zhàn)略情景描述思維方法，從員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，產(chǎn)品或服務(wù)的未來價值提升空間，市場未來預(yù)期等角度構(gòu)建產(chǎn)品、服務(wù)未來成長能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)成長預(yù)期。

（四）內(nèi)創(chuàng)業(yè)維持階段

內(nèi)創(chuàng)業(yè)第四階段是維持階段。其主要目的在于維持內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體動機(jī)及行為。具體包含四個環(huán)節(jié)：一是內(nèi)創(chuàng)業(yè)考核結(jié)果與既有目標(biāo)進(jìn)行比較性評估，以評價內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為價值；二是運(yùn)用考核結(jié)果修正原有創(chuàng)業(yè)行為及規(guī)劃；三是運(yùn)用科學(xué)方法評估內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體貢獻(xiàn)度，并在原有契約約束下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)利潤共享；四是企業(yè)主（內(nèi)創(chuàng)業(yè)啟動者）最終因獲得對整個創(chuàng)業(yè)結(jié)果的控制權(quán)、分配權(quán)以及按契約獲取的創(chuàng)業(yè)租金而維持其創(chuàng)業(yè)行為。與此同時，新的突發(fā)事件又有可能激發(fā)其新的創(chuàng)業(yè)想法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的再循環(huán)。

義烏企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的支撐體系建設(shè)

（一）義烏企業(yè)主的非人格化轉(zhuǎn)變

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)主承擔(dān)著內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為啟動者、推進(jìn)者等多重重要角色。而企業(yè)主要扮演好這些角色，必然得有充分的制度信任，但這與當(dāng)前義烏企業(yè)主現(xiàn)實(shí)心理有著較大差距：義烏企業(yè)大多為中小家族企業(yè)，呈現(xiàn)鮮明的以血緣為核心、家族關(guān)系為半徑的“家族圈”特點(diǎn)，其合作基礎(chǔ)仍然是人格信任。正因如此，義烏企業(yè)主必然要進(jìn)行非人格化轉(zhuǎn)變。其中最為核心的是要將人格信任轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃湃危ㄆ跫s信任）。具體地說，企業(yè)主要淡化家族圈邊界，基于崗位勝任力維度，運(yùn)用共同愿景、制度化契約等方式建立與員工之間的心理契約，以此引導(dǎo)、激發(fā)更多優(yōu)秀組織成員積極參與內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

（二）義烏企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體的識別與開發(fā)

內(nèi)創(chuàng)業(yè)除了需要企業(yè)主參與外，公司管理層、一線員工中的優(yōu)秀成員也可以是內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為的主要施動者，因此義烏企業(yè)要形成科學(xué)有效的內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體識別與開發(fā)機(jī)制。一是內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體識別。義烏企業(yè)要基于內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)建立與之對應(yīng)的能力模塊，在此基礎(chǔ)上細(xì)化能力類目，最終形成可衡量的崗位勝任力指標(biāo)體系。例如，根據(jù)March在1991年提出的雙元能力理論，內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體核心特質(zhì)是探索（觀察事物和發(fā)現(xiàn)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的探索能力等）與開發(fā)能力（“嫁接”知識、資源整合力及行動力等）。二是內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體開發(fā)。它主要包括內(nèi)創(chuàng)業(yè)動機(jī)激發(fā)、知識能力培訓(xùn)、變革心理調(diào)適等內(nèi)容。

（三）義烏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“雙元制”變革

內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部所進(jìn)行的局部或全局變革，因此它必然要協(xié)調(diào)組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)和內(nèi)創(chuàng)業(yè)活動兩者的關(guān)系。這就要求企業(yè)組織具有“雙元”制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)（Duncan在1976年提出了用“雙元”（ambidex-terity）概念來表述組織在內(nèi)外情境驅(qū)動下既能有效開展當(dāng)前業(yè)務(wù)，又能積極開發(fā)新的業(yè)務(wù)以適應(yīng)未來組織發(fā)展的一種能力）。然而義烏大多數(shù)企業(yè)都為直線型、直線職能制結(jié)構(gòu)，難以嵌入內(nèi)創(chuàng)業(yè)的新運(yùn)行軌道。為此義烏企業(yè)要對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適度變革以實(shí)現(xiàn)“雙元制”。一方面義烏企業(yè)在維持傳統(tǒng)非核心部門的正常運(yùn)行基礎(chǔ)上，軟化核心部門與企業(yè)其他部門、核心部門內(nèi)各組織之間的“堅(jiān)硬外殼”，以內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目導(dǎo)向重組核心部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以圓形組織結(jié)構(gòu)（1989年托普曼等公司提出了圓形組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是以圓形、并行的組織結(jié)構(gòu)替代垂直的金字塔型結(jié)構(gòu)。值得注意的是圓形組織結(jié)構(gòu)并不適合所有企業(yè)，也不適合企業(yè)中所有組織。所以本文主要關(guān)注核心部門的圓形組織結(jié)構(gòu)變革）替代傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)，從而形成內(nèi)創(chuàng)業(yè)的彈性軌道。另一方面，義烏企業(yè)要強(qiáng)化其“情境”驅(qū)動力，即要提高企業(yè)對外圍情境（如市場）的響應(yīng)能力。為此，義烏企業(yè)除了擴(kuò)大企業(yè)主關(guān)注圈以及提高其對突發(fā)事件響應(yīng)能力之外，通過培養(yǎng)有著探索和開發(fā)雙元能力內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體以形成更多的情境“觸發(fā)器”，并建立流暢、高效的內(nèi)部響應(yīng)渠道，最終使得內(nèi)創(chuàng)業(yè)在高靈敏度、高動態(tài)性、高彈性的組織結(jié)構(gòu)框架下得以有效運(yùn)行。

（四）義烏企業(yè)人力資源管理變革

企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)運(yùn)行對原有人力資源管理提出了挑戰(zhàn)：其不同于傳統(tǒng)雇傭關(guān)系的契約機(jī)制、不同于傳統(tǒng)績效考核的貢獻(xiàn)度評估、不同于傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的創(chuàng)業(yè)租金分享機(jī)制，都無法通過原有人力資源管理得到解決。因此義烏企業(yè)人力資源管理要針對內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體開發(fā)特定管理機(jī)制。第一，將單一雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)創(chuàng)業(yè)合作者的契約關(guān)系，即在內(nèi)創(chuàng)業(yè)主體識別和開發(fā)之后，義烏企業(yè)要針對內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目與相關(guān)主體建立合作者的契約關(guān)系。第二，將崗位績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)結(jié)果的貢獻(xiàn)度評價，即要從創(chuàng)業(yè)主體對創(chuàng)業(yè)績效貢獻(xiàn)度角度評估其個體的創(chuàng)業(yè)績效。第三，將技能、資歷、學(xué)歷等為基礎(chǔ)的薪酬機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)力商品化薪酬體制，即要從創(chuàng)業(yè)主體創(chuàng)業(yè)力在市場流通中的商業(yè)價值以及對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)度來確立其合理薪酬。第四，將工資或獎金折扣為主的契約違背風(fēng)險防范機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠跈?quán)激勵、情感承諾、職業(yè)升遷為主的風(fēng)險約束機(jī)制。

1.王麗平，李乃秋，許正中.中小企業(yè)持續(xù)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的動態(tài)管理機(jī)制研究—基于雙元能力的圓形組織結(jié)構(gòu)視角[J].科技進(jìn)步與對策，2011，28（8）

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本文為2012年浙江省金華市社科聯(lián)課題（2012yb144）“基于中小企業(yè)內(nèi)生性成長驅(qū)動的內(nèi)創(chuàng)業(yè)形成機(jī)制研究”的部分研究成果

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